2021年，金龍魚營業(yè)收入2262.25億元，同比增長16.06%，歸屬于上市公司股東的凈利潤41.32億元，同比下滑31.15%。而海天味業(yè)2021年實現(xiàn)營業(yè)收入250.04億元，歸母凈利潤66.71億元，同比分別增長9.71%和4.18%。從營收規(guī)模上看，金龍魚是海天味業(yè)的9倍，但凈利潤卻不及海天味業(yè)。不管是毛利率還是凈利率，金龍魚都遠(yuǎn)低于海天味業(yè)，糧油企業(yè)賺錢難可想而知。

（數(shù)據(jù)來源：公司財報；許戰(zhàn)海咨詢）

金龍魚主營業(yè)務(wù)糧油雖然是剛需產(chǎn)品，但關(guān)乎民生，受宏觀政策管控，門檻低且價格敏感度高導(dǎo)致提價難，這也決定了金龍魚盈利能力難提高。而近年來調(diào)味品行業(yè)卻呈現(xiàn)穩(wěn)定的提價周期，調(diào)味品行業(yè)提價周期平均約為3年，以中炬高新為例，中炬高新在2008-2021年期間共提價6次，平均提價周期約為3年，平均提價幅度為5-10%。穩(wěn)定的提價周期不僅有助于企業(yè)緩解原材料成本上漲的壓力，而且能穩(wěn)固經(jīng)銷商系統(tǒng)和提升經(jīng)銷商盈利能力，從而提高調(diào)味品行業(yè)中企業(yè)的整體盈利能力。

所以瞄準(zhǔn)毛利更高的領(lǐng)域，跨品類發(fā)展也成為金龍魚近年來戰(zhàn)略布局的重中之重。按照公司規(guī)劃，金龍魚將重點發(fā)力調(diào)味品市場，拓展醬油、火鍋底料、復(fù)合調(diào)味料等產(chǎn)品線。早在2015年，金龍魚就與臺灣丸莊共投資生產(chǎn)高端醬油，2019年主打黑豆、無添加概念的丸莊醬油亮相市場。2021年，金龍魚推出陳醋、料酒、蠔油等產(chǎn)品，甚至決定進(jìn)軍預(yù)制菜、中央廚房領(lǐng)域等等。

雖然金龍魚進(jìn)軍調(diào)味品市場具備原料成本和渠道優(yōu)勢，但調(diào)味品行業(yè)競爭壁壘更高，所面臨的競爭環(huán)境也更加嚴(yán)峻，金龍魚需要思考跨品類過程中如何建立更高的品牌信任？如何通過跨品類建立新的競爭優(yōu)勢？

明確擁有核心認(rèn)知驅(qū)動力的主品牌，圍繞金龍魚構(gòu)建競爭優(yōu)勢

在品牌競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)可能擁有數(shù)十甚至數(shù)百個品牌，但核心消費認(rèn)知驅(qū)動力往往只集中在少數(shù)幾個品牌上。例如，比亞迪和刀片電池為比亞迪大部分產(chǎn)品提供核心消費認(rèn)知驅(qū)動力；IBM和Thinkpad對IBM筆記本電腦產(chǎn)品至關(guān)重要。然而，當(dāng)品牌發(fā)生變動時，如Thinkpad賣給聯(lián)想，或榮耀受制裁獨立于華為，銷量和影響力可能會大打折扣。

寶潔公司在2000年將重點放在核心品牌上，如汰漬、佳潔士等，戰(zhàn)略核心是出售更多知名品牌的產(chǎn)品，而非創(chuàng)造更多新品牌。主品牌強(qiáng)大代表著巨大利益，強(qiáng)化主品牌戰(zhàn)略有助于避免新產(chǎn)品發(fā)布時的高額成本和市場風(fēng)險。

而對于益海嘉里來說，雖然旗下子品牌眾多，但金龍魚毫無疑問是擁有核心認(rèn)知驅(qū)動力的主品牌。根據(jù)Chnbrand發(fā)布的2022年（第十二屆）中國品牌力指數(shù)（C-BPI）品牌排行榜，“金龍魚”以735.9分第十二年蟬聯(lián)食用油品牌榜榜首。凱度消費者指數(shù)也表明，2021 年“金龍魚”品牌的消費者觸及數(shù)已達(dá) 2.59 億，位列中國市場第 17 位，滲透率達(dá) 53.4%，年購買頻次為 2.6 次。世界品牌實驗室發(fā)布 的2021 年《中國 500 最具價值品牌》，“金龍魚”的品牌價值高達(dá) 539.81 億元，位列糧油品牌第 1 位。圍繞“金龍魚”主品牌構(gòu)建競爭優(yōu)勢，主品牌強(qiáng)大更有利于在跨品類過程中與消費者建立信任關(guān)系。

