主線(xiàn)任務(wù)之19年青一串課內(nèi)容繼續(xù)，上一篇同事相處完成的異常順利。。。讓我確定了自己升級(jí)了。。。就一鼓作氣把下屬相處這最后一部分給整完

模版：與下屬相處關(guān)鍵點(diǎn)/要素有哪些，正向如何達(dá)成，逆向有哪些坑

對(duì)下屬有正確的認(rèn)知，明白哪些是自己的責(zé)任，哪些是下屬的責(zé)任

從和領(lǐng)導(dǎo)相處、和同事相處梳理下來(lái)，真明白了首要是歸因自己。。。無(wú)論是說(shuō)他人責(zé)任心不夠、還是說(shuō)是都是利導(dǎo)致的。。。但凡沒(méi)有說(shuō)到自己應(yīng)該做什么、怎么解決問(wèn)題，都是“廢話(huà)”——完不成個(gè)人目標(biāo)、角色目標(biāo)，是現(xiàn)狀，歸因如何、策略怎樣，才是方向

這也是唯一現(xiàn)實(shí)可行的，因?yàn)槲覀冎荒芨淖冏约海茈y改變別人，指責(zé)他人是無(wú)用的

下屬是誰(shuí)？是放大個(gè)人能力回報(bào)的杠桿，是個(gè)人、部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的資源

所以，在選人的時(shí)候，就要想明白部門(mén)的業(yè)務(wù)引擎，每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要的人員能力，然后根據(jù)這個(gè)來(lái)篩簡(jiǎn)歷面試

考察其是否現(xiàn)在可用，專(zhuān)業(yè)能力和角色關(guān)系處理能力要求評(píng)估，考察其是否有潛力，見(jiàn)自己方面做評(píng)估

用人時(shí)考察下屬，見(jiàn)自己方面，目標(biāo)感和目標(biāo)必達(dá)性

見(jiàn)天地方面，交付時(shí)間和交付水準(zhǔn)，完成結(jié)果方案是不是追求卓越迭代

見(jiàn)眾生方面，是否知道達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，可以自己搞定還是需要求助搞定，還是根本搞不清。。。

培養(yǎng)下屬，育人時(shí)，開(kāi)會(huì)機(jī)制，反復(fù)同步業(yè)務(wù)引擎，反復(fù)同步協(xié)作機(jī)制，求助機(jī)制

開(kāi)會(huì)以部門(mén)目標(biāo)為導(dǎo)向，需要激發(fā)員工動(dòng)力

對(duì)下屬的具體求助要因人因事因時(shí)

篩選下屬，留，激勵(lì)政策按人才梯隊(duì)分配，區(qū)分培養(yǎng)，砍掉目標(biāo)感和交付不及格的

知道下屬“是誰(shuí)”，那就要知道自己應(yīng)該怎么做領(lǐng)導(dǎo)

在【領(lǐng)導(dǎo)相處】篇里梳理了領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)要求，基于中級(jí)目標(biāo)做決策和策略，打造業(yè)務(wù)小引擎，把握節(jié)奏，用開(kāi)會(huì)機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、求助機(jī)制等做管理，基于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的達(dá)成做員工選用育留，基于下屬任務(wù)需要做內(nèi)部資源協(xié)調(diào)

所以，具體應(yīng)該有哪些能力需要具備的呢

管理者是誰(shuí)？是要讓部門(mén)目標(biāo)落地，能制定有效策略，要安排下去能夠?qū)崿F(xiàn)的行動(dòng)地圖

那首先是要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，不同的目標(biāo)，策略不同，按時(shí)間/空間來(lái)區(qū)分

是10-N/N-N的業(yè)務(wù)引擎目標(biāo)，長(zhǎng)期的非業(yè)務(wù)引擎的目標(biāo)，周會(huì)機(jī)制跟進(jìn)管理行動(dòng)

非業(yè)務(wù)引擎的目標(biāo)，臨時(shí)的、緊急的，一對(duì)一每天跟進(jìn)

0-1要開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)方式的目標(biāo)，建立認(rèn)知型，看反饋周期了，打通后變成1-10求增長(zhǎng)的目標(biāo)，要做策略驗(yàn)證

正向如何達(dá)成

基礎(chǔ)認(rèn)知要有，四段上，深度理解公司戰(zhàn)略分下的目標(biāo)，理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，清晰團(tuán)隊(duì)的資源

