話題描述

? ? ?在項(xiàng)目管理中，好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)㈨?xiàng)目順利開展，然而在現(xiàn)實(shí)工作中，項(xiàng)目經(jīng)理們會(huì) 遇到各種各樣的團(tuán)隊(duì)問題。如：

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作渙散，手頭的任務(wù)一拖再拖，任務(wù)延期？ 團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，溝通成本太高？ 團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)作？ 團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力？

? ? ?如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的管理，怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)呢？

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01

一、了解團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)

? ? 項(xiàng)目需要資源才能完成，資源需要合理的組織結(jié)構(gòu)，因此要管理好項(xiàng)目，管理好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，必須首先了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織結(jié)構(gòu)，了解公司的項(xiàng)目管理模式。常見的組織結(jié)構(gòu)有職能型、矩陣型和項(xiàng)目型，針對(duì)不同的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)的側(cè)重點(diǎn)是不同的。

? ? ?職能型組織結(jié)構(gòu)中，要獲取各個(gè)職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目投入的承諾，并以可視化的方式明確各干系人在各階段的工作。

? ? ? 矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理最需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都明確目標(biāo)，并讓每個(gè)人都知道，給他們一個(gè)理由，并制定一個(gè)短期的可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，先鼓舞一下士氣。同時(shí)，也要注意不要讓團(tuán)隊(duì)中的人閑下來，人為的給每個(gè)人找一些事情做，讓搭建保持忙碌的狀態(tài)。

? ? ? 項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理由于大權(quán)在握，關(guān)鍵就是要樹立權(quán)威。這種組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目開展相對(duì)容易些。普遍來講，項(xiàng)目型的項(xiàng)目經(jīng)理是最容易開展工作的。

? ? ?以上，在與職能經(jīng)理溝通時(shí)，要時(shí)常站在對(duì)方的角度來思考問題，對(duì)對(duì)方有充分的理解，否則很難達(dá)成一致意見，堅(jiān)持對(duì)事要硬，對(duì)人要軟，資源是要搶出來的，俗話說，會(huì)哭的孩子有奶吃。

二、 了解團(tuán)隊(duì)的組織模式

? ? ?在了解了公司這個(gè)大的工作環(huán)境之后，還必須了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身的組織方式。常見的有外科手術(shù)式、交響樂隊(duì)式、爵士樂式、足球隊(duì)式等，要選用適合于自己的團(tuán)隊(duì)組建方式。?

? ? ?外科手術(shù)式特點(diǎn)：關(guān)鍵工作由資深人員親自操作，一個(gè)資深的項(xiàng)目經(jīng)理帶著一批新手的團(tuán)隊(duì)，諸葛亮式的團(tuán)隊(duì)管理方式。

? ? 交響樂隊(duì)式特點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理是脫產(chǎn)的，不干活的，主要是指導(dǎo)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，最理想的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式，但是對(duì)組織和成員要求較高，組織內(nèi)部對(duì)工作有著明確的分工。
? ? 爵士樂式特點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理一般不能脫產(chǎn)，也是要參與演奏，適合規(guī)模不大的一些項(xiàng)目，項(xiàng)目成員不僅在能做好自己的工作，還有與其他成員保持協(xié)同。
? ? 足球隊(duì)式特點(diǎn)：成員之間有基本的分工，但有些中間地帶，需要大家項(xiàng)目配合，適用于一些中小型的項(xiàng)目。
? ? ?以上，團(tuán)隊(duì)組建模式，沒有好不好，適合的就是最好的。

三、 團(tuán)隊(duì)的組建
? ? 1）選擇合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程，首先要選擇合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，重用能力相符、價(jià)值觀相同的成員，慎用能力相符、價(jià)值觀不同的成員，安排難度相對(duì)較小的給能力不符、價(jià)值觀相同的成員。針對(duì)老員工和新員工如何區(qū)別對(duì)待一樣，要審視自己的團(tuán)隊(duì)成員的能力，按能力來分配工作。
? ? 2）統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，確定共同認(rèn)可的處事方式
不管做什么事，方向一定得對(duì)，不管用什么方法，想辦法把團(tuán)隊(duì)中所有的的目標(biāo)統(tǒng)一起來。目標(biāo)統(tǒng)一后制定明確的分工計(jì)劃、目標(biāo)機(jī)會(huì)，項(xiàng)目最終的結(jié)果以及分解的階段性目標(biāo)都要溝通清楚，需要團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)可同意的，制度和流程一定得有，最好的制度和流程是大家共同認(rèn)可的，是團(tuán)隊(duì)自我管理方式的一種，大家共同遵守，互相監(jiān)督。

