這是最好的時(shí)代，也是最糟糕的時(shí)代。

——查爾斯·狄更斯《雙城記》

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，新冠病毒大流行是對(duì)危機(jī)管理的一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是一次實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，練習(xí)如何做出痛苦抉擇、保持鎮(zhèn)定、展現(xiàn)信心和提供寬慰。

在這場(chǎng)大流行病之前，每個(gè)公司都有問(wèn)題，其中許多可以忽略不計(jì)，但現(xiàn)在，這些問(wèn)題都擺到了桌面上。價(jià)值可能難以提取，但現(xiàn)在是前所未有的好時(shí)機(jī)，可以用來(lái)創(chuàng)造積極、富有成效和持久的變革。

在面臨危機(jī)和困境之時(shí)，很多企業(yè)第一反應(yīng)措施首先是裁員，但在休伯特·喬利休伯特·喬利（Hubert Joly）（全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買(mǎi)前掌門(mén)人）看來(lái)，這是一種血腥的運(yùn)動(dòng)，一場(chǎng)逐底競(jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)對(duì)公司員工數(shù)量、支出和客戶(hù)服務(wù)的惡性削減。

當(dāng)休伯特決定去百思買(mǎi)工作時(shí)，他已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)參與了6次公司重大轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的百思買(mǎi)正在遭遇目前中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)正面臨的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和數(shù)字化挑戰(zhàn)，瀕臨破產(chǎn)，但卻他迎難而上，領(lǐng)導(dǎo)這家被預(yù)期破產(chǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，扭虧為盈。

休伯特認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)，不應(yīng)該首先倡導(dǎo)裁員、削減支出等消極措施，關(guān)注“員工”本身才是成功扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵。企業(yè)是否能生存下去取決于員工的狀態(tài)——他們的活力、是否關(guān)心顧客和利益相關(guān)者。

2012年，當(dāng)時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為美國(guó)傳統(tǒng)電器零售巨頭百思買(mǎi)（BEST BUY）要完蛋了。那時(shí)，該公司的利潤(rùn)曾在一個(gè)季度之內(nèi)驟降了將近90%。但奇跡發(fā)生了。在此后的這數(shù)年里，百思買(mǎi)實(shí)現(xiàn)了“滿(mǎn)血復(fù)活”：收入以0.63%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，2020年第一財(cái)季的凈利潤(rùn)為7.35億美元，營(yíng)收達(dá)148億美元。那么，究竟發(fā)生了什么，讓一家瀕臨破產(chǎn)的傳統(tǒng)電器零售巨頭起死回生？百思買(mǎi)的奇跡，又是如何締造的呢？

在休伯特的新作《商業(yè)的核心：新時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則》中以百思買(mǎi)扭虧為盈的真實(shí)案例為基礎(chǔ)，總結(jié)了3個(gè)實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”的基本原則——始終始于人，始終終于人，發(fā)揮人的能力。

這3個(gè)原則或許可以幫助新時(shí)代的企業(yè)家及管理者在面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，從根本上重新思考如何看待工作、如何定義公司、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，成功走出經(jīng)營(yíng)困境。

Part 1

始終始于人

2012年9月4日，是我擔(dān)任百思買(mǎi)CEO的第一天。我沒(méi)有去明尼蘇達(dá)里奇菲爾德的公司總部，而是駕車(chē)去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克勞德，這是一個(gè)緊靠密西西比河，位于明尼蘇達(dá)州農(nóng)田中心的小鎮(zhèn)。上班的前幾天，我將會(huì)在迪威臣大街的百思買(mǎi)門(mén)店工作。

1. 向一線(xiàn)學(xué)習(xí)

我不僅是百思買(mǎi)的新手，也是零售業(yè)的新手，我有很多東西要學(xué)。我也知道向一線(xiàn)人員傾聽(tīng)是最好的學(xué)習(xí)方式。

他們知道很多百思買(mǎi)的真實(shí)情況。很多！例如，在那次晚餐上，一位銷(xiāo)售人員指出，百思買(mǎi)網(wǎng)站的搜索引擎有問(wèn)題，顧客找不到他們想要的東西。他在搜索欄里輸入“灰姑娘”，搜索引擎會(huì)列出來(lái)一系列尼康相機(jī)。我簡(jiǎn)直不敢相信。