然后對(duì)于目標(biāo)，清晰達(dá)成目標(biāo)的正向策略，知道有哪些坑會(huì)導(dǎo)致失敗

正向達(dá)成目標(biāo)需要哪些資源，知道現(xiàn)在部門(mén)有哪些，缺失哪些，缺失的在哪里能找到，如何去協(xié)作能交換資源

管理者是目標(biāo)的終極責(zé)任人，前面搞定了目標(biāo)、資源、策略、行動(dòng)地圖，但安排下去的行動(dòng)下屬搞不定了，還是得自己上去搞定

詳細(xì)的行動(dòng)指南

四段能力結(jié)構(gòu)做前提，對(duì)公司業(yè)務(wù)引擎深度理解，知道需要做什么，對(duì)公司的價(jià)值觀(guān)——所有事項(xiàng)的底層決策原則清晰，并是與領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)過(guò)的，對(duì)部門(mén)資源清晰，下屬的業(yè)務(wù)、協(xié)作能力結(jié)構(gòu)清晰

還原到戰(zhàn)略層去理解目標(biāo)，用公司價(jià)值觀(guān)排序重要和不重要的事項(xiàng)，圍繞戰(zhàn)略上有價(jià)值的事情，去做策略和行動(dòng)計(jì)劃

目標(biāo)同步，開(kāi)會(huì)同步業(yè)務(wù)引擎和節(jié)奏，確認(rèn)下屬把策略拆到落地性的計(jì)劃，然后執(zhí)行

在落地性計(jì)劃中，人事時(shí)三要素，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)需要的能力和時(shí)間心中有數(shù)，用人能完成環(huán)節(jié)即可，優(yōu)化策略讓關(guān)鍵阻塞點(diǎn)最少，在關(guān)鍵阻塞事件上安排靠譜的人，時(shí)間讓大家自己報(bào)，在時(shí)間范圍內(nèi)的同意，超過(guò)的教育，對(duì)整體計(jì)劃的達(dá)成時(shí)間留有余量

得到目標(biāo)路徑樹(shù)，領(lǐng)導(dǎo)捍衛(wèi)目標(biāo)，下屬?lài)@子目標(biāo)，匯報(bào)進(jìn)度方向連續(xù)清晰，領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)糾偏保證總節(jié)奏

匯報(bào)進(jìn)度方向連續(xù)清晰：開(kāi)會(huì)和溝通機(jī)制，每周進(jìn)度匯報(bào)復(fù)盤(pán)，做決策與高層同步，開(kāi)會(huì)與下屬同步新一周指令，周內(nèi)執(zhí)行，不斷強(qiáng)化目標(biāo)并讓一切決策圍繞目標(biāo)來(lái)做

領(lǐng)導(dǎo)捍衛(wèi)目標(biāo)：拒絕偏離主目標(biāo)的無(wú)效目標(biāo)，拒絕對(duì)目標(biāo)無(wú)推動(dòng)的無(wú)效動(dòng)作

所以，逆向思考，做領(lǐng)導(dǎo)有哪些坑

在目標(biāo)和策略上，沒(méi)有基礎(chǔ)認(rèn)知，不確定，就會(huì)改來(lái)改去，下屬?zèng)]有清晰統(tǒng)一的方向，執(zhí)行混亂

或者不能及時(shí)做出策略，下屬工作時(shí)間被白白浪費(fèi)，想出來(lái)的時(shí)候下屬就要加班了。。。耽誤下屬時(shí)間

對(duì)下屬的能力和個(gè)人利點(diǎn)不清楚，做出的決策就是自我中心的，不合理是無(wú)法達(dá)成共識(shí)的

該同步的目標(biāo)和策略上，藏著掖著，怕下屬超過(guò)自己，截?cái)嘈畔⒒蛸Y源，不齊心協(xié)力搞目標(biāo)，而玩什么幫派平衡。。。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信任氛圍差

該讓下屬自己做的執(zhí)行計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)做了，下屬?zèng)]有自主感，被剝奪工作主動(dòng)權(quán)，讓下屬感到窒息

業(yè)務(wù)引擎上的協(xié)作是分工作職責(zé)的，非業(yè)務(wù)引擎工作的協(xié)作、或者下屬能力資源缺乏導(dǎo)致需要的協(xié)作，這是下屬需要自己進(jìn)行角色關(guān)系處理的，如果不是能機(jī)制化的權(quán)責(zé)分配，領(lǐng)導(dǎo)直接插手容易引發(fā)下屬的不公感

資源分配，業(yè)務(wù)引擎設(shè)計(jì)合理和選對(duì)人的基礎(chǔ)上，業(yè)績(jī)能力要求清晰，環(huán)節(jié)所需資源清晰，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)清晰，獎(jiǎng)勵(lì)分配就清晰，做到盡量公平合理

