做國際貿(mào)易這個行當?shù)娜硕际呛苄量嗟?，通常是客戶不睡我不睡。遠在千里之外的客戶電腦一關休息了，國內(nèi)的上班時間又剛開始。

每天忙著將需求傳遞到公司內(nèi)部，然后處理信息拉通，材料籌備，價格核算等等，得為和客戶的新一輪溝通做好準備工作。尤其疫情下，項目進行到關鍵階段，頂著紅眼忍著瞌睡參加一場場線上會議是家常便飯。

絕大多數(shù)有經(jīng)驗的海外市場銷售人員，不管是從產(chǎn)品、技術還是到基本的商務交流層面都沒問題，有些人面對小市場、小客戶、小訂單的時候更是可以順利拿下，可針對大市場、大客戶、大項目，竭盡全力卻總是拿不下來。

還有一種情況是本來合作還算順利的客戶，訂單份額越做越少，有些客戶甚至就不跟自己合作了。

出現(xiàn)以上兩種情況，如果不是自己的產(chǎn)品和服務出現(xiàn)根本性問題的話，一定是有一個競爭對手從一個更高的層面實施了“降維打擊”，在不同的維度里，客戶心甘情愿地選擇對手，而自己則成為了商業(yè)競爭的犧牲品。

就好像一直和對象談得挺好，逐漸感覺對方變得冷淡，突然有一天便提出分手，沒過多久就從其他朋友那里聽到TA要結婚的消息，這多半是新出現(xiàn)的“第三者”進行了“降維打擊”。這種打擊快速、猛烈又高效。

那么問題來了，對于外貿(mào)人來說，什么是“降維打擊”？

“降維打擊” STEP 1

案例1

拿我做的一類產(chǎn)品舉個例子就明白了。

在石油和天然氣勘探的過程中，僅圍繞一部鉆機，就有許多的設備和配件可以銷售。

作為一個非常渺小且又是貿(mào)易型的供應商，我當然無法和生產(chǎn)型企業(yè)尤其是上了規(guī)模的大型工廠相比。但是我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多數(shù)的工廠在拿到一個海外的需求時，基本上就只是談這個設備本身。從設備性能、各類參數(shù)，到價格、交期、出運，始終還是脫離不了這個產(chǎn)品，始終都在變相催促著客戶趕快購買。

我在遇到一個石油鉆機相關設備的需求時，第一次和客戶洽談的內(nèi)容，從來都不是這個需求，而是通過一系列的調研動作，了解到當?shù)劂@機的總數(shù)量、規(guī)模、相關的配置、部署等，在把這些信息分享給客戶后，便表示出可以作為他長期的合作伙伴，一邊展示自己的服務優(yōu)勢，一邊鼓勵對方反饋更多的設備需求過來。

這種共同分析本地市場、共同規(guī)劃未來的溝通思路屢試不爽，而這只是外貿(mào)商務溝通中“降維打擊”的第一步。

案例2

為了強調如何做好第一步，再舉一個自己的例子。

我曾經(jīng)作為一家企業(yè)光電事業(yè)部的外貿(mào)負責人去開拓印度市場，在孟買出差期間拜訪了一些本地客戶。當時我去了一家本地很大的燈具公司洽談，剛走到樓下就遇到兩個中國同行，他們吃了閉門羹出來，并且熱心地告訴我說這家客戶不好說話。

我進到辦公室后的第一句話就是：“我們公司有計劃想在印度本地找一家合作伙伴，共同建一個燈具組裝的產(chǎn)品線，將一些價格更有優(yōu)勢的燈具組件從中國發(fā)到這里，再結合你們這兒有優(yōu)勢的其他組件及勞動力，共同生產(chǎn)出性價比高于同行的燈具?！?/p>

還沒等我全說完，和我見面的老外就通知了他們的大老板過來洽談，咖啡、甜點都已經(jīng)端上來了。

在當下各行業(yè)產(chǎn)品同質化嚴重的大爭之世下，拓展海外市場必須體現(xiàn)在若干個商業(yè)維度的疊加上。

只有具有高維度思維的企業(yè)和團隊，將競爭對手原本在某一維度里的核心競爭力最大化壓縮，才能夠使自己脫穎而出，甚至可以達到以弱勝強、以小博大的商業(yè)競爭效果，這就是外貿(mào)商務溝通中所謂的“降維打擊”。

