即使處在動(dòng)蕩不安的環(huán)境中，華為依然在踐行這一組織管理形式不改變，反而說明公司尚未出現(xiàn)不得不終止輪值制度的極端情況。但結(jié)果如何尚待驗(yàn)證。

1、胡厚崑

“怎么又換人了？”

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當(dāng)華為9月30日宣布接下來的6個(gè)月由輪值董事長(zhǎng)胡厚崑當(dāng)值時(shí)，有網(wǎng)友評(píng)價(jià)。大概因?yàn)檫@次交接踩在華為芯片斷供的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，所以即使是常規(guī)的人事交接，也格外引人注意。

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華為有三位輪值董事長(zhǎng)：郭平，徐直軍和胡厚崑。輪值董事長(zhǎng)制度始于2018年4月，脫胎于2011年開始實(shí)行的輪值CEO制度，三人陣容不變，每人當(dāng)值6個(gè)月。再往前可追溯至2004—2010年華為的EMT（Execute Management Team，執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）輪值主席制。

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輪值制度是任正非的首創(chuàng)。華為心聲社區(qū)有一個(gè)問題，一句話證明你在華為待過。有人答：輪值董事長(zhǎng)制度。

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三位輪值董事長(zhǎng)年紀(jì)相仿，以1歲之差相隔：郭平1966年生人，徐直軍1967年，胡厚崑1968年。加入華為的時(shí)間也相差不遠(yuǎn)，分別為1988年，1993年，1990年。

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胡厚崑和郭平是校友，來自華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大），同樣出自這一高校的還有華為另一位技術(shù)牛人鄭寶用，以及1972年出生的孟晚舟。鄭寶用正是郭平向任正非引薦而加入華為的。

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三人之中，胡厚崑是歷史資料和八卦趣事最少的一位。

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好不容易找到一個(gè)關(guān)于他的趣事是，任正非曾經(jīng)在一個(gè)會(huì)上開玩笑說，華為的高層都長(zhǎng)得丑，你看李一男，還有胡厚崑，長(zhǎng)得多丑啊！你們站起來給大家看看。這兩位還真像模像樣地站起來讓大家瞧了瞧。

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胡厚崑長(zhǎng)得不丑——他看起來極具親和力，在官網(wǎng)照片中咧嘴大笑露出8顆牙齒，能說一口流利標(biāo)準(zhǔn)的英語，具有國(guó)際化工作背景，常代表華為向世界發(fā)聲。官方履歷里寫，他曾任全球銷售部總裁、美國(guó)華為董事長(zhǎng)，“在推動(dòng)華為全球化的公司管理變革中扮演了關(guān)鍵角色”。

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2014年，胡厚崑出席達(dá)沃斯論壇，華為心聲社區(qū)上傳了這段視頻，備注為：我司輪值CEO首次對(duì)外發(fā)布視頻，談華為與歐洲的共贏。這算是華為實(shí)施輪值CEO制度以來的首次“形象公關(guān)”。

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2018年12月1日孟晚舟被捕后，華為18日首次舉辦國(guó)際媒體圓桌會(huì)，也由胡厚崑代表華為出席，答記者問。而當(dāng)時(shí)的輪值董事長(zhǎng)并不是他。

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在更早的2016年，美國(guó)CNBC電視臺(tái)赴華為深圳基地，探尋華為快速發(fā)展的秘密，也是胡厚崑出面。有趣的是，2019年華為陷入危機(jī)，任正非也接受了CNBC同一位記者的專訪。只是境遇已大不相同。

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2019年5月，美國(guó)發(fā)布“實(shí)體清單”時(shí)正由胡厚崑當(dāng)值，他在世界移動(dòng)通信大會(huì)上海展的新聞發(fā)布會(huì)上提出兩個(gè)“完全”，給外界吃了定心丸：5G技術(shù)解決方案完全不受制裁的影響，對(duì)于我們已經(jīng)簽署以及將來要簽署的合同，我們完全可以向客戶保證供應(yīng)。