? ??要明確每個(gè)人的責(zé)任，使用責(zé)任分配矩陣來明確，每個(gè)活動(dòng)、任務(wù)確保只有 1 個(gè)負(fù)責(zé)人，實(shí)行一元管理，多元還不如不管理。
? ? 如果遇到過了實(shí)際交活兒的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)的成員都沒有動(dòng)靜需要怎么辦呢？是不是也得像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一樣去一個(gè)個(gè)敲打呢？其實(shí)可以把時(shí)間切碎，分成更小的里程碑節(jié)點(diǎn)去管理，經(jīng)常點(diǎn)檢，開會(huì)討論，人都是要面子的，每次都是因?yàn)槟硞€(gè)人導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)滯后，總會(huì)不好意思吧。幾次之后，再適當(dāng)?shù)陌腰c(diǎn)檢時(shí)間放長，從日點(diǎn)檢，放大到周點(diǎn)檢，如果執(zhí)行的好，繼續(xù)放大。
?3）明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)
拿度量數(shù)據(jù)和偏差閾值做獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，所有的標(biāo)準(zhǔn)要有來源和證據(jù)，要讓人說不出個(gè)不字來，而且要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)統(tǒng)一 ，獎(jiǎng)罰分明，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)責(zé)任明確，形成自我驅(qū)動(dòng)。
4）領(lǐng)導(dǎo)做好帶頭作用
項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人帶頭作用也很重要，一般領(lǐng)導(dǎo)在這坐著加班，形成習(xí)慣了，大家其實(shí)都會(huì)自覺不好意思的。你想怎樣能說服你自己，那就這樣的表達(dá)給別人。
5）做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)
熟悉團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)周期：形成期、震蕩期、規(guī)范期、成熟期、休整期，針對(duì)周期的團(tuán)隊(duì)，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
? ?團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目中確實(shí)很重要， 團(tuán)建形式和時(shí)間要靈活一點(diǎn)，可以以聚餐為主，戶外項(xiàng)目為輔，有時(shí)候團(tuán)建的時(shí)間、項(xiàng)目不對(duì)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)不愿意參加這樣的活動(dòng)，團(tuán)建的項(xiàng)目可以是泡個(gè)溫泉，來個(gè)全身 SPA、豐富的下午茶喝、BBQ、吃飯、唱歌、組織一場打籃球賽、來個(gè)運(yùn)動(dòng)比賽帶獎(jiǎng)金的那種或者其他戶外活動(dòng)等等。團(tuán)建不僅僅是公司為員工買單的一次集體吃喝玩樂大 PARTY，而是一場以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的主題明確、組織完備的活動(dòng)！
? ?當(dāng)然，團(tuán)建不是解決問題的萬能方式，尤其多數(shù)的團(tuán)建是占用的下班時(shí)間的情況下。
6）對(duì)人員個(gè)性化管理
每個(gè)人的訴求是不一樣的，在確定人員管理方式的時(shí)候，要從個(gè)人出發(fā)，分析一下團(tuán)隊(duì)成員的性格，按性格來對(duì)癥下藥。在符合集體利益的前提下，想要權(quán)的授權(quán)，想要錢的給錢，當(dāng)然了，得先把事做好。人與人交往的能力因人而異，方式也有所不同，這就要看項(xiàng)目經(jīng)理的見什么人說什么話的能力了，不少項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)遇到如下這樣的情況：老員工積極性較低，但質(zhì)量較好，當(dāng)要趕工的時(shí)候，效率底下而且質(zhì)量一般； 新員工一般積極性比較高，但是質(zhì)量一般，趕工情況下效果
很高但是質(zhì)量很低，對(duì)于這種情況要如何區(qū)別管理呢？
（以下是群成員的幾點(diǎn)討論回答）

