作為洋快餐里的領(lǐng)頭羊，麥當(dāng)勞和肯德基在中國擁有眾多的分店。截至2016年，中國內(nèi)地有5000多家肯德基及2000多家麥當(dāng)勞，而且大多數(shù)的麥當(dāng)勞與肯德基還“肩并肩手拉手”，宛如打擂臺(tái)般比鄰做生意。

在美國，麥當(dāng)勞壓著肯德基打，一家獨(dú)大；在中國，肯德基壓著麥當(dāng)勞打，門店數(shù)是后者的兩倍多。

中美冰火兩重天，在美國戰(zhàn)無不勝的麥當(dāng)勞，怎么到了中國就玩不過肯德基了呢？

麥當(dāng)勞：偏執(zhí)美國文化

有人說，看麥當(dāng)勞做生意，就像看一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的偏執(zhí)狂。

麥當(dāng)勞的確是把標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揚(yáng)到了極致。

初入職麥當(dāng)勞的員工，人手一本賣快餐的手冊(cè)，上面密密麻麻寫滿了各種注意事項(xiàng)，精細(xì)程度到了每個(gè)漢堡用多少克醬都有明確規(guī)定，及如何操作能精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)。

在這本手冊(cè)的指導(dǎo)下，所有的麥當(dāng)勞柜臺(tái)高度都設(shè)置成了92厘米，因?yàn)檫@是顧客掏錢的最舒適的高度，而各地麥當(dāng)勞出品的薯?xiàng)l也被統(tǒng)一要求必須用芝加哥炸法，先預(yù)炸三分鐘，臨時(shí)再炸兩分鐘。

過于標(biāo)準(zhǔn)化的要求，讓全世界的麥當(dāng)勞都成了流水線上的程式化產(chǎn)品，失去了本該具備的“本土化”特色。

麥當(dāng)勞的美國總部引以為傲，，絲毫不認(rèn)為千篇一律的門店與標(biāo)準(zhǔn)化出品有何不妥，反而卻將其當(dāng)作優(yōu)點(diǎn)大肆宣揚(yáng)，甚至放出豪言稱麥當(dāng)勞能將全世界的漢堡包做成同一種味道。

這樣的經(jīng)營模式放在中國市場，無形中推高了麥當(dāng)勞的營業(yè)成本。

為了與美國總部保持一致，中國市場的麥當(dāng)勞門店凡事都需要向美國總部報(bào)告，美國方面批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。

中國麥當(dāng)勞想推出一個(gè)新品，寫報(bào)告的申請(qǐng)至少要在高管層面走半年，中國批完，美國審核。

但美國總部的工作人員并不清楚中國市場的具體情況，在缺乏激勵(lì)的情況下，他們僵硬地照搬“美國模式”，直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞在中國跟不上節(jié)奏，處處比肯德基慢半拍。

就拿收費(fèi)會(huì)員來說，競爭對(duì)手肯德基早就推出會(huì)員優(yōu)惠方案了，可麥當(dāng)勞的美國總部卻遲遲不批準(zhǔn)中國麥當(dāng)勞同步開展，以致中國麥當(dāng)勞的收費(fèi)會(huì)員方案落后了肯德基兩年，完全錯(cuò)失了市場先機(jī)。

原先，麥當(dāng)勞規(guī)定門店的的炸鍋全部采用美國進(jìn)口設(shè)備，每臺(tái)售價(jià)高達(dá)90萬元，而同樣質(zhì)量的炸鍋，中國本土的還不到10萬。炸鍋壞了，一顆螺絲釘都要從美國進(jìn)口。

為中國而改變

有人會(huì)問，肯德基也是洋品牌，為何沒出現(xiàn)像麥當(dāng)勞這樣堅(jiān)持“洋血統(tǒng)”而“水土不服”的現(xiàn)象呢？

這是因?yàn)椋系禄M(jìn)入中國市場時(shí)，打出的旗號(hào)就是要“為中國而改變”，可以說肯德基一直追求的就是如何讓品牌更加“中國化”，更加“接地氣”。

為了讓品牌融入中國，肯德基精準(zhǔn)調(diào)研中國市場，又大刀闊斧地進(jìn)行自我調(diào)整，終于修煉出三大“奇招”。

這第一招就是引入中國文化，拉近與消費(fèi)者的距離?？系禄男碌觊_業(yè)時(shí)，總是選擇代表喜慶的“中國紅”，有些門店還在開業(yè)期間舉行扭秧歌和舞獅助興等極具中國元素的表演，彰顯品牌擁抱中國的決心。

不僅如此，肯德基的產(chǎn)品也處處體現(xiàn)著“本土化”。比如肯德基的“全家桶”套餐，就用“家”的概念，兼顧了中國多層次的消費(fèi)群體。

桶裝套餐里裝的不僅僅是食物，還代表了老人、孩子、夫妻等一個(gè)個(gè)中國家庭。

中國的消費(fèi)者買一份“全家桶”，就能一家人一起品嘗美食，帶來更多的家庭溫暖與歡樂，而歡樂又促使人們產(chǎn)生更多的消費(fèi)。

與肯德基食品體現(xiàn)中國式家庭文化相比，麥當(dāng)勞的食品則更多得顯示出美式文化。

在麥當(dāng)勞，人們很難感受到家庭化的溫馨氛圍，而是更多地感受到年輕人的炫酷，這讓麥當(dāng)勞的產(chǎn)品猶如一朵飄在天上的云，美則美矣，卻無法在中國落地生根。