在吃甜點(diǎn)時(shí)，我還發(fā)現(xiàn)員工們對(duì)幾個(gè)月前的員工折扣的減少感到不快。許多人之所以來(lái)百思買(mǎi)工作，部分是因?yàn)樗麄儫釔?ài)電子產(chǎn)品，但那個(gè)決定取消了他們非常珍視的一項(xiàng)福利。他們說(shuō)更令人惱火的是，董事會(huì)決定同時(shí)為留住某些高管推出“留任獎(jiǎng)金”，以讓他們?cè)诠窘?jīng)歷動(dòng)蕩之時(shí)繼續(xù)工作。

第二天，我和門(mén)店經(jīng)理馬特·諾斯卡共進(jìn)午餐。就像作為神秘購(gòu)物者的經(jīng)歷一樣，我在當(dāng)天早些時(shí)候就注意到CD（激光唱片）、DVD（數(shù)字通用光盤(pán)）和電子游戲占據(jù)了大量的樓面空間。我抓起一張餐巾紙，問(wèn)馬特能否粗略地畫(huà)一張門(mén)店的平面圖。他畫(huà)的草圖顯示，大約五分之一的樓面空間專(zhuān)門(mén)用于實(shí)體媒體，而實(shí)體媒體正迅速被在線(xiàn)流媒體取代。另外，手機(jī)只占了門(mén)店空間很少的一部分（4%），即使手機(jī)的需求在迅速增長(zhǎng)。像榨汁機(jī)、攪拌機(jī)和咖啡機(jī)這樣的小電器既受歡迎又賺錢(qián)——這個(gè)市場(chǎng)在美國(guó)的市場(chǎng)價(jià)值約160億美元，而且還在增長(zhǎng)。不幸的是，這些東西在圣克勞德幾乎見(jiàn)不著。我只在門(mén)店最里面隱藏的貨架上，發(fā)現(xiàn)了一臺(tái)孤零零的攪拌機(jī)。這顯然是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。

回到門(mén)店，我觀(guān)察顧客。我發(fā)現(xiàn)他們會(huì)和門(mén)店銷(xiāo)售聊一會(huì)兒，有時(shí)候什么都不買(mǎi)就離開(kāi)了。他們把這兒當(dāng)作展廳―咨詢(xún)建議和選定產(chǎn)品，但是去網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得網(wǎng)上的價(jià)格便宜。這讓銷(xiāo)售人員感到氣餒。

我很好奇，為什么聽(tīng)了門(mén)店銷(xiāo)售的意見(jiàn)，顧客會(huì)依然在百思買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)商品，我們能提供什么別的零售商提供不了的服務(wù)。銷(xiāo)售人員已經(jīng)盡其所能呈現(xiàn)自己的觀(guān)點(diǎn)，但他們的觀(guān)點(diǎn)既不一致，也不是特別令人信服。這使得我意識(shí)到，公司沒(méi)有給門(mén)店員工這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的明確答案，這意味著顧客也可能不知道他們?yōu)槭裁匆野偎假I(mǎi)。

我在百思買(mǎi)圣克勞德門(mén)店見(jiàn)習(xí)快結(jié)束時(shí)，我和馬特·諾斯卡開(kāi)了個(gè)會(huì)，他告訴我，百思買(mǎi)總部列出了三四十個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量門(mén)店的績(jī)效，從門(mén)店卡片的申請(qǐng)和延長(zhǎng)保修期到按產(chǎn)品類(lèi)別銷(xiāo)售的配件數(shù)量。每個(gè)總部部門(mén)都在推進(jìn)他們自己的指標(biāo)，說(shuō)他們的指標(biāo)最重要，這使得一線(xiàn)員工和門(mén)店經(jīng)理不知道應(yīng)該關(guān)注什么?？偛扛静辉诤踹@些指標(biāo)有什么用或者是不是以顧客為中心。店員們感到不安、困惑甚至不知所措。

在最初的幾天里，我所做的就是傾聽(tīng)店員的心聲，觀(guān)察門(mén)店的狀況，絕不會(huì)專(zhuān)盯著各種報(bào)表或與其他高管坐在總部開(kāi)會(huì)。幾天下來(lái)，傾聽(tīng)新同事的意見(jiàn)，觀(guān)察他們的工作，對(duì)于我們可以做些什么，而且是立馬做去扭轉(zhuǎn)商業(yè)局面，我有了許多想法。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)陷入困境時(shí)，傾聽(tīng)一線(xiàn)員工的意見(jiàn)是快速找出是哪些“瘋狂、愚蠢”的東西阻礙了企業(yè)發(fā)展的最佳途徑，就像我后來(lái)告訴門(mén)店經(jīng)理的那樣。百思買(mǎi)的局面扭轉(zhuǎn)就是始于圣克勞德的店員。