① “老員工新員工都要尊重個(gè)人的意見，比如分發(fā)任務(wù)的時(shí)候，誰什么時(shí)候完成，有個(gè)人承諾了，后邊考核就水到渠成了?！?br>② “項(xiàng)目在立項(xiàng)的時(shí)候，把職能經(jīng)理叫到一起獲得他們的承諾，并且這個(gè)時(shí)候，啟動(dòng)會(huì)議上有大領(lǐng)導(dǎo)參加是非常關(guān)鍵的，哪怕是出席一下。”
?③ “要形成文字，郵件是必須的，主要是很多緊急任務(wù)比如說領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋就把 2 個(gè)月的工作量壓縮成一個(gè)月然后領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)夠高，壓下來各職能領(lǐng)導(dǎo)都答應(yīng)了，然后到期了突然告訴 PM 做不了，這樣就剩 PM 跟用戶周旋去了?！?strong>
? ④ “這就是什么人該怎么用的事，對(duì)于我來說，我可能是會(huì)讓老員工去處理一些不緊急但是重要的事，對(duì)于新員工，那就玩命打雞血往前躥，針對(duì)于雙方的劣勢，在考核或者度量的時(shí)候，要綜合來評(píng)價(jià)，不能在某一個(gè)方面對(duì)成果做評(píng)判，綜合統(tǒng)一，在這一堆人中找平衡而不是某一個(gè)。由于戰(zhàn)略要求，政策要求，必須趕工實(shí)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候你說的可實(shí)現(xiàn)、準(zhǔn)確、清晰都已經(jīng)無效了?！?br>? ? ?⑤ “老員工和新員工的問題，確實(shí)很多公司都存在，需要不同對(duì)待。新員工的話，長期在職的穩(wěn)定性不如老員工，新員工的話，任性比較多。我們必須給出不同的應(yīng)對(duì)方式，新員工一般比較積極，對(duì)加班的接受度更高，但是質(zhì)量一般，在前期，我們可以讓新員工跟著老員工，工作量少點(diǎn)，但對(duì)質(zhì)量要嚴(yán)格把關(guān)，一兩次下來，代碼質(zhì)量就符合公司要求了，不符合的就需要談話，基本上大部分都是被放棄的。對(duì)于老員工，無非就是利益達(dá)不到要求了，項(xiàng)目前期可以進(jìn)行溝通，聽聽他的想法，確定項(xiàng)目共同的利益觀點(diǎn)，確定了就用標(biāo)準(zhǔn)來卡，對(duì)于不同的類型，我們要制定不同的方法，多多溝通?！?/p>

四、團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制
? ? ?許多團(tuán)隊(duì)成員能力都非常強(qiáng)，但是團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力卻非常弱，這主要是沒有進(jìn)行有效激勵(lì)的緣故，動(dòng)聽的說教和嚴(yán)厲的懲罰都不如激勵(lì)機(jī)制。常見的激勵(lì)機(jī)制無非就是兩大類，第一類看得見的，如待遇、職位；第二類看不見的，如尊重、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、技術(shù)路線等等。事實(shí)上，真正因待遇和職位離職的員工并不是大多數(shù)，主要是集中在第二類看不見的原因上。
? ? ?對(duì)于大部分的項(xiàng)目經(jīng)理來講，一般情況下，對(duì)待遇和職位的影響都很有限。主要的激勵(lì)方法是第二種：尊重，鼓勵(lì)對(duì)方，滿足成員的成就感，給予信任，“我支持你，你放手去做”。當(dāng)技術(shù)人員提出想法時(shí)，一定要多傾聽，認(rèn)真聽，不要不耐煩。另外，就是多設(shè)置點(diǎn)容易實(shí)現(xiàn)的里程碑，簡單 1 個(gè)，難 1 個(gè)，節(jié)奏要把握好。完成后，要慶祝一下，不管是什么形式的慶祝。要保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的成就感，許多成員一開始有，但再而衰，三而竭，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須要時(shí)刻注意，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)表揚(yáng)，真誠地去鼓勵(lì)隊(duì)員們，并讓其參與項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理做成全員的項(xiàng)目管理，發(fā)揮其主人翁的作用。
? ? 全員的項(xiàng)目管理方式，項(xiàng)目管理不只是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，而需要把團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都融入到項(xiàng)目管理中來，自己做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、引導(dǎo)者，而不是管理者，因?yàn)樵鄞_實(shí)也不是人家的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中的成員誰都可以說，誰都可以表達(dá)意見，最終統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，一起進(jìn)步和提高。但項(xiàng)目經(jīng)理需要適當(dāng)引導(dǎo)，可不能啥都說。
? ? 關(guān)于全員共同管理，如果是小團(tuán)隊(duì)，能力低的項(xiàng)目經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)？對(duì)于小團(tuán)隊(duì)，能力低的，一定要把握住這個(gè)度，如果沒有太多經(jīng)理，切忌這樣去做。對(duì)于部分老員工，每個(gè)人都做到了團(tuán)隊(duì)管理，他們會(huì)自認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的主人，你不太能控制住，只會(huì)增加管理難度，對(duì)于能力高，能立馬拉住團(tuán)隊(duì)的管理者另說。
? ? 關(guān)于畫餅：
對(duì)于畫餅可以理解為是給團(tuán)隊(duì)成員一種可期盼的愿景和通道，畫餅是一種手段，至于畫多大的餅，畫多大的餅才是最合適有效的，需要項(xiàng)目經(jīng)理去把握，用的好皆大歡喜，可萬一期盼成為泡沫，其傷害也是非常大的，慎用！

