- 為什么說識人的直覺很難復(fù)制？

- 管理大神西蒙.斯涅克的“黃金圈理論”，如何應(yīng)用于企業(yè)識人？

- 如何用過去的行為預(yù)測未來？

- 為什么說招聘的一個重要任務(wù)，就是辨別出一個人的潛力？

- 如何快速get行為面試法的精髓？

這一系列問題，我們都將逐一探討。本篇，圍繞“精準(zhǔn)識人”的主題，我們萃取了姜寧禹老師在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力直播間的核心內(nèi)容，精煉而成。

相信對正在為“人才”頭疼的企業(yè)管理者，提升招聘和識人專業(yè)度的HR小伙伴，希望提升面試成功率的職場人，都能有所啟發(fā)。以下敬請enjoy：

01 選錯人與人才流失

已成為企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)

大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識到招聘優(yōu)秀人才的重要性，但如何去“識別人才”卻不那么容易。

看人的直覺很難復(fù)制

對經(jīng)驗豐富的HR，在閱人無數(shù)后，看人的直覺會越來越準(zhǔn)。但這是一個累積的過程，這個過程無法復(fù)制。也就是說如果要帶團(tuán)隊新人，想把識人的直覺傳遞過去，是不太容易的事情。

PWC在2017年CEO調(diào)查報告顯示，首席執(zhí)行官認(rèn)為：人才“不可得”unavailability，是對其業(yè)務(wù)的最大威脅。

中國市場很大、人數(shù)眾多。但實際上人多，并不代表人才多；就算人才多，你也不一定能識別得到。

“在選擇候選人擔(dān)任管理崗位時，企業(yè)在82%的時間里，沒有選對具備合適天賦的人才?！?-State of the American Manager Report 2017 Gallup

企業(yè)在選擇人才時，82%的時間都會犯錯誤，尤其是從中層經(jīng)理提拔到高層經(jīng)理C level時，會有更大比例的失誤和失敗。

選錯人，企業(yè)付出的代價極大；80%的員工離職，都與直屬管理者有關(guān)

當(dāng)我們選錯人后，有一個直接的后果：這個人會主動離職，或我們會請他離開。而人才流失后，會對公司業(yè)務(wù)、客戶滿意度、團(tuán)隊內(nèi)部士氣等，都會產(chǎn)生很大影響。

如果選錯一位管理者，他手下80%的員工離職，都和這個管理者有關(guān)系。選錯一個人，可能會讓整個團(tuán)隊都有下滑的趨勢。

光輝國際在談到核心人才流失時，描述到：一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月招聘期、3個月適應(yīng)期、6個月融入期；此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用，以及超過40%失敗率。

相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本，就高達(dá)離職員工年薪的150%。如果離開的是管理人員，則代價更高。

簡單的現(xiàn)象或許無法引起我們的警惕，但這樣量化了的時間、成本等比例讓人觸目驚心。

02 外部招聘和內(nèi)部提拔時

企業(yè)常犯錯誤盤點

托爾斯泰說過：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，這句話在人才識別中同樣適用。

1. 外部招人常犯的三大錯誤

錯誤一：面試前，用錯標(biāo)桿

愛因斯坦說：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力評判一條魚，它將終其一生覺得自己是個笨蛋。

錯誤二：面試中，自證預(yù)言（第一印象持續(xù)30分鐘）

在面試中，90%以上的面試官都會犯一個常見錯誤，叫自證預(yù)言self-prophecy。

我們可能在10秒鐘內(nèi)，已經(jīng)對候選人形成了第一印象。候選人的衣著風(fēng)格、學(xué)歷背景或人與人的化學(xué)反應(yīng)，都會帶來第一印象。第一印象很可怕，它能持續(xù)30分鐘以上。

我們可能意識不到第一印象，給我們帶來的麻煩。一旦面試官喜歡一個候選人，那之后的問題，很有可能是為了證明對候選人的喜歡是對的，會引導(dǎo)候選人回答想要的答案，反之亦然。