2. 選人是第一位的

從人開(kāi)始意味著你要確保擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)做得好，功勞要?dú)w一線(xiàn)員工。如果企業(yè)陷入困境，高管必須承擔(dān)責(zé)任。

百思買(mǎi)當(dāng)時(shí)身處困境，因此高管層應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，但這并不意味著我要開(kāi)始更換高管團(tuán)隊(duì)人員。我在第一天就告訴高管團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人開(kāi)局都是“A”，需要他們自己來(lái)維持這種地位。

有時(shí)候，這是個(gè)自我選擇的過(guò)程。沒(méi)過(guò)多久，我們就發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)中哪些人沒(méi)有能力或不愿意做出必要的犧牲，最后不得不讓其離開(kāi)。

我們從內(nèi)部提拔了一些領(lǐng)導(dǎo)者，包括那些成功推動(dòng)我們手機(jī)業(yè)務(wù)的高管。我們也引進(jìn)了新人。我有幸說(shuō)服了莎倫·麥柯勒姆加入百思買(mǎi)做首席財(cái)務(wù)官，她曾經(jīng)擔(dān)任威廉姆斯―索諾瑪?shù)氖紫?cái)務(wù)官和首席運(yùn)營(yíng)官，威廉姆斯―索諾瑪是一家成功的多渠道零售商。她正是我們所需要的女性：投資者尊重她，她在電子商務(wù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，她是一位親力親為的運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。另外，司各特·德奇斯拉格將他在億客行的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)帶到百思買(mǎi)，來(lái)運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)部門(mén)。

管理層的變化也激勵(lì)了公司下面的員工，他們將這種變化視為高管層重視績(jī)效的強(qiáng)烈信號(hào)。

從人開(kāi)始還意味著與迪克·舒爾茨重修舊好，他創(chuàng)立了百思買(mǎi)，目前仍是公司最大的股東。

3. 用夢(mèng)想打造團(tuán)隊(duì)

2012年5月，迪克·舒爾茨辭去百思買(mǎi)董事長(zhǎng)一職，那時(shí)我還沒(méi)有被任命為公司CEO。到我9月開(kāi)始工作的時(shí)候，他已經(jīng)發(fā)起將公司私有化的攻勢(shì)，并與董事會(huì)發(fā)生了沖突。在我看來(lái)，一家公司與其創(chuàng)始人起沖突是很瘋狂的事。

我非常欽佩迪克所取得的成就，對(duì)我們的員工也是這么說(shuō)的。無(wú)論我們是要私有化，還是上市，他都將是百思買(mǎi)的創(chuàng)始人和最大股東，我想和他建立一種積極的關(guān)系。

2012年10月，在圣克勞德工作一個(gè)月后，我去了迪克·舒爾茨家族基金會(huì)辦公室，那里距離百思買(mǎi)的總部只有幾分鐘的路程。我穿著西裝，打著領(lǐng)帶走進(jìn)迪克的辦公室，把我的簡(jiǎn)歷遞給了他?！罢Ｇ闆r下，您應(yīng)該要面試我的，”我解釋道，“所以我想適當(dāng)?shù)刈晕医榻B一下?！钡峡撕髞?lái)告訴我，我的姿態(tài)觸動(dòng)了他。

迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企業(yè)，而我沒(méi)有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他對(duì)百思買(mǎi)了如指掌，而我是個(gè)門(mén)外漢。

盡管如此，我們還是找到了共同點(diǎn)。迪克給我的印象是一個(gè)真正善良、有愛(ài)心的人。他只是擔(dān)心自己建立的企業(yè)的發(fā)展路徑，想要為此做點(diǎn)什么。我和他分享了一些關(guān)于人和客戶(hù)的基本經(jīng)營(yíng)理念。我還表示，我無(wú)意盲目削減門(mén)店和員工數(shù)量，我認(rèn)為這兩項(xiàng)是百思買(mǎi)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們結(jié)束談話(huà)時(shí)，隔閡已經(jīng)消除。

