在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多企業(yè)走向平臺(tái)型組織，“人”作為最重要的生產(chǎn)要素，需要被發(fā)揮出巨大價(jià)值，而不是成為零和游戲的犧牲品。因此，人力資本已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來(lái)源。本文就此闡釋了人力資源資本化的必然趨勢(shì)，并給出HR轉(zhuǎn)型的具體建議。? ? ?

?人力資源資本化

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論，更多是在宏觀層面說(shuō)明了人力資源具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但對(duì)于如何在微觀層面通過(guò)人力資源管理手段形成人力資本卻語(yǔ)焉不詳。

事實(shí)上，如果進(jìn)入到微觀層面，我們有必要重新定義一下人力資源、人力資產(chǎn)、人力資本這三個(gè)概念：

●人力資源—— “資源（Resource）”是企業(yè)掌握的一切有形和無(wú)形的功能要素。就人力資源來(lái)說(shuō)，只能確認(rèn)其有用，但卻不能確認(rèn)其能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟(jì)效益。這正是當(dāng)前人力資源業(yè)界面臨的尷尬。

●人力資產(chǎn)——“資產(chǎn)（Asset）”是相對(duì)資源更加狹窄的概念，企業(yè)控制的可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資源。其特點(diǎn)是“增值性”，這種資源因?yàn)槠涔δ艿拇嬖?，可以帶?lái)一定的經(jīng)濟(jì)收益。將人力資源過(guò)渡為人力資產(chǎn)，主要是通過(guò)提升人力資源的準(zhǔn)備度（readiness）來(lái)實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)我們針對(duì)企業(yè)需要的人力資源缺口做定向補(bǔ)給時(shí)，幾乎可以肯定的是，這類人力資源是可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這種人力資源管理模式正是我們口中的“戰(zhàn)略性人力資源管理”。

●人力資本——“資本（Capital）”是相對(duì)資產(chǎn)更加狹窄的概念，是指投資人往公司里（項(xiàng)目里）投入的資源，而投入的形式可能是獲得公司的股份，成為股東，或者是獲得公司的債權(quán)，成為債權(quán)人。人力資源的特殊性在于，其擁有者天然是員工自己而非企業(yè)（即使企業(yè)雇用了員工），企業(yè)不可能充當(dāng)人力資源投入項(xiàng)目后的股東，這類股東應(yīng)該是員工自己。所以，企業(yè)要將人力資產(chǎn)過(guò)渡為人力資本，需要將（屬于員工的）人力資源和（屬于企業(yè)的）其他資源共同投入項(xiàng)目里，而后，要么是企業(yè)與員工共同作為項(xiàng)目的“股東”，要么是因?yàn)榻o予了員工資源并獲得明確的交付承諾，而成為“債權(quán)人”。只有這樣，企業(yè)與員工才是共同劣后的，企業(yè)才能鎖定一個(gè)可預(yù)期的回報(bào)。

人力資本相對(duì)人力資產(chǎn)的區(qū)別是，少了那些沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目的人力資產(chǎn)。這類人力資產(chǎn)大量存在于企業(yè)的后勤職能部門（費(fèi)用中心），盡管也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的，由于沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目?jī)?nèi)，輸出的收益并不明確。

HR的攻與守

如果將人力資源管理活動(dòng)看作是一種投資行為，那么，人力資源效能（投產(chǎn)比）就是衡量這項(xiàng)工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。HR們存在兩種選擇，一是提升產(chǎn)出，二是降低投入。

現(xiàn)有HR們的工作模式?jīng)Q定了他們更擅長(zhǎng)防守（降低投入），而非進(jìn)攻（提升產(chǎn)出）。

如果我們用投行的角度來(lái)思考問(wèn)題，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)居然在幾年里沒(méi)有投出一個(gè)項(xiàng)目，表面上是維護(hù)了資金安全，實(shí)則是碌碌無(wú)為。這就好比HR們即使面臨老板要求他們推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的訴求，仍然固守選用育留。他們的職能活動(dòng)產(chǎn)生了大量的人力資源，如果足夠精準(zhǔn)，還能產(chǎn)生大量的人力資產(chǎn)。但這些人力資產(chǎn)全部趴在公司的賬戶上，并沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目?jī)?nèi)實(shí)現(xiàn)資本化。

在人力資源管理上，真正的進(jìn)攻模式應(yīng)該是典型的“投行模式”。HR 成為積極的投資機(jī)構(gòu)，通過(guò)盤活人力資源和其他資源，將各類資源注入到經(jīng)過(guò)篩選的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目里實(shí)現(xiàn)資本化，并通過(guò)激勵(lì)和賦能確保企業(yè)的平臺(tái)收益最大化。

具體來(lái)說(shuō)，HR要做好投資評(píng)估和投后管理兩類工作，前者是篩選項(xiàng)目并給出“激勵(lì)條款”，而后者則是在前序“激勵(lì)條款”的框架下進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控和增值服務(wù)。

