多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注未來遠(yuǎn)勝于關(guān)注過去。行業(yè)與經(jīng)濟(jì)快速變化，高管認(rèn)為自己的工作是擁抱顛覆和創(chuàng)新、改造自己所在組織、探索新的領(lǐng)域，而不是維持現(xiàn)狀。管理學(xué)專家鼓勵(lì)這種觀點(diǎn)，通常認(rèn)為過去有礙創(chuàng)新。

然而，數(shù)十年來對(duì)世界各地公司的研究告訴我，企業(yè)歷史可以成為一種戰(zhàn)略性的具有激勵(lì)作用的資源。把歷史作為思想和行動(dòng)的參考，可以實(shí)現(xiàn)連續(xù)性，為利益相關(guān)者帶來身份認(rèn)同感、自豪感和保管遺產(chǎn)的責(zé)任感，切實(shí)地推動(dòng)進(jìn)步。了解這些益處的組織，即使正在努力向前超越歷史，也可以回顧歷史并致敬。

阿姆斯特丹自由大學(xué)組織研究學(xué)教授希爾克·伊貝馬（Sierk Ybema）指出，沉浸在歷史中，并不意味著以純粹的懷舊視角去看企業(yè)的過去，讓過去披上玫瑰色的光輝；也不意味著采取伊貝馬所說的渴望未來、認(rèn)為傳統(tǒng)組織理念和實(shí)踐已經(jīng)全部過時(shí)的觀點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)挑戰(zhàn)自己，跨越這兩種觀點(diǎn)。認(rèn)識(shí)公司復(fù)雜的歷史，考慮其中相互沖突的主題，你會(huì)有更加細(xì)致的思考，找到利用過去推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展的機(jī)會(huì)。

向公司CEO及其團(tuán)隊(duì)解釋這個(gè)理念的時(shí)候，我經(jīng)常提到加納民間故事里的神鳥?？品ǎ⊿ankofa），一般被描繪為扭頭向后保護(hù)珍貴的蛋、雙腳繼續(xù)向前的形象?！吧？品ā边@個(gè)詞來自加納阿肯部落，意思是“回到過去把有用的東西帶來”。

我研究的一些企業(yè)——嘉士伯（Carlsberg）、樂高（Lego）、布勒（Bühler）、強(qiáng)生（Johnson & Johnson）等，都有與此類似的導(dǎo)向。這些公司對(duì)創(chuàng)始理念建立更深刻的理解，用于闡述公司在現(xiàn)代的使命和價(jià)值觀，讓員工、客戶、戰(zhàn)略合作伙伴和投資者以此為中心團(tuán)結(jié)起來。效果最好的時(shí)候，公司可以創(chuàng)造出神圣感，將利益相關(guān)者聯(lián)系在一起，追求理想的未來，形成社會(huì)學(xué)家埃米爾·迪爾凱姆（Emile Durkheim）說的“道德社區(qū)”，找到一盞明燈指引眾人擺脫既有方法，開辟新的道路——危機(jī)時(shí)期尤其如此。

對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者和公司進(jìn)行研究時(shí)，我總結(jié)出四個(gè)步驟，可供其他企業(yè)參考。

第一步是全面回顧歷史，找出過去應(yīng)當(dāng)重視的要素，提煉轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和價(jià)值觀，同時(shí)確定不應(yīng)保留或重復(fù)的要素。

第二步，將過去轉(zhuǎn)為面向未來的行動(dòng)，用目標(biāo)激勵(lì)符合公司本質(zhì)的戰(zhàn)略、政策和運(yùn)營決策，并為未來成功尋找定位。

第三步是明確每個(gè)人在維系或改變公司歷史的過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，讓整個(gè)組織投入這方面的工作。

第四步，不斷重新審視、重新解讀和深化公司與自身歷史的聯(lián)系，讓這一進(jìn)程持續(xù)下去。

發(fā)現(xiàn)過去的神圣感

要讓過去成為通往未來的道路，領(lǐng)導(dǎo)者首先要挖掘早期歷史，深刻理解公司發(fā)展至今的過程和原因。

哥本哈根商學(xué)院組織理論學(xué)家馬伊肯·舒爾茨（Majken Schultz）和其他研究者提出，挖掘可以包括各種子進(jìn)程，如發(fā)現(xiàn)過去的關(guān)鍵因素，在當(dāng)下的新背景下評(píng)估或解讀，重述為“原汁原味”的理念供公司使用。目標(biāo)是盡量把握公司本質(zhì)，或者說“靈魂”——不只是讓利益相關(guān)者激動(dòng)的創(chuàng)始理念、雄心壯志和目標(biāo)，還有輔助早期思考的價(jià)值觀，以及驅(qū)動(dòng)日常決策的原則或啟發(fā)。現(xiàn)如今許多著名的大公司其實(shí)都很年輕，挖掘歷史并不難。不過，如果是要追溯到20世紀(jì)中期乃至更早的公司，領(lǐng)導(dǎo)者就有得挖了。