最終，迪克·舒爾茨同意在4月以新的頭銜―名譽(yù)董事長(zhǎng)重新加入公司。盡管他沒(méi)有重新加入董事會(huì)，但他同意為我提供明智的建議。百思買(mǎi)這個(gè)大家庭又團(tuán)聚了。

戰(zhàn)爭(zhēng)正式結(jié)束，我們可以把人才聚集在一起，扭轉(zhuǎn)時(shí)局了。

Part 2

始終終于人

當(dāng)然，我們不得不勒緊褲腰帶，因?yàn)榘偎假I(mǎi)的成本太高了，但我們最后才會(huì)考慮裁員。這意味著，當(dāng)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，裁員是最后的選擇而不是首選。

這是讓―馬利·狄卡彭特里多年前告訴我的另一個(gè)智慧：

在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，首要任務(wù)是增加收入，其次是減少非工資支出，最后是優(yōu)化與員工福利相關(guān)的成本。如果這三個(gè)辦法還不夠，那么也只有在這個(gè)時(shí)候，才應(yīng)該考慮裁員，要讓“人”處于有目的的人類(lèi)組織的中心。

一些分析師一直強(qiáng)烈要求“流血運(yùn)動(dòng)”―建議百思買(mǎi)關(guān)閉門(mén)店并裁員。關(guān)閉門(mén)店，裁員，收入減少。但大規(guī)模關(guān)店并不是解決辦法。我從之前的經(jīng)驗(yàn)中得知，最后才考慮裁員的公司是如何更好地復(fù)蘇的。

我想到了卡爾森德國(guó)分部，因?yàn)槲覀兏冻隽舜鷥r(jià)，并試圖裁員。下面是我們?cè)谧尐D馬利所說(shuō)的原則的基礎(chǔ)上采取的一些措施。

1. 增加收入

首要任務(wù)是增加收入。行業(yè)分析師一直在預(yù)測(cè)大型零售商的死亡，并將其歸咎于線(xiàn)上零售的競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們決定直面亞馬遜的挑戰(zhàn)。

2012年10月，我們宣布我們將與在線(xiàn)零售價(jià)格保持一致，當(dāng)然包括亞馬遜的價(jià)格。這樣客戶(hù)就沒(méi)有理由再去門(mén)店展廳。我們可以把同樣的客流量轉(zhuǎn)化成更多的銷(xiāo)售額。我們?cè)谥ゼ痈绲拈T(mén)店悄悄地測(cè)試了這個(gè)想法，分析得出的結(jié)論就是，我們賭對(duì)了，銷(xiāo)售額的增加會(huì)彌補(bǔ)調(diào)價(jià)帶來(lái)的損失。我們的決定引起了很大的反響。

我們還改進(jìn)了我們的網(wǎng)站和網(wǎng)上購(gòu)物方式。不會(huì)再出現(xiàn)搜索“灰姑娘”彈出尼康相機(jī)的現(xiàn)象。

我們最有效的措施之一就是開(kāi)啟了在線(xiàn)訂單可以從百思買(mǎi)門(mén)店直接發(fā)貨。因?yàn)榘偎假I(mǎi)門(mén)店方圓10英里的范圍內(nèi)住著當(dāng)?shù)?0%的人口，這就大大縮短了我們網(wǎng)上購(gòu)物的快遞時(shí)間，有助于促進(jìn)網(wǎng)上銷(xiāo)售。我們也努力讓我們的門(mén)店購(gòu)物變得更愉快和更有收獲。

我們還徹底整改了門(mén)店布置，擴(kuò)大了手機(jī)、平板電腦和家用電器等不斷增長(zhǎng)的類(lèi)別的占地空間，CD和DVD等媒體的占地面積大幅減少。

2. 減少非工資支出

接下來(lái)，我們大力減少非工資支出。我們最初努力在幾年內(nèi)減少7.25億美元的成本。我們可以削減的成本很多，但這仍然是很大的數(shù)額。

首席財(cái)務(wù)官莎倫·麥柯勒姆運(yùn)用了她的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)。她認(rèn)為，單是改善退貨、換貨和損壞賠償就可以節(jié)省4億美元。電視機(jī)就是一個(gè)很好的例子。平面屏幕很容易損壞，從工廠(chǎng)到門(mén)店，到運(yùn)送車(chē)上，再到顧客家里的多次搬運(yùn)，屏幕經(jīng)常損壞。大約有2%的電視機(jī)是在這個(gè)過(guò)程中損壞的，每年給我們?cè)斐?.8億美元的損失。即使減少一小部分的破損，也會(huì)節(jié)省大量成本。