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胡厚崑對(duì)華為的另一大貢獻(xiàn)是，此前分管人力資源工作期間——人才培養(yǎng)是任正非最重視的方面，提出了影響深遠(yuǎn)的人才金字塔模型：干部和專業(yè)人才是兩個(gè)金字塔。最基層是共同的；中間這一層是可以流動(dòng)的，業(yè)務(wù)干部和管理干部是混合的；到了高層，兩個(gè)金字塔之間（干部與專家）就不要再流動(dòng)了，在塔尖這層人，最主要是抓住方向。

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胡厚崑2011年主持編寫了《人力資源管理理念》，作為華為內(nèi)部高級(jí)管理研討班的教材使用，也成為后來《華為公司人力資源管理綱要》的基礎(chǔ)。

2、郭平

孟晚舟被捕后的2019年春節(jié)，輪值董事長(zhǎng)郭平發(fā)表了2019新年致辭《不經(jīng)艱難困苦，何來玉汝于成》，他在文章里寫：不因一時(shí)一事的惡性事件、挫折消沉了我們領(lǐng)先世界的銳氣。我們會(huì)越挫越勇，相反是這些極端不公平事件，把我們逼向了世界第一。他態(tài)度強(qiáng)硬：休想阻擋我們前進(jìn)的步伐。

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這與任正非的步調(diào)一致。任正非在接受采訪時(shí)提到，外部危機(jī)對(duì)于華為來說是一次整肅隊(duì)伍的機(jī)會(huì)，華為人在安逸和成功的環(huán)境中時(shí)間太久，難免怠惰，需要有老虎在后面逼著，公司才能前進(jìn)。

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《任正非是如何進(jìn)行“分形”創(chuàng)新》一文拿“漢初三杰”作比華為初期的三員大將：如果說鄭寶用和郭平相當(dāng)于張良和蕭何，那么李一男就相當(dāng)于最鋒芒畢露的那位——“軍神”韓信。后來李一男出走，鄭寶用因身體原因淡出，如今的華為“三杰”只剩郭平。

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新一任期的“守門人”胡厚崑正是從郭平手中接的棒。

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郭平的任期始于今年4月1日。上任之前他就開始“做準(zhǔn)備工作”，于三月底開通推特，向推特成癮患者特朗普“開炮”，指認(rèn)美國(guó)才是網(wǎng)絡(luò)安全的威脅者?！叭ツ?，我在《金融時(shí)報(bào)》上寫道，‘我們的技術(shù)阻礙了美國(guó)隨心所欲地進(jìn)行監(jiān)聽’，Crypto AG就是一個(gè)例子。當(dāng)心，老大哥在看著你！”

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9月華為芯片斷供倒計(jì)時(shí)處于郭平此輪任期的尾聲。在任的最后一個(gè)多月里，他又密集發(fā)表了三次講話，穩(wěn)定軍心。

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8月底，郭平以“5G與中美科技”為主題進(jìn)行了線上分享，直指美國(guó)科技霸權(quán)；9月初與新員工的座談會(huì)上，郭平的演講標(biāo)題是《不要浪費(fèi)一場(chǎng)危機(jī)的機(jī)會(huì)》；出席9月下旬的華為2020全聯(lián)接大會(huì)時(shí)，郭平那句“當(dāng)下求生存是華為的主線”被許多媒體作為文章標(biāo)題，彌漫著悲壯色彩。

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留下這三場(chǎng)講話后，輪值期滿的郭平就將接力棒交給了胡厚崑。

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實(shí)際上，在與美國(guó)“打交道”方面，郭平經(jīng)驗(yàn)十足。2003年華為與思科的“世紀(jì)訴訟”就由郭平領(lǐng)隊(duì)，這是華為創(chuàng)立15年來第一次被外國(guó)企業(yè)起訴。一個(gè)常常被提起的細(xì)節(jié)是，他趕往美國(guó)時(shí)走得匆忙，隨行只帶了兩件襯衫，沒想到一去就是半年。