錯誤三：面試后，證實偏見

高管可能過于相信自我的認(rèn)知，從而在面試后帶著偏見，對候選人進(jìn)行評估。

2. 內(nèi)部提升的兩大誤區(qū)

James Collins在《從優(yōu)秀到卓越》一書中就曾提到：真正好的企業(yè)，內(nèi)部提升的比例非常大。

因為空降兵會存在文化差異、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配、個人追求和企業(yè)目標(biāo)的一致性等問題，從而造成更大的用人失誤。

Gallup調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部提升一名員工到管理崗位，并不完全與他們的管理才能有關(guān)。他們之所以能被提拔成管理者主要有兩個原因：

1. 這個人在之前的非管理崗位做得非常成功，例如技術(shù)、銷售、研發(fā)等，企業(yè)為了留住這些人，一定要給他一個職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，就會提拔成管理者；

2. 資歷很老的老臣，企業(yè)從情感上會給他們一些回報。

但是基于這兩個原因的內(nèi)部提升，都是錯誤的。非管理崗位的優(yōu)秀，并不能讓一個人變成優(yōu)秀的管理者。在公司漫長的資歷，也不能讓一個人成為高潛力的管理者。

之前，我的客戶在讓我招聘時，會要求候選人有5年或10年以上的經(jīng)驗。我通常會質(zhì)疑，這是需要不同的經(jīng)驗，還是一樣的經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

一個工作重復(fù)了10年，還是在10年里有清晰的職業(yè)成長路徑，是完全不一樣的。如果只是一份工作重復(fù)了10年，那這個候選人的發(fā)展?jié)摿赡軙袉栴}。

03 西蒙?斯涅克“黃金圈”理論

同樣適用于企業(yè)人才識別

有的企業(yè)，始終能招到非常優(yōu)質(zhì)的人才。他們使用的方法和流程，與職位的職能、級別和行業(yè)，都沒有關(guān)系，而是一套通用的準(zhǔn)確識別人才的方法。

識人是一個很專業(yè)的活，要依靠專業(yè)的工具、方法和流程，去發(fā)現(xiàn)它的規(guī)律。

西蒙?斯涅克提出了一個“黃金圈”理論：三個同心圓，最里面的一個是Why,中間一層是How,最外面一層是What。更多內(nèi)容，可閱讀TED最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)力演講：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵行動？

這一黃金圈法則在人才識別中同樣適用。

-WHY：崗位畫像

以終為始，基于卓越標(biāo)桿/KPO （面試前）

-HOW：結(jié)構(gòu)化行為提問

基于崗位畫像，探究關(guān)鍵事件行為細(xì)節(jié) （面試中）

-WHAT：結(jié)構(gòu)化評估甄選

基于崗位畫像，標(biāo)準(zhǔn)化評估尺度 （面試后）

評估過程像法官判案，崗位畫像就是法律標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)化行為面試是一個取證的過程，最后評估甄選就是水到渠成。

我們做任何事，要先關(guān)注背后的原因。一開始一定要弄清楚Why，這個崗位的畫像是什么，你招聘的原因以及你期望的結(jié)果。不管哪個職位，都有一些優(yōu)秀的標(biāo)桿，這就是Why。

在有了畫像后，再去面試候選人。在面試中，判斷候選人是否符合崗位需求，這個是一個取證的過程How。

What是面試的結(jié)果，就是面試完怎樣去做甄選的決策。

04 勝任力與行為面試法

戴維·麥克利蘭，在70年代，為美國政府做了一個研究項目。

美國外交部在全球各個使領(lǐng)館，派駐外交官員。最開始，美國政府靠學(xué)歷、智商、經(jīng)驗等常規(guī)手段和標(biāo)準(zhǔn)，來找外交官。

后來發(fā)現(xiàn)這樣選出的外交官，70%都不理想。于是麥克利蘭和很多美國的外交官員訪談，他發(fā)現(xiàn)卓越的外交官，有三個共同的行為特質(zhì)，他將之統(tǒng)稱為勝任力。