我們與制造商合作，設(shè)法設(shè)計(jì)更多防損壞的電視，并改進(jìn)包裝，以更好地保護(hù)電視機(jī)，包括印制更清晰的說(shuō)明，要求如何存放―要豎著放，不能夠平放。我們培訓(xùn)倉(cāng)庫(kù)管理員和銷(xiāo)售人員如何處理電視機(jī)，并確保這些電視機(jī)存放在較低的地方，以減少掉落的危險(xiǎn)。我們提供免費(fèi)送貨上門(mén)服務(wù)，對(duì)于堅(jiān)持把電視機(jī)塞進(jìn)自家車(chē)?yán)锏娜?，我們也?huì)告訴他們?nèi)绾畏胖?，以將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

我們也找到了優(yōu)化產(chǎn)品退貨的方法。客戶(hù)10%的退貨率消耗了我們大量的金錢(qián)和時(shí)間。拿冰箱這樣的大型家電來(lái)說(shuō)，在送往顧客家中時(shí)，抬上樓梯或在狹窄的轉(zhuǎn)角處，經(jīng)常會(huì)被碰出凹痕。于是，我們?cè)诰W(wǎng)上更好地指導(dǎo)客戶(hù)如何測(cè)量他們的空間。如果磕碰到的正好是冰箱的側(cè)面或者背面，我們就會(huì)給我們的送貨人員和銷(xiāo)售員提供禮品卡以補(bǔ)償客戶(hù)，這樣就避免了在安裝之后因?yàn)橐粋€(gè)小小的看不見(jiàn)的外觀(guān)問(wèn)題而退貨。同樣，我們沒(méi)有把退回給我們的電腦返給供應(yīng)商，而是利用我們廣泛的實(shí)體店和線(xiàn)上店鋪直接將它們二次銷(xiāo)售。這就優(yōu)化了整體回收，并為我們從制造商那里贏(yíng)得了補(bǔ)貼。

如果你看到不合理之處，就說(shuō)出來(lái)，改變它。

3. 優(yōu)化員工福利

關(guān)于員工福利，我們首先也是最簡(jiǎn)單的決定之一就是恢復(fù)員工折扣。我在圣克勞德了解到，取消這個(gè)福利是多么不受歡迎。這傷害了他們的士氣，也傷害了他們?yōu)楣九まD(zhuǎn)局面而全力以赴的意愿和能力。

我們還重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療支出，美國(guó)雇主的醫(yī)療成本每年增長(zhǎng)6%~8%。我們?cè)趺醋霾拍軆?yōu)化這些成本，同時(shí)確保我們的員工的健康仍然得到很好的保護(hù)？我們仔細(xì)研究了是什么推動(dòng)了我們的醫(yī)療成本上升。我們制訂了健康計(jì)劃，并且增加了健康措施，以幫助員工保持健康。我們?cè)俅闻c我們的供應(yīng)商―這次是保險(xiǎn)公司―合作尋找解決方案。

4. 裁員是最后的舉措

對(duì)于百思買(mǎi)來(lái)說(shuō)，讓―馬利提出的三點(diǎn)不完全適合，我們確實(shí)減少了員工人數(shù)。例如，在實(shí)施“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略的扭虧期間，我們削減了不必要的管理層，關(guān)閉了非戰(zhàn)略部門(mén)和計(jì)劃，比如向其他零售商開(kāi)放的“極客團(tuán)隊(duì)”服務(wù)。我們也精簡(jiǎn)了管理層，在這之前，似乎每個(gè)人都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有這個(gè)必要。

其實(shí)，削減職位并不總是意味著裁員。2018年，我們決定關(guān)閉百思買(mǎi)的手機(jī)商店。單獨(dú)開(kāi)設(shè)獨(dú)立門(mén)店銷(xiāo)售手機(jī)沒(méi)有意義了，但我確保我們沒(méi)有采取一攬子遣散費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)做法。相反，我們給手機(jī)門(mén)店的所有員工發(fā)了一封信。信中解釋了我們將如何盡我們所能幫助他們?cè)诎偎假I(mǎi)內(nèi)部安排其他職位，并真誠(chéng)地希望他們會(huì)選擇這些職位，因?yàn)槲覀冎匾曀麄儗?duì)百思買(mǎi)所做的貢獻(xiàn)。