21世紀(jì)頭十年里有兩年的時(shí)間，時(shí)任樂高集團(tuán)CEO的約根·維格·克努特施多普（J?rgen Vig Knudstorp）都在深入研究這家當(dāng)時(shí)已有70年歷史的公司的過往記錄，研究創(chuàng)始人奧勒·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）的生平，并與供職于樂高多年的員工見面。

這些努力讓他更好地理解了樂高早期的使命——幫助兒童進(jìn)行“好的游戲”，促進(jìn)學(xué)習(xí)和智力發(fā)展。他還注意到一條原則：“只有最好的才夠好?！边@條原則最初成功指導(dǎo)了公司運(yùn)營，后來卻催生了影響效率的完美主義過度設(shè)計(jì)傾向。克努特施多普意識(shí)到，借助游戲促使兒童發(fā)展這一目標(biāo)可以延用，但“只有最好的”這種思維必須轉(zhuǎn)為不斷追求卓越——從有負(fù)面作用的過度關(guān)注細(xì)節(jié)，轉(zhuǎn)為更加全面的優(yōu)秀表現(xiàn)，這樣對(duì)樂高終端用戶最有益處。這項(xiàng)工作改變了樂高公司的命運(yùn)：自2010年至2019年，公司收入和凈利潤增加了一倍以上，并且成為全球最著名的品牌之一。

用歷史推動(dòng)面向未來的行動(dòng)

篩選了過去，確定了應(yīng)當(dāng)繼承和舍棄的東西，接下來就是付諸行動(dòng)，確定組織可以在哪些領(lǐng)域戰(zhàn)略性地延伸或在歷史基礎(chǔ)上發(fā)展，在哪些領(lǐng)域改變方向獨(dú)辟蹊徑。這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須將真誠和透明置于首位，認(rèn)可歷史中好的方面并以此為中心開展合作，承認(rèn)壞的方面并繼續(xù)前進(jìn)，不要只是試圖埋葬這部分糟粕。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助企業(yè)解決歷史遺留問題，如涉及大屠殺和奴隸制的問題。

將對(duì)歷史的挖掘轉(zhuǎn)為關(guān)注未來的行動(dòng)，并沒有什么萬能的指導(dǎo)。過去的精華可以提供靈感和指導(dǎo)，是指南針而非地圖。要讓歷史發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力理解公司最初的目標(biāo)和價(jià)值觀蘊(yùn)含的商業(yè)意圖，及其體現(xiàn)在創(chuàng)始人和初期員工戰(zhàn)略和決策中的邏輯，然后遵循同樣的邏輯行事。

比如克努特施多普說，他嘗試以“當(dāng)代的解讀”回歸樂高本源，具體細(xì)節(jié)可能會(huì)背離傳統(tǒng)。由“概念實(shí)驗(yàn)室”（Concept Lab）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開創(chuàng)的全新產(chǎn)品，用樂高一位高管的話說，“明顯是樂高，但是以前從沒見過的樂高。”另一個(gè)小組專注開發(fā)新的商業(yè)模式，并根據(jù)某位粉絲的靈感開創(chuàng)了樂高建筑系列：著名地標(biāo)建筑模型，如泰姬陵、太空針?biāo)?，面向的群體不是兒童而是成年人。

團(tuán)結(jié)社區(qū)

宗教和政治領(lǐng)導(dǎo)者通常利用過去，讓利益相關(guān)者接受經(jīng)過改進(jìn)的新愿景，展示他們在其中發(fā)揮的作用——不只是繼承，而且要改善長久的道德社區(qū)傳統(tǒng)。我的研究表明，公司高管同樣可以把當(dāng)下的雄心壯志和計(jì)劃作為實(shí)現(xiàn)公司創(chuàng)始理想這一共同追求的延續(xù)。在他們手中，過去能為公司現(xiàn)在和未來的努力提供真實(shí)性，一些學(xué)者將這個(gè)過程稱為組織歷史化。

樂高著手改變戰(zhàn)略和組織的時(shí)候，在創(chuàng)始人住宅建立了一座博物館，展示過去到現(xiàn)在的樂高產(chǎn)品，以具體的方式向利益相關(guān)者展示公司的歷史、一直追求的目標(biāo)和價(jià)值觀。其他公司通過復(fù)刻標(biāo)志性的或體現(xiàn)創(chuàng)始原則的產(chǎn)品來喚起傳統(tǒng)和進(jìn)步的感受，如大眾汽車重新設(shè)計(jì)甲殼蟲汽車，以及麥當(dāng)勞復(fù)活經(jīng)典餐品。在啟動(dòng)轉(zhuǎn)型的同時(shí)認(rèn)可組織的歷史，不僅能預(yù)防那些抵制所有變化的傳統(tǒng)主義者的反對(duì)，還能讓有前瞻性、樂于接受變化的利益相關(guān)者感受到背景和約束。最終每個(gè)人都開始感受到與過去和未來兩方面的聯(lián)系，希望負(fù)責(zé)任且有創(chuàng)意地繼承遺產(chǎn)。

