這次的危機(jī)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)幾乎陷入全面停擺的局面，但這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并不見(jiàn)得是件壞事，經(jīng)濟(jì)停擺這段時(shí)間能提供給企業(yè)大量的思考空閑，企業(yè)通過(guò)停擺可以意識(shí)到自身存在的問(wèn)題，譬如可以審視自身的供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品端，以此來(lái)確認(rèn)環(huán)節(jié)紕漏。此外，企業(yè)還能通過(guò)對(duì)未來(lái)的思考，重新確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、構(gòu)建整體的目標(biāo)體系以及相應(yīng)的管理辦法。大多數(shù)的管理者都了解目標(biāo)管理的重要性，但現(xiàn)實(shí)中卻很難做到這一點(diǎn)，多數(shù)企業(yè)并不會(huì)圍繞目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分管理。這其中存在的問(wèn)題，一方面可能是企業(yè)決策者的風(fēng)格影響或者是組織文化的不同。另一方面可能是目標(biāo)管理的層層推進(jìn)導(dǎo)致不同層級(jí)接受的管理目標(biāo)不同，這些存在的誤區(qū)需要從理念以及方法上提升自己。

目標(biāo)的設(shè)定需要基于戰(zhàn)略方向，不是單純對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解。大部分的企業(yè)管理者會(huì)針對(duì)未來(lái)發(fā)展方向制定相應(yīng)的指標(biāo)，但多數(shù)情況下都是將這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的數(shù)字，而沒(méi)有對(duì)于背后的目標(biāo)進(jìn)行深度分析。譬如，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分到的業(yè)績(jī)指標(biāo)跟下達(dá)的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)有何關(guān)聯(lián)？團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)跟組織目標(biāo)之間的存在何種聯(lián)系？這些思考才是業(yè)績(jī)背后的本質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)明白，目標(biāo)設(shè)定是與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的，兩者不是相互獨(dú)立，在業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加200萬(wàn)元，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)固為重要，但業(yè)績(jī)指標(biāo)只是組織目標(biāo)中的一個(gè)因素，還存在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、職能劃分等等。作為管理層，思考的維度應(yīng)該放大，不應(yīng)當(dāng)局限于指標(biāo)的劃分，而是在戰(zhàn)略的制定上抓準(zhǔn)支撐點(diǎn)，以主要支撐點(diǎn)向外擴(kuò)張。

職能部門(mén)目標(biāo)需要精確劃分。以客戶(hù)為導(dǎo)向已是老生常談的話(huà)題。在現(xiàn)代管理體制中，專(zhuān)業(yè)化模塊劃分已是主流。以人力資源、行政、法務(wù)為首的職能部門(mén)也需要實(shí)行精細(xì)化的分類(lèi)，按照職能、事務(wù)兩方面進(jìn)行劃分。作為職能部門(mén)主要是為業(yè)務(wù)前線(xiàn)服務(wù)，也是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心步驟，對(duì)其系統(tǒng)化的分類(lèi)能更好的提升組織效率，完成多重信息調(diào)配，更快的信息傳達(dá)以及流程簡(jiǎn)化能為企業(yè)帶來(lái)更多的調(diào)整時(shí)間。

企業(yè)的目標(biāo)是多重的，在整個(gè)戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上，目標(biāo)不可能只是對(duì)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，它需要找到與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，根據(jù)組織的劃分再來(lái)實(shí)行最后的方案。