五、?案例分享?

下面，我就以一個(gè)切身項(xiàng)目為例，說說項(xiàng)目的問題以及如何改進(jìn)管理，這個(gè)項(xiàng)目雖然在?公司內(nèi)部結(jié)題通過，但我從這個(gè)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)到了很多。個(gè)人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目最終的結(jié)果并不滿意，?可以給大家做個(gè)參考，有不合適的或改進(jìn)的可以批評(píng)指正。?

案例說明：?第一個(gè)項(xiàng)目是大氣網(wǎng)格化項(xiàng)目，采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，主要是對(duì)污染源，污染物進(jìn)行監(jiān)?測，預(yù)警通知，在線顯示等功能，分 PC 端和手機(jī)端。當(dāng)時(shí)采用的是迭代式的開發(fā)方式，因?此第一版的功能不是太多，有十五個(gè)左右的功能模塊，團(tuán)隊(duì)在兩個(gè)地方，一部分在運(yùn)城，一?部分在西安，這就給最終的結(jié)果埋下了炸彈，溝通少，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題導(dǎo)致系統(tǒng)質(zhì)量讓人?不滿意。其實(shí)最初的需求文檔，界面原型，設(shè)計(jì)說明書等文檔都做的比較完善，對(duì)內(nèi)氛圍也?算還好。?

通過對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的總結(jié)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中必須得有以下幾個(gè)細(xì)節(jié)需要做好：

1. 團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)責(zé)任感?

2. 對(duì)接成員間一定要做到多溝通?

3. 要搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，隊(duì)內(nèi)成員要和睦相處，彼此認(rèn)同?

4. 明確團(tuán)隊(duì)成員的利益以及制定績效考核表

5. 對(duì)階段測試結(jié)果要嚴(yán)格把關(guān)?

6. 開發(fā)周期內(nèi)，要制定規(guī)則，開發(fā)要求和人員管理要求?

7. 測試時(shí)間必須充足，對(duì)系統(tǒng)整體進(jìn)行多方面測試?

8. 進(jìn)度計(jì)劃，工作周期要做可行性分析?

另外，項(xiàng)目管理包含的技能各個(gè)方面都有，所以懂點(diǎn)技術(shù)也是非常重要的，最直觀的就?是和團(tuán)隊(duì)開發(fā)人員溝通的時(shí)候，體現(xiàn)的淋漓盡致，你們可以就一個(gè)技術(shù)問題展開討論，你也?可以為他提供解決方案，這個(gè)時(shí)候你在團(tuán)隊(duì)就成了他們心中那個(gè)牛逼的項(xiàng)目經(jīng)理了，并且你?絕對(duì)可以感受到那種不同的感覺，這也是建立威望得一種方式。