再進(jìn)一步看，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的HR們主要任務(wù)有三類：第一是搭建有效的平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，讓足夠多的業(yè)務(wù)能夠以項(xiàng)目（也被叫做小微、經(jīng)營(yíng)體、模擬公司等）為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)損益的核算；第二是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的激勵(lì)模式，理想狀態(tài)是“讓人人都是自己的CEO”；第三是設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織的賦能模式，這需要從一線快速抓取最佳實(shí)踐，快速編碼為知識(shí)，并快速地進(jìn)行傳播，讓個(gè)人與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

核心人才資本化

HR如果將自己代入投行的角色，那么，他們會(huì)用一種更加簡(jiǎn)單的資本思維，來(lái)重組傳統(tǒng)選用育留的各個(gè)環(huán)節(jié)。

第一個(gè)投資階段是“金錢→人才”，即如何用最劃算（而非最少）的錢找到最好的核心人才。為什么這里是核心人才呢？因?yàn)槿肆Y源資本化必須基于項(xiàng)目，而核心人才是項(xiàng)目的建隊(duì)基石。反過(guò)來(lái)說(shuō)，周邊人才由于作用有限，沒(méi)法對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出負(fù)責(zé)，在招聘之初是無(wú)法資本化的。

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)環(huán)境變化莫測(cè)，對(duì)于人才的素質(zhì)模型不斷提出新要求，而企業(yè)的素質(zhì)模型顯然無(wú)法同步迭代并篩選出真正的人才。此時(shí)，要鎖定人才的產(chǎn)出（主要是高價(jià)的高端人才），就好比投資項(xiàng)目一樣，必須有相應(yīng)的“激勵(lì)條款”，讓人才與企業(yè)協(xié)同創(chuàng)造、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。這些條款集中體現(xiàn)為各種形式的股權(quán)激勵(lì)，如實(shí)股、期權(quán)、業(yè)績(jī)股、受限制股、虛擬分紅股等等。

有的企業(yè)家也曾經(jīng)問(wèn)我，對(duì)于核心人才來(lái)說(shuō)，他們可能并不接受所謂的資本化，他們會(huì)認(rèn)為那些激勵(lì)條款過(guò)于苛刻了。但這也是個(gè)偽命題，從投資的角度來(lái)看，這種激勵(lì)條款雖然增加了不確定性，但也提高了杠桿率（帶來(lái)了更大的收入可能）。對(duì)于核心人才來(lái)說(shuō)，從生意的角度，肯定是劃算的。海爾的張瑞敏在談到人單合一模式可能對(duì)人才帶來(lái)的“不安全感”時(shí)，回答簡(jiǎn)單明了：“那這種人就不是人才。如果是人才，為什么不能在市場(chǎng)上證明自己呢？如果他有才能，又不愿意去證明自己，我們?cè)趺粗浪侨瞬拍?？?/p>

其實(shí)，當(dāng)我們向員工釋放這種制度，他們的積極程度可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)想象。2018年，我們?yōu)榉康禺a(chǎn)經(jīng)紀(jì)人平臺(tái)房多多設(shè)計(jì)的城市公司跟投制度里，每位城市經(jīng)理及其核心團(tuán)隊(duì)可以按幾個(gè)檔次投入現(xiàn)金等實(shí)際利益與公司對(duì)賭，換取一個(gè)相應(yīng)檔次的超額利潤(rùn)分享比例。結(jié)果，大多數(shù)的參與者均選擇了中等以上的對(duì)賭檔次，半年的時(shí)間里，公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)都取得了快速增長(zhǎng)，就連以前最疲軟的城市公司也出現(xiàn)了迅猛增長(zhǎng)。

當(dāng)然，部分企業(yè)的模式可能是“隱性的對(duì)賭”。以騰訊和網(wǎng)易的游戲板塊為例，進(jìn)入項(xiàng)目組的員工僅有13-14個(gè)月固定薪酬的保障，更多收益則必須在項(xiàng)目的利潤(rùn)中進(jìn)行分享?？此茮](méi)有對(duì)賭投入，但對(duì)于游戲行業(yè)來(lái)說(shuō)，13-14個(gè)月的固定薪酬顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于員工收入預(yù)期的（主要收入一般應(yīng)該來(lái)自項(xiàng)目利潤(rùn)分享），他們實(shí)際上是在投入自己可以在其他二流企業(yè)套現(xiàn)的固定薪酬，來(lái)?yè)Q取了一個(gè)利潤(rùn)分享的資格。