收入不斷增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)非工資支出，優(yōu)化員工福利，這些通常不會(huì)成為頭條新聞，除了我們決定將門(mén)店價(jià)格和網(wǎng)上價(jià)格同步的舉措確實(shí)上了報(bào)紙。這些措施不像裁員那么引人關(guān)注，但非常有效。

自2012年以來(lái)，百思買(mǎi)已經(jīng)節(jié)省大約20億美元的成本，其中約三分之二是非工資支出，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們最初設(shè)定的7.25億美元的目標(biāo)。公司一直在想辦法每年減少兩三億美元的成本。這些省下來(lái)的資金在很大程度上反過(guò)來(lái)又投入公司發(fā)展，確保我們繼續(xù)照顧到所有的利益相關(guān)者。

“藍(lán)色復(fù)興”并沒(méi)有因?yàn)槲覀兣Ρ苊獠脝T而奏效，相反正是因?yàn)椴脝T起了作用。裁員使得其他措施更有效，因?yàn)閱T工對(duì)待客戶(hù)和供應(yīng)商更好了，這對(duì)公司扭虧為盈產(chǎn)生了重大的財(cái)務(wù)影響。這些措施更有效，因?yàn)樗鼈儽Ｗo(hù)了公司的命脈——人才、經(jīng)驗(yàn)、奉獻(xiàn)精神和人心，這些構(gòu)成了一個(gè)有使命的人類(lèi)組織的核心。

Part 3

發(fā)揮人的能量

在扭虧期間，首要任務(wù)是創(chuàng)造出拯救一家垂死企業(yè)所需要的能量。這意味著得快速想出一個(gè)好的計(jì)劃，讓每個(gè)人專(zhuān)注于清晰、簡(jiǎn)單的優(yōu)先事項(xiàng)，使公司環(huán)境緊張又安全。這也意味著以樂(lè)觀(guān)的態(tài)度創(chuàng)造緊迫感，并起到立竿見(jiàn)影的作用，哪怕是微小的改變。這就是我說(shuō)的“讓組織處于緊張狀態(tài)”。下面就是我們?yōu)閯?chuàng)造公司扭虧為盈所需要的能量而采取的措施。

1. 共同確立一個(gè)足夠好的規(guī)劃，不一定要完美

在我開(kāi)始工作后不久，董事會(huì)就明確表示，我們需要在11月1日之前制訂一份計(jì)劃。這給了我們57天的時(shí)間?！罢媸钳偭?！”陽(yáng)獅集團(tuán)CEO莫里斯·萊維說(shuō)。他的團(tuán)隊(duì)為我提供企業(yè)溝通方面的建議。他認(rèn)為這是不可能的，而且這么做非常危險(xiǎn)。

8周的時(shí)間確實(shí)不足以采取這種方法來(lái)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，這種方法會(huì)有很多問(wèn)題。首先，它可能無(wú)法捕捉到那些更了解成功所需細(xì)節(jié)的人的見(jiàn)解。其次，如果員工沒(méi)有參與制訂計(jì)劃，他們通常不喜歡被告知該做什么。

我們的最后期限并沒(méi)有讓我感到困擾，因?yàn)楦鶕?jù)以前的經(jīng)驗(yàn)，我知道，扭虧為盈方案不是長(zhǎng)期規(guī)劃，至少一開(kāi)始不是。我們不需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略。我們需要一個(gè)規(guī)劃來(lái)“止血”，并迅速、切實(shí)地改善我們的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。做到這樣，8周時(shí)間足夠了。在8周時(shí)間里，我們至少可以確定我們必須解決的問(wèn)題和大方向，然后開(kāi)始行動(dòng)。

我們是怎么做的呢？從讓―馬利·狄卡彭特里的“人員業(yè)務(wù)利潤(rùn)”開(kāi)始。我們討論了員工折扣，觀(guān)看了我去圣克勞德在餐巾紙上所畫(huà)的門(mén)店平面圖。我們研究了定價(jià)，找出了運(yùn)營(yíng)中的差距和瓶頸。在最后期限之前，我們制訂了“扭虧為盈計(jì)劃”。

我們還得給這個(gè)計(jì)劃起一個(gè)名字。多年來(lái)，我了解到一個(gè)計(jì)劃需要有名字才能存在于組織的集體頭腦中。經(jīng)過(guò)投票后，我們決定用“藍(lán)色復(fù)興”這個(gè)名字，它不僅傳達(dá)了真實(shí)的意圖，而且很有吸引力。

