策劃 | 張遠方老師

整理 | E商高研院（實效EMBA組）

導讀：

現在可不是那么好賺的。每個人都要去干更困難的事情。將來，還是要靠自己的能力，去賺錢。

其中有一項很重要，卻又常常被忽略的本事是：管理。

管理者，一定要學著把牌發(fā)對。公司每天都會有人和你匯報、請示、討論，向你要牌。

發(fā)對了，會產生正確的價值。給錯了，就會造成混亂。

而管理者手上握著的5張牌，一定要看清楚，想明白！

第一張牌：時間

時間，是第一張重要的牌。

許多人都會告訴你，如果有更多的時間，我肯定會比現在更好。六個月內，我一定會有一個令人滿意的結果?？墒牵娴氖沁@樣么？他真的需要更多的時間，或者只是為了拖延？

你要判斷。判斷這個人，是不是成長者。時間，只能給成長者。

一個人好不好，有很多個維度。最常見的兩個維度是，態(tài)度和能力。

我們的確需要很好的工作態(tài)度和優(yōu)秀的員工，但你也知道，這很難。我將會在“態(tài)度”上毫不遲疑。因為態(tài)度能激發(fā)人們的積極性。

一個人的心態(tài)好，就意味著他還有成長的余地。一個人想要長大，就應該多花點時間。

在我的這個小型公司，我常常跟我的同事們說，我不是怕你們的實力不夠，而是怕你們的發(fā)展速度太慢。因為當一個人停止生長的時候，他的組織就會停止發(fā)展，最終都會變老，最終死去。

每做一件事情的時候，事前多思考，事后多復盤。我不會因為沒有實現結果而憤怒，但我會為你沒有成長而生氣。

成長，是最好的療愈，也是最好的贊美。

但是，要讓成人有足夠的時間，也就是說，一個人不想長大，就不能有足夠的時間。如果把時間留給一個懶惰、懶惰、驕傲的人，那就是打錯了牌。如果你有一些經營的經歷，你就會明白這會給你帶來多大的麻煩。得不償失。

讓時間給那些以肉眼可見的速度成長的人們吧。那么，要有耐心，靜靜的等著它們的爆發(fā)。

所以，可以試著做組織的人才盤點，看看哪些是有潛力成長的人，你可以給他們更多的時間，陪伴他們成長。這張名單，可能就是未來的基本盤。

第二張牌：保護

如果有人做了錯事，來找你尋求庇護，你會同意么？

這是一張王牌，不能隨便交給別人。因為它代表著你要鼓勵的行為和保護的人。

只有創(chuàng)新者才能保住這一牌。

發(fā)明家的工作，就是要嘗試，要嘗試，就會犯錯誤，犯下大錯誤。但是，在這種情況下，保護創(chuàng)新的積極性，同時也可以保護創(chuàng)新成果。

如果沒有對創(chuàng)新者的保護，那么這個組織很有可能會出現問題。

所有人都看向了一個方向，我也看了過去，很明顯，是一位大領導。這位上司不動聲色，既沒有同意，也沒有反對。所有人都不敢說話。

每當看見這一幕，我就會意識到，這樣的公司，要想有什么創(chuàng)新和發(fā)展，幾乎是不可能的。連點頭、微笑都要經過老板同意才行，生怕出錯，誰愿意冒險？一旦失誤，就沒有任何的防護。

一個好的老板，一個優(yōu)秀的管理者，應該培養(yǎng)允許犯錯的文化，保護那些創(chuàng)新者。

比如可以這樣，學習亞馬遜的一種做法。

如果你是一個管理者，你的下屬有一個好主意，你的默認答案就是“Yes (同意)”。如果你想要拒絕，那就得用兩頁的時間來解釋你的觀點。

換句話說，要提高否定的難度，才能激發(fā)和保護更多的創(chuàng)意。

不過，這還遠遠不夠。我認識的一些人可能會問，一個機構如何能夠容忍任何的失誤？

是的，還有一個問題，那就是要把數學的錯誤和高的錯誤區(qū)別開來。

數學上的錯誤，是最低級的。由于疏忽，由于疏忽，由于自負而犯錯，這是一種愚昧。不能保護的低級錯誤。而高數值的失誤，就是對創(chuàng)新的一種冒險，這是必須要允許的。

保護創(chuàng)新者，這是企業(yè)能長遠發(fā)展的關鍵。

要記住，創(chuàng)新不是為了取悅媒體，讓他們開心；也不是為了取悅資本，讓股價短期上漲；更不是為了取悅上級，讓自己的考核指標更好看。創(chuàng)新總是發(fā)自于內心，是純粹的熱情。要保護好。

第三張牌：鼓勵

那么，這一次，該給誰呢？努力的人，應該得到鼓勵。

那些付出百分之百，乃至百分之一百二十的努力來完成一項任務的人，是最應該受到鼓舞的。由于勤奮、勤奮、堅韌，有時候會成為一種不能傳承的特質。

我還記得，我在微軟工作的時候，周圍都是一群人。所有人通宵加班，只為盡快處理好顧客的問題。特別是跟美國人交流的時候，因為時差的關系，不得不在晚上。

當初的上海美羅大樓，是一棟五到六樓的辦公大樓。加班到深夜，可以稍事休息。

可是，每天早晨，許多雇員都會早早地將工牌丟在床上，就像大學生們在爭奪教室的位置。他們并不想在午餐時間里搶占位置，而是想要在辦公室里通宵睡覺。再遲一步，恐怕就沒機會了。