詳解勝任力Competency

“勝任力Competency”，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個體深層次特征。主要包括三個方面：

1. 動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、價值觀

2. 特殊領(lǐng)域知識、認(rèn)知和技能

3. 能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效

就算有同樣經(jīng)驗和資歷的人，在同一個企業(yè)表現(xiàn)也是不一樣的。而真正決定這些不一樣的東西都是深層次的一些東西：個性、特質(zhì)及自我形象等。

對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)意義上的招聘，更關(guān)注候選人的專業(yè)度、學(xué)歷知識等；而忽視的部分，往往才是區(qū)分優(yōu)秀與一般業(yè)績的深層次東西，即行為特征。

行為面試法：挖掘驅(qū)動行為的深層次因素

面試時，用行為面試方法，通過挖掘驅(qū)動行為的深層次因素，才可能找到具有優(yōu)秀業(yè)績潛質(zhì)的人才。

對很多企業(yè)而言，越關(guān)鍵的崗位，招聘流程越復(fù)雜，越不可能在短時間內(nèi)完成。對一位面試官而言，如何在最短時間內(nèi)，對候選人有一個比較準(zhǔn)確的把握，有兩種比較可行的解決方案：

1. 用行為測評工具，可以在很短時間內(nèi)，把一個候選人深層次的動機(jī)和價值觀測得比較準(zhǔn)；

2. 主要考察兩、三個能力點，比如在校招時用15分鐘面試應(yīng)屆畢業(yè)生，這個是可以短時間考察的。這些能力點主要包括：

-過去學(xué)到了什么？

考察過去的成長學(xué)習(xí)能力。

-過去一個階段的成就是什么？

一個人在取得成就的過程中，可以看出他的抗壓力、人際關(guān)系、處理沖突的能力、以及企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的區(qū)分，這些可以幫助判斷候選人是否具備發(fā)展?jié)摿Α?/p>

-工作中喜歡什么？不喜歡什么？

這與人的個性和特質(zhì)，有直接關(guān)系。一個人的潛力，跟他的個性特質(zhì)天賦，有直接關(guān)聯(lián)。如果一個人不喜歡沖突和決定，可能他做研發(fā)策劃很好，解決技術(shù)難題很好，但在管理崗位會很痛苦。因為他喜歡做事，而不是管人。

在15分鐘的面試中主要關(guān)注：

·? 能否在規(guī)定時間傳遞出有用信息

·? 陳述中是否有條理，邏輯是否清晰

·? 回應(yīng)過程中是否有比較好的溝通技能

05 結(jié)構(gòu)化行為面試法：

用過去行為預(yù)測未來績效及潛力

招聘的一個重要方面，是觀察一個人的潛力。而潛力是目前還沒反應(yīng)出來的。將來把他放在更高的崗位能否勝任，他的學(xué)習(xí)能力、抗壓能力等過去成就反應(yīng)的相關(guān)線索，都可能構(gòu)成這個人潛力的衡量標(biāo)桿。

過去的行為，是未來業(yè)績的最佳預(yù)測因素。結(jié)構(gòu)化行為面試法，正是應(yīng)用這一原理，來預(yù)測這個人的未來行為。

如果我們需要找一個客戶至上的候選人，不管候選人說客戶有多重要，都只是理論上的。如果要了解候選人的實際行為，就需要請他舉一個例子，例如過去碰到的最難打交道的客戶是什么樣的，他是如何應(yīng)對的，這就是行為面試法。

行為面試法最早并非用于人力資源面試，而是用于情報機(jī)構(gòu)對嫌疑人的審問。它本身很專業(yè)，讓嫌疑人說過去的某個時間段做過的事，一步步深入追問一些信息細(xì)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，同時在不同渠道獲得的細(xì)節(jié)之間進(jìn)行交叉印證。目的是發(fā)現(xiàn)真相。

行為面試法的兩種提問方式

第一種：正向舉例

你處理過最成功的一個客戶案例？你處理過的最難的客戶投訴？候選人希望打動面試官，通常都會給你一個成功的案例。成功的案例不要過早下結(jié)論，還要請他做一個反證舉例。