周邊人才與資源資本化

第二個(gè)投資階段是“人才→項(xiàng)目收益”，即如何將最合適的人才配置到相應(yīng)項(xiàng)目，使他們?cè)陧?xiàng)目里形成最大的產(chǎn)出。這種人才的配置分兩層：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的配置和周邊人才的配置。對(duì)于前者，通過(guò)前面的激勵(lì)條款已經(jīng)可以形成高效配置，道理很簡(jiǎn)單，對(duì)自己有信心的人才能接受對(duì)賭，進(jìn)入相應(yīng)的項(xiàng)目。從這個(gè)制度開(kāi)始，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)際上就是天然的“劣后者”，是項(xiàng)目配置一切資源的基礎(chǔ)。解決了這個(gè)問(wèn)題之后，剩下的問(wèn)題就在于，如何把其余人才高效地注入到項(xiàng)目中。

現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景中，每個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人都會(huì)要求最好的人才，即使最不重要的業(yè)務(wù)模塊，也會(huì)在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的描述之下顯得與企業(yè)生死攸關(guān)。而HR們?nèi)绾稳フ鐒e？只有把人才都人力資本化，核算為貨幣符號(hào)，才能核算投產(chǎn)比，才能計(jì)量他們進(jìn)入某個(gè)項(xiàng)目后是否劃算。

這種制度設(shè)置前后的區(qū)別相當(dāng)明顯。以我們輔導(dǎo)的幾個(gè)轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的企業(yè)為例，在項(xiàng)目獨(dú)立核算初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人均會(huì)提到團(tuán)隊(duì)人員不足，并且索要企業(yè)內(nèi)的精兵強(qiáng)將。而一旦我們告知這類人員的人工成本將計(jì)入項(xiàng)目成本，或當(dāng)我們將人力資源效能指標(biāo)（如人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)或人工成本投產(chǎn)比）設(shè)置為懲罰紅線后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又會(huì)不約而同地撤回用人申請(qǐng)，提出要“內(nèi)挖潛力”。有時(shí)，當(dāng)不得不使用某個(gè)人才時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還會(huì)提出企業(yè)作為平臺(tái)方來(lái)建設(shè)公共人才池，而自己的項(xiàng)目按使用時(shí)間或次數(shù)付費(fèi)，或者按照人才交付的效果付費(fèi)。這里，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考慮投產(chǎn)比的基礎(chǔ)上，主動(dòng)進(jìn)行了人力資源的資本化，構(gòu)建了一種基于交易的債權(quán)關(guān)系。

第三個(gè)投資階段是“資源→項(xiàng)目收益”，即如何將各類資源盤活，注入到項(xiàng)目里，使他們?cè)陧?xiàng)目里形成最大的產(chǎn)出。大量的企業(yè)里，資源被固化在一個(gè)不能流動(dòng)的空間內(nèi)，并不能被所需要的項(xiàng)目隨需調(diào)用。有的時(shí)候，這類資源甚至是邊際成本為0的，但項(xiàng)目依然無(wú)法共享。

對(duì)于各類資源，HR也應(yīng)該推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)資本化，而且，越是邊際成本為0的公共資源，就越應(yīng)該推動(dòng)其無(wú)限復(fù)用。例如，海爾就將自己的品牌資源注入到若干的小微團(tuán)隊(duì)中，助推其發(fā)展，如純凈水供應(yīng)、家居物流解決方案、清算中心等非相關(guān)多元化領(lǐng)域。若不通過(guò)這類形式來(lái)盤活資源，這些資源就必然變成公共地，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)學(xué)上所謂“公共地的悲哀”，導(dǎo)致企業(yè)整體的低下效能。

具體來(lái)說(shuō)，是將這些資源打上標(biāo)簽并進(jìn)行定價(jià)，依靠?jī)?nèi)部的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行配置。與人力資本的相同之處在于：一方面，這類資源的定價(jià)會(huì)讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行理性選擇，而不會(huì)強(qiáng)行對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“超配”；另一方面，這類資源注入項(xiàng)目，也會(huì)換算為企業(yè)在項(xiàng)目里的“股權(quán)”或?qū)τ陧?xiàng)目團(tuán)隊(duì)交付物的“債權(quán)”，成為企業(yè)回報(bào)的來(lái)源。

結(jié)語(yǔ)

如果人力資源管理真的進(jìn)入投行邏輯，HR們需要恪守兩條底線：

其一是效能的底線，這是真正意義上“防守的底線”。這意味著需要控制投產(chǎn)比，確保了企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域的投資是劃算的。此時(shí)，效能標(biāo)準(zhǔn)成為了激勵(lì)紅線，企業(yè)在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上定制激勵(lì)條款，讓能把事情做成的人（核心人才或周邊人才）與企業(yè)共同劣后。

其二是預(yù)期收益規(guī)模的底線，這是真正意義上“進(jìn)攻的底線”。這意味著要在效能合理的前提下聚集越來(lái)越多的創(chuàng)客和資源，并通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)讓兩者自動(dòng)形成越來(lái)越多的項(xiàng)目，在企業(yè)重要布局的戰(zhàn)略領(lǐng)域脫穎而出，讓企業(yè)捕獲時(shí)代的大機(jī)會(huì)。

穆勝 | 文

穆勝是穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后。

李源 | 原文編輯

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