11月，我們將“藍(lán)色復(fù)興”計(jì)劃呈遞給投資委員會(huì)。我們不僅介紹了我們想為股東實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還包括想為員工、客戶(hù)、供應(yīng)商以及周邊社區(qū)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。雖然公司陷入嚴(yán)重的困難，但是我們的方案是為了照顧所有利益相關(guān)者。沒(méi)有“非此即彼”，也沒(méi)有體現(xiàn)出弗里德曼的原則。

雖然我們的計(jì)劃不完美，但是已經(jīng)足夠好了。對(duì)內(nèi)部，它提醒每個(gè)人：我們擅長(zhǎng)什么，我們的劣勢(shì)是什么，并圍繞客戶(hù)、員工、供應(yīng)商、股東和社區(qū)列出了一套清晰的優(yōu)先事項(xiàng)。這個(gè)計(jì)劃為我們指明了前進(jìn)的方向，使我們繼續(xù)前行。

2. 輕裝前行

一個(gè)好的計(jì)劃是我們產(chǎn)生動(dòng)力和希望，并讓人們參與進(jìn)來(lái)所需要的。快速做出決策，比如同步線(xiàn)上和線(xiàn)下門(mén)店價(jià)格，恢復(fù)員工折扣，是至關(guān)重要的。它激發(fā)了人的能量，創(chuàng)造了一種可能性和希望。區(qū)分偉大領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的不是決策的質(zhì)量而是決策的數(shù)量。決策越多產(chǎn)生的動(dòng)力和能量越多。雖然這些決策并不都是好的，但是如果你會(huì)騎自行車(chē)，你就知道，當(dāng)你向前蹬車(chē)時(shí)糾正路線(xiàn)要比你站著不動(dòng)容易得多。

除了通過(guò)決策創(chuàng)造動(dòng)力，明確什么是最重要的，并突出重點(diǎn)也能釋放能量。復(fù)雜會(huì)產(chǎn)生疑惑，產(chǎn)生壓力，并埋下惰性。

我前面是不是說(shuō)過(guò)關(guān)注數(shù)字并不鼓舞人心？公司的使命不是為了賺錢(qián)？是的，我的確說(shuō)過(guò)，但這并不意味著要忽略數(shù)字。

利潤(rùn)不僅是一種自然的結(jié)果，也是一種必然的結(jié)果。當(dāng)公司奄奄一息時(shí)，你必須為公司止血。我們?cè)诮o公司止血的同時(shí)，也在逐漸成長(zhǎng)為一家使命驅(qū)動(dòng)型公司。

當(dāng)我們專(zhuān)注于生存時(shí)，隨著時(shí)間的推移，衡量這兩個(gè)問(wèn)題（收入和利潤(rùn)）將告訴我們，作為一家企業(yè)，我們是否能夠生存下來(lái)。它會(huì)讓我們?cè)谇斑M(jìn)的過(guò)程中把握企業(yè)生存的脈搏。這就是我們衡量進(jìn)步的方式。我們要確認(rèn)公司哪些地方改善得最多，哪些人進(jìn)步得最快，然后從進(jìn)步中學(xué)習(xí)。

3. 創(chuàng)造積極的環(huán)境

緊迫感和清晰感有助于將組織置于（有成效的）緊張狀態(tài)下，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)積極的環(huán)境。沒(méi)有人能在嚴(yán)重的壓力下或在恐懼的驅(qū)使下做出最好的表現(xiàn)。

創(chuàng)造樂(lè)觀(guān)、活力和對(duì)未來(lái)的信心是從我開(kāi)始的。無(wú)論發(fā)生什么事，我必須積極向上保持樂(lè)觀(guān)。還在卡爾森的時(shí)候，我記得在漫長(zhǎng)的一天結(jié)束后，我感到筋疲力盡，因?yàn)槲乙獏⒓右粋€(gè)有數(shù)千家酒店加盟商參加的會(huì)議。我得當(dāng)場(chǎng)做決策，但并不覺(jué)得累。在實(shí)施“藍(lán)色復(fù)興”計(jì)劃的早期也是如此。我必須決定自己要怎樣表現(xiàn)。每一天都是如此。