絕大多數(shù)外貿(mào)銷售人員在和客戶接洽時只看需求和產(chǎn)品本身，而沒有從更長的時間窗口去規(guī)劃未來。外貿(mào)人在商務洽談的第一步，要實施的就是和客戶一起“暢談未來”。

“降維打擊” STEP 2

“降維打擊”的第二步：多強調客戶價值，少強調自身利益。

這一點在各類能源相關的行業(yè)尤其有效。換句話說，只要用戶使用了你的產(chǎn)品是耗能的，以客戶價值為導向去切入，促成合作的成功概率將遠遠大過只推薦產(chǎn)品本身。

以光伏行業(yè)為例，我作為幾家海外公司在亞太地區(qū)的買手，給海外買家推薦產(chǎn)品時從來不會說誰家的性能好、價格低，而是通過一套完整的方案計算出OPEX和CAPEX，最后留出一個最簡單的公式，由客戶自己來推算一旦用了我的方案可以得到多少revenue。

向客戶強調他將獲得的收益和價值，并以多種方案對比的形式進行呈現(xiàn)，這個溝通思維和方法，從一開始就把只會從產(chǎn)品層面進行講解的競爭對手碾壓了。

不論是一塊光伏板，一個LED燈管，還是一臺發(fā)電機，亦或是一臺上百萬的機床或其他設備，只要是需要一次性投資并且本身需要能耗的產(chǎn)品，都可以用這樣一套模式開展洽談。

與客戶一起規(guī)劃未來是看得遠，向客戶強調價值是看得近，這一遠一近的結合，便突破了“看山不是山，看水不是水”的限制，直接回到了“看山還是山，看水還是水”的層面。

如果說，這一套屬于外貿(mào)人“降維打擊”的體系到這里就結束了，那還美中不足。

“降維打擊” STEP 3

還有能讓雙方鞏固合作、牢牢綁在一起的第三步，就是去創(chuàng)新！從原本沒有的份額中占據(jù)份額，或者分享資源。

大多數(shù)外貿(mào)人對于市場和行業(yè)的認知都是以公司的產(chǎn)品線為基礎的。殊不知再廣再全的產(chǎn)品隊列，當我們面對一個大型客戶時都會有限制。

產(chǎn)品是有限的，但服務是無限的。努力接洽上客戶公司更多的部門，會對市場進行更快的定義。

全面了解客戶的分銷渠道，就能對產(chǎn)品進行更多的規(guī)劃。本質上還是要看得夠遠，一家大型客戶，我們只要接觸到了對方公司的多個部門，就會發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的產(chǎn)品根本不夠賣，也為所有的資源投入找到精準的方向。

許多時候面對高規(guī)格、高標準的大型客戶，眼前的項目確實是沒有機會進入的。但可以通過不斷的交流，切實了解客戶對于未來產(chǎn)品的規(guī)劃和需求。不管是加入新的功能去實現(xiàn)也好，還是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改型和升級也罷，對于自己而言都是對后續(xù)合作進行的鋪墊。

只要表達出自己創(chuàng)新的強烈意愿，甚至把自己的一些資源毫無保留地分享出去，合作的大門就始終敞開，當下要做的就是進入短名單。

回看我固定合作的海外客戶，其實都不只是銷售自己的主打產(chǎn)品，客戶其他的需求，我能做的都幫他做，不能做的也幫他找，并給出建議。所有的資源投入都是為了讓自己攻下那個最高的山頭。

行文到這里，這一套外貿(mào)商務溝通中的“降維打擊”之法就算是成體系了。見過太多外貿(mào)人總是急于談產(chǎn)品，卻始終隱藏不了那顆“賣貨”的心。

都是老司機了，只要買家沒有接受，拒絕從來不分直接和委婉。在商務溝通中提升自己的維度，再實施“降維打擊”，還有什么是比這更具壓倒性的優(yōu)勢呢？

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