溝通機(jī)制，要最小溝通成本，就是設(shè)立機(jī)制，考慮不周才會(huì)這里遺漏那里忘記，會(huì)不停的想起什么就找下屬一下，很干擾下屬的工作，這種領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)偏離主目標(biāo)，下屬也搞不清楚重點(diǎn)

建立機(jī)制來(lái)讓下屬之間交換信息、交換價(jià)值、交換意見(jiàn)情緒，比如成交分享、溝通分享、提意見(jiàn)活動(dòng)，打造團(tuán)隊(duì)互相信任的機(jī)制，而不是自己涉入

在過(guò)程中遇到下屬求助，判斷只能自己出手的，答應(yīng)了就一定要做到

其實(shí)對(duì)著正向達(dá)成一條條的過(guò)的話(huà)，還有更多的領(lǐng)導(dǎo)坑可以出來(lái)

瞬間對(duì)下屬相處就清晰了

最后是關(guān)于團(tuán)隊(duì)氛圍，打造不同層級(jí)的機(jī)制

整個(gè)組織的建設(shè)，首要就是完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后才是慢慢的優(yōu)化人才密度，最后才是提高組織協(xié)同力

團(tuán)隊(duì)氛圍，初級(jí)個(gè)人追求卓越交付，進(jìn)階團(tuán)隊(duì)之間彼此信任，高階大家榮辱與共，頂級(jí)是自由發(fā)展

追求卓越交付就已經(jīng)是優(yōu)化人才密度了，組織協(xié)同力第一先彼此信任，第二是互為靠背，頂級(jí)。。。頂級(jí)人才那么稀少了，頂級(jí)公司那就更加，人一定不多，像巴菲特投資公司一樣。。。

追求卓越交付的團(tuán)隊(duì)，人才密度高，落地方法，樹(shù)立標(biāo)桿，開(kāi)放晉升機(jī)制，明確的激勵(lì)機(jī)制，最后是清晰的淘汰機(jī)制

其實(shí)追求卓越是一個(gè)篩選機(jī)制，會(huì)激發(fā)一些潛能，但主要還是靠篩選

應(yīng)屆生是可以培養(yǎng)的，但如果在無(wú)機(jī)制小公司養(yǎng)出了不好的工作習(xí)慣，是很難外界引導(dǎo)調(diào)整的，除非內(nèi)在有動(dòng)力，所以，卓越機(jī)制還是一個(gè)篩選機(jī)制：定下分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——度量，夢(mèng)想引導(dǎo)，小鞭子威脅——恩威并施。。。

還是定性+定量啊

在卓越交付的基礎(chǔ)上，打造彼此信任的團(tuán)隊(duì)，信任是基于互相了解，并且有好的溝通機(jī)制可以交換意見(jiàn)

建立互相了解信息的機(jī)制，合格的團(tuán)建不是參加個(gè)拉練QAQ。。。想起了我深?lèi)和唇^的穿越烽火線(xiàn)。。。

讓大家能互相了解，并且互相給價(jià)值，互相有誤會(huì)不滿(mǎn)的也有分享機(jī)制來(lái)解決——想起一對(duì)夫妻的吵架日，這種制度都是試出來(lái)的

一定有底層的原則去把握的——首先是在上面的對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，正確的目標(biāo)路徑，打造了卓越交付的團(tuán)隊(duì)，然后才去基于業(yè)務(wù)引擎、目標(biāo)達(dá)成去做分享機(jī)制，是領(lǐng)導(dǎo)灌輸下屬關(guān)注業(yè)務(wù)、對(duì)事不對(duì)人、不爭(zhēng)“閑氣”這種種的價(jià)值觀(guān)的過(guò)程

互為靠背的機(jī)制，用利益共同體來(lái)綁定大家利出一孔力出一孔，消除隔岸觀(guān)火等

據(jù)說(shuō)這是華為的機(jī)制，也是騰訊的機(jī)制，微軟也是這個(gè)機(jī)制，但是都好像是一個(gè)項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)組做，哪個(gè)組成了就雞犬升天，不成就都掛

個(gè)人并不覺(jué)得這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是多么人性化，只能說(shuō)，在“逼”出人的極限上比較有優(yōu)勢(shì)

適合那種每年增速追求200%的公司。。。但個(gè)人待過(guò)，真的覺(jué)得是對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，太累了

怎么與下屬相處，其實(shí)講的是領(lǐng)導(dǎo)要做什么，而不是讓下屬做什么

其實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)相處，也是對(duì)自己要求，與同事也是

所以，與他人相處，也是自己要想什么、做什么，而跟他人關(guān)系不大

真相如此簡(jiǎn)單。。。在迷霧中又如此難出來(lái)。。。

現(xiàn)在思緒更少了~

over~