我們一有機(jī)會(huì)就慶祝勝利。馬特·福爾曼領(lǐng)導(dǎo)的溝通團(tuán)隊(duì)，積極搜索和分享好消息?？?，我們?cè)谥ゼ痈缬性鲩L(zhǎng)！看，我們的小型家電做得多好！在每一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議和公司會(huì)議上，我們都會(huì)強(qiáng)調(diào)哪些工作進(jìn)展順利。這一切向整個(gè)隊(duì)伍傳遞了一個(gè)極好的信息。

我們對(duì)我們的投資者也采取了同樣的方法。

在整個(gè)扭虧為盈的過(guò)程中，我們不斷分享我們的勝利。然而，看到光明的一面，散發(fā)出正能量，慶祝勝利并不意味著要掩蓋不好的事情。還記得艾倫·穆拉利和他的“紅―琥珀―綠燈系統(tǒng)”嗎？福特公司面臨破產(chǎn)，但所有的燈都是綠色的，顯示一切順利。為了拯救公司，壞消息的傳播速度必須至少和好消息一樣快。如果你不知道問(wèn)題在哪里，就無(wú)法解決問(wèn)題。

4. 透明化，鼓勵(lì)脆弱

作為一家公司，我們必須步調(diào)一致。如果我們想要生存下去，就必須利用他人的優(yōu)勢(shì)，尋找合作伙伴。這就是我們與供應(yīng)商的合作方式，正如我在第六章中所討論的。這就是為什么我們向其他供應(yīng)商，如埃森哲、IBM和快遞公司UPS（聯(lián)合包裹）尋求臨時(shí)折扣。我們不害怕尋求幫助，我們也得到了幫助。

這向公司內(nèi)部發(fā)出了這樣一個(gè)信號(hào)：任何人都不應(yīng)該害怕脆弱，沒(méi)有人應(yīng)該害怕尋求幫助。沒(méi)有人應(yīng)該覺(jué)得他們必須假裝自己是不可戰(zhàn)勝或者完美的，因?yàn)槲覀兌际侨耍窃诖嗳踔?，我們團(tuán)結(jié)并釋放了集體的力量。這就是我們團(tuán)結(jié)起來(lái)的方式。這就是我們與顧客、供應(yīng)商、社區(qū)和股東的聯(lián)系方式。這就是有目的的人類(lèi)組織的組成方式，無(wú)論是疾病還是健康，順境還是逆境。

2013年1月，也就是實(shí)施“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)月之后，我們報(bào)告了2012年11月和12月的銷(xiāo)售情況。上一個(gè)季度的業(yè)績(jī)是一場(chǎng)災(zāi)難，但是我們有好消息宣布，與去年相比，我們的同期銷(xiāo)售額持平。

銷(xiāo)售額持平！真是振奮人心！這遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于分析師的預(yù)期。這說(shuō)明我們已經(jīng)止血了。市場(chǎng)開(kāi)始好轉(zhuǎn)了，股價(jià)開(kāi)始回升。我們已經(jīng)渡過(guò)難關(guān)。百思買(mǎi)內(nèi)部的情緒變化是顯而易見(jiàn)的。我們繼續(xù)執(zhí)行我們的扭轉(zhuǎn)計(jì)劃，一切順風(fēng)順?biāo)?/p>

時(shí)至今日，許多百思買(mǎi)員工告訴我，我們實(shí)施“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略的那幾年是他們職業(yè)生涯中最美好的時(shí)光之一。我們眾志成城，那種能量令人振奮。我們一起渡過(guò)難關(guān)，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)所有的期望時(shí)，我們興奮不已。我們本來(lái)是會(huì)倒閉的，但即使是現(xiàn)在，經(jīng)歷過(guò)的人也記得我們只有兩個(gè)問(wèn)題―收入下降和利潤(rùn)下降，我們都解決了。

“藍(lán)色復(fù)興”戰(zhàn)略實(shí)施期間在百思買(mǎi)發(fā)生的事情，我稱(chēng)之為人的能量。當(dāng)公司里每個(gè)人都被激發(fā)起來(lái)，每個(gè)人都齊心協(xié)力取得比他們想象中更多的成就時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。人的能量會(huì)導(dǎo)致非同尋常的良好表現(xiàn)。

成功地建立一個(gè)有使命的人類(lèi)組織，無(wú)論是在繁榮時(shí)期，還是在轉(zhuǎn)型時(shí)期，都需要這種“人”的能量。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤(pán)點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。