同樣是洋品牌，為何肯德基就能號(hào)準(zhǔn)中國市場的脈絡(luò)呢？這就要從肯德基的“本土化”的管理團(tuán)隊(duì)說起了，也就是肯德基的第二個(gè)奇招——經(jīng)營管理權(quán)戰(zhàn)略。

自打進(jìn)入中國市場，肯德基就堅(jiān)持中國門店百分之百本土化。

肯德基的母公司百勝集團(tuán)擁有很高的自主決策權(quán)力，而肯德基的管理團(tuán)隊(duì)及所有中國門店的員工，也全部本土化培養(yǎng)，這些“本土化”元素的引入讓肯德基更加“接地氣”，改良產(chǎn)品時(shí)也更容易獲得中國消費(fèi)者的認(rèn)可。

反觀麥當(dāng)勞則一直受制于美國總部，推出的產(chǎn)品總是難以迎合中國消費(fèi)者的需求。

自詡了解快餐文化的美國總部，讓麥當(dāng)勞在中國市場推出麥咖啡，試圖搶占星巴克等高端飲品市場，提升品牌的高級(jí)感。

可惜，中國是茶飲大國，喝咖啡的人群要么是想嘗鮮，要么是想要工作提神。

偏偏麥咖啡的定位不上不下，品牌整體知名度不夠，門店還與麥當(dāng)勞開在一起，顯得更像廉價(jià)快餐，而售價(jià)又只比星巴克低10元左右。

如此一來，許多嘗鮮族寧可多花10元去星巴克打卡，從而滿足心中的“小資”情結(jié)，而想要喝咖啡提神的消費(fèi)者，也悄悄走過麥咖啡的門店，轉(zhuǎn)身進(jìn)入附近的肯德基，點(diǎn)上一杯K咖啡，用更少的錢達(dá)到同樣的提神效果。

麥咖啡的尷尬定位引起麥當(dāng)勞美國總部的重視。一向走國際化路線的麥當(dāng)勞，破天荒的決定跟著肯德基的腳步推出“本土化”新品。

肯德基見狀，立刻啟動(dòng)第三個(gè)大招——高頻出新，一下子又將麥當(dāng)勞打得毫無還手之力。

這一幕落在消費(fèi)者們眼中，就是肯德基的產(chǎn)品一直在推陳出新，每年上架的新品多達(dá)數(shù)十款，基本上月月有新品。

這些新品很好地滿足了消費(fèi)者的好奇感，也讓肯德基的產(chǎn)品常買常新，擁有無限的生命力。

更難能可貴的是，肯德基的新品既具有“中國本土化”特色，又有一定的差異性。

中國的傳統(tǒng)早餐食品“燒餅”就被肯德基改良出了“法風(fēng)”特色，帶給消費(fèi)者新奇體驗(yàn)的同時(shí)又不違和，深受中國消費(fèi)者好評(píng)。

作為一個(gè)以“偏執(zhí)”出名的品牌，麥當(dāng)勞對(duì)新品的要求嚴(yán)格到苛刻，這使得麥當(dāng)勞推出新品的頻率極低。

有時(shí)麥當(dāng)勞費(fèi)時(shí)費(fèi)力好不容易研發(fā)出一款新品，還不被消費(fèi)者認(rèn)可，反而加深了麥當(dāng)勞在消費(fèi)者心中“不接地氣”的形象。

種種弊端，讓麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場的差距越來越大。意識(shí)到問題的麥當(dāng)勞，近年來也開始了革新與反擊。

麥記反擊戰(zhàn)

2017年，麥當(dāng)勞（中國）有限公司正式更名為金拱門，這意味著中國區(qū)的麥當(dāng)勞從外商獨(dú)資變成了由中信、凱雷、麥當(dāng)勞共同持股的國有控股混合所有制企業(yè)，其中大股東中信股份和中信資本占有52%的控股權(quán)。

消息傳出后，全網(wǎng)嘩然。誰也沒有想到，一直受制于美國總部的麥當(dāng)勞中國公司，也有自己當(dāng)家做主的一天。

管理團(tuán)隊(duì)大換血后，麥當(dāng)勞改變了很多。2021年12月，麥當(dāng)勞在其會(huì)員俱樂部里推出多項(xiàng)優(yōu)惠政策，從外賣費(fèi)限時(shí)立減到甜品第二份半價(jià)應(yīng)有盡有，還推出了“超值嗨一周”，8.8元吃雞腿堡，薯?xiàng)l買一送一等各種福利，暗暗與肯德基展開價(jià)格大戰(zhàn)。

不甘示弱的肯德基同樣推出各項(xiàng)優(yōu)惠卡劵，一時(shí)讓消費(fèi)者挑花了眼。不過，平心而論，麥當(dāng)勞雖然做出了種種改變，但僅僅靠優(yōu)惠大戰(zhàn)，想要逆勢翻盤難度不小。

畢竟消費(fèi)者們選擇一家品牌，考慮的除了價(jià)格，還有美食種類、知名度、口味等綜合因素，麥當(dāng)勞想要全面超過肯德基，顯然還要多下功夫，推出更具有競爭力的美食，方能贏得更多的市場份額與消費(fèi)者的認(rèn)可。

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作者：梨院月夜