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這場(chǎng)訴訟戰(zhàn)以及后來與摩托羅拉的訴訟糾紛等多次“練兵”，為郭平在美國(guó)的IT界和律師界積攢了一定名氣。搞研發(fā)出身的他甚至擔(dān)任過華為的首席法務(wù)官。長(zhǎng)于與西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手談判的郭平有個(gè)觀點(diǎn)：“商業(yè)沒有敵人，只有對(duì)手?！睆?001年開始，華為就在各類公開或私密的文字中稱“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”為“友商”。

3、徐直軍

輪值董事長(zhǎng)徐直軍人如其名，以“直”著稱，也是三人中看起來“最兇”的一個(gè)，目光犀利。面對(duì)危機(jī)曾放過兩句狠話。

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“澳大利亞的市場(chǎng)還不如廣州移動(dòng)大，新西蘭還不如我的老家益陽大。華為連廣州移動(dòng)都沒有提供產(chǎn)品，（華為）少幾個(gè)國(guó)家也無所謂?！?019年2月接受外媒采訪時(shí)說。

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“美國(guó)實(shí)體清單90天延期沒有價(jià)值?！?019年8月發(fā)布華為正式商用AI芯片——Ascend 910（昇騰910）時(shí)，徐直軍表示，華為已經(jīng)逐步習(xí)慣了在“實(shí)體清單”下工作和生活，公司和員工也做好了長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。

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徐直軍在華為內(nèi)部被稱為小徐總。任正非評(píng)價(jià)他，“是只狡猾的小狐貍，鼻子尖尖的，總能先于他人聞到任何機(jī)會(huì)?！彼钦f服任正非做手機(jī)終端的高層之一，擔(dān)任了2003年成立的終端公司第一任總裁，也是華為最具神秘感的2012實(shí)驗(yàn)室的最早推動(dòng)者。

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三人中徐直軍加入華為時(shí)間最晚，卻是與任正非的“互動(dòng)故事”最多的一個(gè)。

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徐直軍是華為“浪費(fèi)了兩千億”培養(yǎng)起來的人。任正非曾經(jīng)在接受采訪時(shí)提起他：我們有個(gè)主管研發(fā)的徐直軍，每次我都批判他，我說你看你這個(gè)人，是“浪費(fèi)”了一千億培養(yǎng)起來的，他就說，以前你批判我浪費(fèi)了一千億，你今年再批判我，我應(yīng)該是浪費(fèi)了兩千億了。

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他從不害怕懟老板。

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在華為2012年的一次民主生活會(huì)上，有人提議對(duì)任正非進(jìn)行評(píng)價(jià)并投票：

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老板懂技術(shù)嗎？有7人投否定票。

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老板懂市場(chǎng)嗎？又有7人投否定票。

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接著問，老板懂管理嗎？有一人投否定票。

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這個(gè)人就是徐直軍。

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他不僅懟老板，還懟員工。作為華為“四大名著”之一的《告研發(fā)員工書》即出自徐直軍，引起極大爭(zhēng)議。起因是2011年華為研發(fā)員工集體聲討食堂飯菜貴且難吃，引發(fā)了華為高層關(guān)注，徐直軍發(fā)文痛批了這一行為：

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一個(gè)對(duì)生活斤斤計(jì)較的人，怎么能確保高效工作呢？葛朗臺(tái)式的人在公司是沒有發(fā)展前途的。（感興趣的讀者可自行搜索全文）

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不免讓人聯(lián)想起網(wǎng)上流傳的任正非奉勸華為前副總裁李玉琢離婚的段子。

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此外，徐直軍也是三位輪值董事長(zhǎng)中在華為內(nèi)刊上發(fā)表文章最多的人，遠(yuǎn)超另外兩人。

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看起來，徐直軍是最像任正非的人，而且在眾多對(duì)于任正非的評(píng)價(jià)中，徐直軍有句話或許是最接近本質(zhì)的：“20多年來公司有很多悲觀主義者，而老板是危機(jī)主義者，不是悲觀主義，老板本質(zhì)上是樂觀主義者?！?/p>