但搶不到，也沒關系。在茶水間有很多睡袋。睡地上也可以。我就常常拿一個睡袋，睡在會議室。第二天，搞清潔的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。

然后，去茶水間找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃須刀，洗臉刷牙。在每一層辦公室，也有兩間淋浴房，也可以去沖個澡。換下來的衣服，也不用擔心。阿姨會拿去干洗，洗完之后整整齊齊送回來給你。

但是，萬一連睡袋都沒有搶到怎么辦？微軟和美羅大廈樓下的一家酒店有協(xié)議，帶著工卡和身份證，不用押金，不用結賬，直接入住。行政部會統(tǒng)一結算。

吃飯的問題，也能解決。微軟GTEC在19樓有專門的食堂，從午餐到晚餐都免費供應。

也就是說，如果你愿意，可以一輩子不走出這棟大廈。

所有人都在拼命地工作，卻沒有一個人感到吃虧。工作多一倍，能力就多一分。這玩意就是自己的，誰也別想拿走。

我不想讓所有人都加班，我的身體才是最重要的。這可不是什么好事。我只是想說，有時候沒有必要那么斤斤計較，我做的多，他做的少，他卻做的很少。

沒有人做的少，也沒有人不努力，只不過你看不到罷了。如果可以的話，那就多加努力，對他也是有好處的。

如果管理者，發(fā)現還有人愿意勤奮和努力，那也不要吝嗇鼓勵。因為這特別難得。

第四張牌：獎勵

這一張牌，很多人經常給錯。很多組織管理混亂的根源，也出在這里。

獎勵，只能給產出者。

有一句話是這么說的：我們應該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。

這句話的本質，是說在一個組織里，還是應該用業(yè)績說話。組織不應該是關系文化，不應該是官僚文化，而應該是業(yè)績文化。業(yè)績面前，人人平等。

當一個組織有比“業(yè)績”和“產出”更重要的算法時，就會變得一塌糊涂。有人會拿性別說事，搞性別歧視。有人會拿資歷說事，排誰先誰后。有人會拿職位說事，論官大官小。有人會拿身份說事，說臨時正式。

大家都是平等的。

華為曾經就干過一件事，收回所有員工的工牌，再重新發(fā)回去。最早的員工編號，都是順序的，從1號，到100號，1000號，10000號。然后華為有了十幾萬員工時，看到一個編號幾百的員工，馬上畢恭畢敬，這是元老啊。

任正非要求人力資源部，工牌收回來，隨機編號，打亂重新發(fā)。這就是不想讓資歷，蓋過能力。

所以，一個成熟的組織，應該以能力為導向、以業(yè)績?yōu)閷?、以產出為導向，給產出者獎勵。

我在自己的公司也常和員工說，你們不用“向上管理”我。不用想著今天是不是要匯報什么，也不用想著明天是不是要和我多吃一頓飯。我不關心。

我更關心大家的業(yè)績和產出。這樣組織能把標準拉齊，也能約束我自己的權力。

記住，獎勵這張牌，只能給有產出的人。不能亂給。更不能全憑自己的好惡沒有原則地給。

第五張牌：懲罰

最后還有一張牌，懲罰。懲罰，要給違規(guī)者。

違背流程制度價值觀的人，要罰。

管理者不能當老好人，把懲罰鎖在柜子里。可以菩薩心腸，但必要的時候，要雷霆手段。沒有懲罰的公司，也就失去了底線和原則。

聯想的創(chuàng)始人柳傳志，很討厭別人遲到。所以他定了一個規(guī)矩：遲到罰站1分鐘。聽起來挺簡單的。他自己遲到，也以身作則，甘愿受罰。

不過有一次，他的老領導遲到了。這就很麻煩，面子有點抹不開。那柳傳志作為晚輩，替老領導罰站一次吧。下不為例。這樣行嗎？

柳傳志對老領導說，你站完后，我也到你家站1分鐘。老領導站出了一身汗，他也坐出了一身汗。當時的確尷尬，但沒有辦法，必須嚴格執(zhí)行。

所以，優(yōu)秀的管理者，該罰的時候一定要罰。

我也建議很多組織，平時考核的時候，要同時看兩個東西：

1. 目標完成了沒有？

2. 用什么方法完成的？

第一點，是看能力和產出。第二點，就是看制度和價值觀。如果有人違背了制度和價值觀，那么結果即使是好的，也應該要罰。

懲罰這張牌，是組織理性的剎車。

最后的話

每個管理者的手上，都有5張牌。這5張牌，要給對。

給成長者以時間；

給創(chuàng)新者以保護；

給努力者以鼓勵；

給產出者以獎勵；

給違規(guī)者以懲罰。

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