第二種：反證舉例

你無論如何努力，在處理完客戶投訴后，客戶還是無法滿意的例子？反證舉例可以是結(jié)果相反或行為相反。

提問后，通過star(Situation事件背景 ，Task需要達(dá)到的目標(biāo)，Action具體行動，Result結(jié)果)探究，將應(yīng)聘者的陳述引向更深層次，深入挖掘應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，獲得一個雙贏的局面。

行為面試的過程，并不是一個很舒服的過程。如果語氣和語調(diào)不注意，會給候選人一些壓力，所以建議大家在面試時，語調(diào)和身體語言要保持平和。

我在面試時有一個習(xí)慣，在面試前，我會提前跟候選人說：

第一、我會做很多記錄，因為你說的東西很重要我不想忘掉；第二、我會特別關(guān)注深挖一些過去你實際經(jīng)歷過的事情，會需要一些細(xì)節(jié)，也許會打斷你。請你不要介意。這樣做一個鋪墊，讓候選人有一個心理準(zhǔn)備。

結(jié)構(gòu)化行為提問關(guān)鍵點

1. 基于崗位畫像 ：針對關(guān)鍵事件進(jìn)行舉例

不是問這個人有多少經(jīng)驗或?qū)W歷，而是考察優(yōu)秀的員工在這個崗位，跟別人的做法有什么不一樣。

雖然大家面臨的挑戰(zhàn)是一樣的，但是在同樣的挑戰(zhàn)面前，一定會有優(yōu)秀的、卓越的管理者會帶領(lǐng)團(tuán)隊脫穎而出。

關(guān)鍵是在同一個目標(biāo)崗位上，優(yōu)秀的管理者或普通管理者做法上有什么不一樣，做事有什么不一樣的行為特征和特點。我們要記住自己招聘的目標(biāo)是什么，然后要求候選人舉例。

2. 中立式提問 ：不誘導(dǎo)、不評價，追問細(xì)節(jié)

你心里有想要的能力關(guān)鍵詞，但是不能去誘導(dǎo)他。

比如：你不能問，當(dāng)你遇到客戶投訴時，有沒有想到先安撫他的情緒。這就是所謂的誘導(dǎo)問題。

中立式的問題是，如果你看到客戶情緒很激動，你都做了什么？先做了什么？后做了什么？當(dāng)時讓你覺得最難的是什么？你怎么去處理這個挑戰(zhàn)？這些都是中立式深挖的問題。

當(dāng)候選人的回答，不符合企業(yè)關(guān)于優(yōu)秀員工對關(guān)鍵事件要求時，也不能評價，不能把面試官好或壞的評判加進(jìn)去。

最重要的是追問細(xì)節(jié)。

我個人經(jīng)驗是ups and downs“兩極”問題，特別有效：

在這個過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對？最成功和最失敗的是什么？最喜歡老板哪些方面？最不喜歡老板什么？最大收獲是什么？有什么遺憾？

正反兩方提問，有助于發(fā)現(xiàn)候選人在應(yīng)對挑戰(zhàn)過程中，所展示的行為維度的完整性。

3. 結(jié)構(gòu)化：對所有候選人問同樣的問題

如果想公平、不受主觀情感影響，就用結(jié)構(gòu)化的提問方式。結(jié)構(gòu)化提問的主要原則是對所有候選人問同樣的問題。

要識別出有潛質(zhì)的，能帶來優(yōu)秀業(yè)績的人才，你只能用很客觀的、跟你的初衷相關(guān)聯(lián)的提問方式和評估標(biāo)桿，才可能去識別出真正的人才。

對所有候選人問同樣的問題，用同樣的標(biāo)桿，給同樣的機(jī)會。把他們放在同一個平臺上，給同樣的挑戰(zhàn)，最終才能區(qū)分出誰高誰低。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。 作者：泰普洛 https://www.bilibili.com/read/cv12728474 出處：bilibili