業(yè)績(jī)低下、無(wú)敏捷度、變革遲緩的企業(yè)有一個(gè)共同特征：人才囤積。管理者們常常阻止他們最優(yōu)秀的員工在公司其他地方流動(dòng)。當(dāng)然，想要留住自己團(tuán)隊(duì)中的超級(jí)明星乃人之常情。但最終，這對(duì)企業(yè)、對(duì)相關(guān)個(gè)人都是有害的。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始以一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，而不是一個(gè)個(gè)的獨(dú)立王國(guó)，一個(gè)健康的企業(yè)就會(huì)慢慢形成。??

有關(guān)人才流動(dòng)的多項(xiàng)研究表明，主動(dòng)將員工調(diào)職到不同的崗位是當(dāng)今企業(yè)中最未得到充分利用但卻最有效的發(fā)展和文化提升手段之一。事實(shí)上，我們的同事在企業(yè)生產(chǎn)力研究所（The Institute For Corporate Productivity, i4cp）進(jìn)行的研究表明，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)（通過(guò)收入增長(zhǎng)、盈利能力、市場(chǎng)份額和客戶滿意度來(lái)衡量）強(qiáng)調(diào)人才流動(dòng)的可能性是業(yè)績(jī)低下企業(yè)的兩倍。

建立流動(dòng)文化是極健康企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，其好處顯而易見(jiàn)：跨職能部門的協(xié)作會(huì)增加，部門合作得以增強(qiáng)，創(chuàng)新得以提升，企業(yè)更多地開(kāi)始以一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，而不是一個(gè)個(gè)的獨(dú)立王國(guó)。

盡管存在這些好處，但很少有企業(yè)會(huì)優(yōu)先考慮人才流動(dòng)或制定有正式的人才流動(dòng)方案。隨著企業(yè)開(kāi)始走出疫情，這一問(wèn)題對(duì)于留住最優(yōu)秀員工、提升員工隊(duì)伍技能、使其在未來(lái)更加靈活至關(guān)重要。

企業(yè)在如何維持人才固定

人才流動(dòng)不僅僅是將人員從一個(gè)部門調(diào)到另一個(gè)部門。頂級(jí)企業(yè)將這種操作視為發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和部署人才以滿足企業(yè)之需的能力。在疫情期間，“滿足企業(yè)需求”具有了新的含義，而且接受人才流動(dòng)的企業(yè)——如3M公司，該公司迅速重新部署資源來(lái)制造和分銷PPE（個(gè)人防護(hù)裝備）——在2020年表現(xiàn)良好?？焖?、戰(zhàn)略性地部署所需技能的能力，隨時(shí)配備員工的能力，適應(yīng)意外情況的能力——這些都是在需要高度靈活性的時(shí)期界定欣欣向榮企業(yè)的特征。

雖然人才流動(dòng)通常被描述為績(jī)優(yōu)員工的升遷，但實(shí)際上，它可能包含多種流動(dòng)類型。它可能意味著將某人橫向調(diào)動(dòng)到另一個(gè)業(yè)務(wù)組或部門，或者子公司，或者另一個(gè)地區(qū)。甚至?xí)簳r(shí)調(diào)到另一家公司。它甚至可能意味著讓某人低就，以便他們最終升遷。所有這些都有助于招聘和留住人才。在任何企業(yè)中，大量的新事業(yè)機(jī)會(huì)是吸引并留住頂尖人才的一個(gè)特點(diǎn)，對(duì)任何人事經(jīng)理都應(yīng)該有吸引力。

然而，應(yīng)該有吸引力是人們避而不談的事情。人才流動(dòng)的主要障礙幾乎總是管理者。一半的企業(yè)（以及74%的業(yè)績(jī)低下企業(yè)）報(bào)告稱，經(jīng)理未能鼓勵(lì)員工流動(dòng)是他們?nèi)瞬帕鲃?dòng)的最大障礙。經(jīng)理們非常小心地抓住他們團(tuán)隊(duì)中的明星員工不放，以至于他們經(jīng)常玩些花招來(lái)留住人才。我們可能都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的故事：經(jīng)理們故意把他們的優(yōu)秀員工隱藏起來(lái)，這樣就沒(méi)有人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們。