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今年3月31日，在華為2019年年度報(bào)告發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，在美國(guó)“實(shí)體清單”和新冠疫情的雙重陰影下，徐直軍發(fā)出感慨，“2020年我們力爭(zhēng)活下來”。以此作為自己此次任期的結(jié)束語。

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實(shí)際上自成立以來，華為的最低綱領(lǐng)就是要“活下去”。

4、任正非

近日，華為心聲社區(qū)公布了任正非的最新講話，其中一句話是：我們?cè)试S個(gè)人英雄主義，但你先要有集體主義。

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實(shí)際上，輪值制度正是遵循了“集體主義下的個(gè)人英雄主義”這一準(zhǔn)則。

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任正非在許多場(chǎng)合回應(yīng)過外界對(duì)于輪值制度的質(zhì)疑，集中于如何保證決策連貫性與一致性的問題上——尤其對(duì)于此時(shí)處于風(fēng)暴中的華為來說，臨陣換人是否存在風(fēng)險(xiǎn)。總結(jié)起來，任正非講過幾點(diǎn)。

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第一，輪值董事長(zhǎng)在當(dāng)值期內(nèi)是公司最高領(lǐng)袖，處理日常工作擁有最高權(quán)力，但不是一個(gè)人說了算，受常務(wù)董事會(huì)輔佐與制約，且所有文件要經(jīng)過董事會(huì)全委會(huì)集體表決，公司一致性不受太大影響。

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第二，不當(dāng)值的人仍在7人的決策委員會(huì)中，并沒有閑著，而且已經(jīng)在做上臺(tái)之后如何推動(dòng)前進(jìn)的準(zhǔn)備，去座談，去調(diào)研，上臺(tái)以后拿出很多文件來討論，并不是上臺(tái)以后才開始管理改革的。上臺(tái)以后當(dāng)機(jī)立斷處理問題，下臺(tái)時(shí)是充電時(shí)間，保持合理的循環(huán)。

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第三，三位輪值董事長(zhǎng)循環(huán)輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才流失。每個(gè)干部都不怕領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不喜歡我也沒關(guān)系，過幾個(gè)月他就下臺(tái)了，我用工作結(jié)果來證明我是好的。

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第四，每個(gè)輪值董事長(zhǎng)在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一位輪值董事長(zhǎng)能及時(shí)糾正航向，撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。

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任正非在一次采訪中為自己“辯解”，坦言自己不是很強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，自己的管理風(fēng)格是妥協(xié)，“并不是非得按照我的意見執(zhí)行，我說的話他們經(jīng)常不聽”，他能做的無非就是多說幾遍。實(shí)際上，如果你翻看任正非的眾多演講稿，不難發(fā)現(xiàn)他總是把“xx跟我說過”“像xx說的那樣”之類的話掛在嘴邊。

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2011年華為開始實(shí)行輪值CEO制度，任正非發(fā)文《一江春水向東流》為其鳴鑼開道，呼吁大家：相信華為的慣性，相信接班人的智慧；2012年他又在《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》中論證其必然性：過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。

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2011年~2017年的輪值CEO制度期間，郭平兼任財(cái)經(jīng)委員會(huì)主任，胡厚崑任人力資源委員會(huì)主任，徐直軍任戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主任，分別對(duì)應(yīng)“錢”“人”“事”，統(tǒng)籌全局而各有側(cè)重，最終將華為這艘巨輪帶向新的階段。

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2018年，華為的輪值董事長(zhǎng)制度被拋入始于年底的危機(jī)中進(jìn)行試驗(yàn)，讓外部環(huán)境來檢驗(yàn)內(nèi)部制度。換個(gè)角度看，即使處在動(dòng)蕩不安的環(huán)境中，華為依然在踐行這一組織管理形式不改變，反而說明公司尚未出現(xiàn)不得不終止輪值制度的極端情況。但結(jié)果如何尚待驗(yàn)證。