特別是CEO，可以利用自己的話語權(quán)實(shí)現(xiàn)這種狀況。薩提亞·納德拉（Satya Nadella）執(zhí)掌微軟的第一年說，這家軟件制造商應(yīng)當(dāng)“重新想象我們過去為移動(dòng)和云端優(yōu)先的世界做的很多事，并且做些新的事情”，同時(shí)把這種創(chuàng)新闡述為重新發(fā)現(xiàn)微軟的“靈魂——我們獨(dú)一無二的核心”，即“建立在這個(gè)信念上：技術(shù)可以創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓人們表達(dá)和實(shí)現(xiàn)自己的夢想”。他用這種方式讓員工圍繞新的戰(zhàn)略團(tuán)結(jié)起來，感到自己是某種卓越事業(yè)的一部分。從2014年到2022年，微軟收入從870億美元飆升至1980億美元，市值從約2960億美元升到近2萬億美元。

保持聯(lián)系

以一種能促成行動(dòng)、維系遺產(chǎn)的方式保持與過去的聯(lián)系，是一項(xiàng)長期持續(xù)的任務(wù)。新的事件和不斷變化的環(huán)境，需要公司定期回顧歷史，而優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者將之視為一個(gè)激發(fā)新的對(duì)話、既能完善公司目標(biāo)和價(jià)值觀又能推動(dòng)進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

美國強(qiáng)生制藥公司會(huì)不斷回溯公司創(chuàng)始信條“永遠(yuǎn)把客戶置于首位”，確保這句話不是空洞的口號(hào)，而是可以在一切時(shí)候指導(dǎo)公司行動(dòng)的原則。公司領(lǐng)導(dǎo)者在20世紀(jì)70年代的正式會(huì)議上探索、調(diào)整并重新承諾遵守創(chuàng)始信條。這讓強(qiáng)生在1982年泰諾藥瓶被投入氰化物、導(dǎo)致7人死亡的惡性事件后迅速果斷地做出回應(yīng)，立刻召回3100萬瓶泰諾，損失了短期利潤，但鞏固了公司“客戶至上”的聲譽(yù)。

不過，之后強(qiáng)生對(duì)創(chuàng)始原則和價(jià)值觀的關(guān)注漸漸減退，20世紀(jì)90年代再度遭遇十年的表現(xiàn)低迷。于是新CEO亞歷克斯·戈?duì)査够ˋlex Gorsky，現(xiàn)在是公司執(zhí)行董事長）再度重提創(chuàng)始信條，對(duì)其進(jìn)行挑戰(zhàn)和更新，確保在當(dāng)下依然具有重要意義。2013年，公司為慶祝創(chuàng)始信條70周年，召集董事會(huì)和業(yè)務(wù)主管審查和評(píng)估公司使命和價(jià)值觀。四年后，由員工組成的焦點(diǎn)小組發(fā)聲，提議進(jìn)一步更新信條。這些努力的成果是，強(qiáng)生基本保留創(chuàng)始信條，但進(jìn)行了調(diào)整，強(qiáng)調(diào)多樣性和更大的全球健康使命等主題。

用戈?duì)査够脑拋碚f，公司只有對(duì)過去保持關(guān)注并不斷重新解讀，才能保持“既能跟上時(shí)代，又永不過時(shí)”。

在追求轉(zhuǎn)型或增長時(shí)忽略過去也許很有誘惑力，但公司最好把過去作為促使自身在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的道路上前進(jìn)的動(dòng)力。必須從歷史中獲得激勵(lì)、指導(dǎo)和能量，同時(shí)也要批判性地評(píng)估歷史，尋找哪些地方可以作為基礎(chǔ)繼續(xù)發(fā)展、哪些需要摒棄再進(jìn)行創(chuàng)新。

如果能用歷史遺產(chǎn)激勵(lì)全體員工一同追求崇高目標(biāo)，公司就能蓬勃發(fā)展。為此，必須把現(xiàn)在與未來聯(lián)系起來，在追求新的愿景的同時(shí)，保留組織遺產(chǎn)和靈魂里好的方面。讓我們都來參悟?？品▊鬟_(dá)的深邃智慧。

蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文

蘭杰·古拉蒂是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)保羅·勞倫斯MBA班1942級(jí)教席教授，著有《深度目標(biāo)：高績效企業(yè)的心與靈魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，2022年出版）。

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年11月刊。