這事很難怪他們。事實(shí)上，多數(shù)企業(yè)都鼓勵(lì)他們這樣做。當(dāng)經(jīng)理們?cè)谄髽I(yè)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)上取得成功時(shí)——通常是純業(yè)務(wù)指標(biāo)——他們就希望留住那些促成他們成功的人才。如果你曾經(jīng)管理過(guò)員工，你很可能犯了這個(gè)毛病。

創(chuàng)造流動(dòng)文化

1.給予經(jīng)理激勵(lì)、

改變這種態(tài)勢(shì)的首要關(guān)鍵是重新評(píng)估企業(yè)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)其經(jīng)理們的方式。在世界上一定比例的最優(yōu)秀企業(yè)中，人盡皆知的是，要持續(xù)輪換人才——特別是高潛力人才——他們需要將其納入經(jīng)理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使其成為業(yè)績(jī)考核程序的一部分。這些企業(yè)經(jīng)常高調(diào)地提供內(nèi)部認(rèn)可，并對(duì)經(jīng)理們培養(yǎng)員工、為員工提供進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會(huì)的能力予以補(bǔ)償。簡(jiǎn)言之，他們建立了一種期待流動(dòng)性的文化，以及一種依賴于這種流動(dòng)的環(huán)境。

當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，那些過(guò)去囤積人才的人身上會(huì)發(fā)生一件有意思的事：他們變成了人才吸鐵石。人人都希望自己為之效力的人擁有促進(jìn)員工事業(yè)發(fā)展的聲譽(yù)。

2.減少官僚主義和污名化

另一個(gè)障礙是，公司為從內(nèi)部填補(bǔ)空缺職位而通常建立的官僚制度。經(jīng)理們更愿意從外部物色人才，因?yàn)檎衅高^(guò)程通常容易得多，而且可以避免沖突。在許多企業(yè)中，內(nèi)部“挖角”通常不受歡迎。如果招聘經(jīng)理想把內(nèi)部員工調(diào)到他們的團(tuán)隊(duì)或部門，而不是從外部招聘，我們會(huì)讓他們經(jīng)歷更多步驟。

從員工的角度來(lái)看，現(xiàn)象類似。外部機(jī)會(huì)并不會(huì)隨用人管理規(guī)則而到來(lái)。從外部盯上職位不會(huì)產(chǎn)生什么惡名，而從內(nèi)部覬覦可能會(huì)付出巨大的政治代價(jià)?！拔沂莻€(gè)行尸走肉了”——當(dāng)我好幾個(gè)朋友被發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)了內(nèi)部其他職位的時(shí)候，他們都這樣說(shuō)。員工尋找外部工作時(shí)不會(huì)受工資級(jí)別或工作級(jí)別的禁錮，但這通常仍然適用于內(nèi)部。最后，當(dāng)他們著眼外部的時(shí)候，他們可以擺脫任何已貼在他們的職位、級(jí)別、薪酬、部門等上的標(biāo)簽，這些標(biāo)簽通常會(huì)阻礙內(nèi)部的流動(dòng)。

為了解決這一問(wèn)題，開(kāi)明的企業(yè)開(kāi)始在內(nèi)部采用人才生態(tài)系統(tǒng)法，依據(jù)最佳技能與手頭工作的匹配來(lái)配備員工，而不是依據(jù)距離的遠(yuǎn)近，甚至職位的高低。此事的關(guān)鍵在于對(duì)員工隊(duì)伍的技能和能力進(jìn)行分類，使其更加靈活，并從內(nèi)部填補(bǔ)職位空缺。通常，某一空缺職位的最佳人選在企業(yè)中已經(jīng)存在，但員工隊(duì)伍數(shù)據(jù)的缺乏致使招聘經(jīng)理無(wú)法發(fā)現(xiàn)他們。一個(gè)活躍的人才生態(tài)系統(tǒng)讓員工在企業(yè)中頻繁流動(dòng)這樣的事情可以為人接受，并且減少挖人墻腳的感覺(jué)或申請(qǐng)內(nèi)部空缺職位的羞辱感。

3.將人才流動(dòng)視為格架而非梯子

在前一情形中，員工被鼓勵(lì)在關(guān)鍵決策者的管理下在整個(gè)企業(yè)中流動(dòng)，以施展他們的能力。我們的研究表明，支持橫向流動(dòng)和鼓勵(lì)工作調(diào)遣與市場(chǎng)表現(xiàn)有很強(qiáng)的相關(guān)性。過(guò)程的透明度也是如此。業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)向員工明確人才流動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的可能性要大4.5倍。

實(shí)行橫向調(diào)動(dòng)也解決了與流動(dòng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)之一——撞到玻璃天花板。當(dāng)企業(yè)只從高就的角度看待流動(dòng)時(shí)，擁有可供職的職位十分重要。如果企業(yè)缺乏讓員工調(diào)任的職位，或者升遷的機(jī)會(huì)有限，那么這通常會(huì)讓員工感到前途止步。我們發(fā)現(xiàn)，39%的雇主認(rèn)為缺乏職位是人才流動(dòng)的障礙。

將企業(yè)作為格架縱橫攀爬也可以創(chuàng)造一種更具包容性的文化，提高多元化程度。當(dāng)流動(dòng)頻繁時(shí)，拉幫結(jié)派以及內(nèi)、外部人士相互對(duì)立的感覺(jué)會(huì)被最小化。這也有助于留住各種不同的人才，否則，如果流動(dòng)只被視為向上升遷，他們可能會(huì)對(duì)難有空缺的高級(jí)職位感到氣餒。

4.自如應(yīng)對(duì)變革

人才流動(dòng)通常無(wú)以立足的最后一個(gè)原因是：它需要頻繁地變革。雖然多數(shù)企業(yè)在疫情期間發(fā)現(xiàn)了靈活性的重要性，但頂級(jí)企業(yè)向來(lái)知道它的重要性。如果員工將變革描述為難以應(yīng)付、令他們精疲力盡或破壞了他們正常工作的穩(wěn)定，那么他們很可能是在一個(gè)業(yè)績(jī)低下的企業(yè)中工作。業(yè)績(jī)最優(yōu)企業(yè)的員工不僅更有可能表示變化是常態(tài)，事實(shí)上也是商業(yè)模式的一部分，而且他們通常將其描述為一種機(jī)會(huì)。這類企業(yè)中有好幾家甚至?xí)?jīng)常性地推出變革，其依據(jù)的理論是：持續(xù)的改變實(shí)際上會(huì)提高生產(chǎn)力。

積極的人才流動(dòng)文化有助于將自滿情緒降低到最低程度，創(chuàng)造一個(gè)健康變化的環(huán)境——同時(shí)也創(chuàng)造一個(gè)能夠應(yīng)對(duì)意外情況的靈活環(huán)境。如果你對(duì)提高敏捷性感興趣，現(xiàn)在是時(shí)候納入一些健康的內(nèi)部流動(dòng)性，并在整個(gè)組織中創(chuàng)造更多的人才吸引元素。

關(guān)鍵詞：人才管理

凱文·奧克斯（Kevin Oakes） | 文

凱文·奧克斯是企業(yè)生產(chǎn)力研究所(The Institute for Corporate Productivity, i4cp)的CEO，著有《文化革新：打造不可撼動(dòng)企業(yè)的18項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)》（Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company）一書(shū)。

劉雋 | 編輯