主品牌強(qiáng)大，可以覆蓋競爭對手特性產(chǎn)品。根據(jù)海天2021年年報顯示，海天正在用主品牌覆蓋“0”這個曾經(jīng)專屬千禾醬油的特性，而且通過更進(jìn)一步的打法把“0”做透，醬油、蠔油、醋、豆瓣醬、食用油等全品類覆蓋。

2019年，公司通過更名將“益海嘉里投資有限公司”改為“益海嘉里金龍魚糧油食品股份有限公司”，在品牌上進(jìn)一步強(qiáng)化了金龍魚。除此之外，公司應(yīng)更注重從產(chǎn)品層面強(qiáng)化金龍魚的主品牌認(rèn)知優(yōu)勢，從主品牌的競爭優(yōu)勢出發(fā)，持續(xù)為金龍魚打造第二招牌，壯大和迭代金龍魚主品牌的競爭優(yōu)勢，拓寬金龍魚的競爭邊界，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

打造第二招牌需要科學(xué)系統(tǒng)的主品牌競爭戰(zhàn)略的方法論支撐，這是因為第二招牌的本質(zhì)是為主品牌創(chuàng)造新競爭優(yōu)勢。第二招牌作為一種戰(zhàn)略性動作，旨在帶動主品牌的發(fā)展和創(chuàng)新，從而在市場競爭中取得優(yōu)勢地位。因此，在打造第二招牌時，企業(yè)必須從主品牌的競爭優(yōu)勢出發(fā)，結(jié)合市場需求和趨勢，制定合適的策略，才能實現(xiàn)品牌多元化和競爭力的提升。

然而，許多企業(yè)在打造第二招牌的過程中，容易走進(jìn)誤區(qū)。例如，將開發(fā)新產(chǎn)品或拓展新品類等行為等同于打造第二招牌。事實上，這些做法只是企業(yè)在市場競爭中尋求發(fā)展的必要舉措，并不一定能為主品牌帶來競爭優(yōu)勢。同樣，將業(yè)務(wù)多元化視為第二招牌也是一種誤解，因為業(yè)務(wù)多元化未必能為主品牌創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，甚至可能導(dǎo)致品牌資源的分散和管理困難。所以，在打造第二招牌的過程中，企業(yè)家必須要明白新品與第二招牌的三大戰(zhàn)略誤區(qū)：打造新產(chǎn)品不等于第二招牌；開辟新品類不等于第二招牌；業(yè)務(wù)多元化不等于第二招牌。

從主品牌競爭優(yōu)勢出發(fā)，打造多元化第二招牌，有利于競爭和品牌提升。雀巢是實施多元化、跨品類經(jīng)營最成功的品牌。雀巢在早期階段，利用品類擴(kuò)張優(yōu)勢不斷打造第二招牌，從煉乳跨品類到麥片、奶粉、奶制品的橫向擴(kuò)張。但是在中后期，雀巢開始縱向多元化。不斷從相鄰業(yè)務(wù)尋找多元化的第二招牌機(jī)會：1945年到1971年，雀巢主要靠內(nèi)線增長。1946年雀巢已經(jīng)是一家擁有107家工廠，公司業(yè)務(wù)主要四個領(lǐng)域：牛奶、煉乳、嬰兒食品（奶粉等）、巧克力、和即食飲料（咖啡）。這段時間雀巢的多元化主要是在食品領(lǐng)域，包括罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等等。1985年以后，雀巢公司開始向速凍食品、快餐、其他飲料、調(diào)味品、寵物食品、巧克力、醫(yī)療等縱向領(lǐng)域多元化擴(kuò)張。與娃哈哈不同，雀巢是圍繞主品牌已經(jīng)建立在全球消費者心中“關(guān)愛和營養(yǎng)”的優(yōu)勢展開的多元化。每一個被納入麾下的多元化業(yè)務(wù)，都會利用雀巢的優(yōu)勢重做一遍，這就是擁有6000多種產(chǎn)品還能形成一個整體和旺盛競爭力的秘密。

在過去的跨品類戰(zhàn)略中，金龍魚并沒有打造出真正的第二招牌，更像是原有產(chǎn)品線補(bǔ)給，新品類占位。以調(diào)味品為例，金龍魚雖然推出了醬油、醋、料酒等品類，但產(chǎn)品種類、規(guī)格單一，并未形成大規(guī)模的影響力。醬油作為單味調(diào)味品市場中的最大子品類，金龍魚針對醬油相關(guān)的推廣信息集中在合作的獨立品牌丸荘醬油上，未確立金龍魚作為主品牌在調(diào)味品領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，也未能讓消費者建立對金龍魚在調(diào)味品領(lǐng)域的新認(rèn)知。

而在調(diào)味品領(lǐng)域，金龍魚面臨的競爭對手，海天是產(chǎn)品全品類覆蓋。

從海天味業(yè)官網(wǎng)可看到海天產(chǎn)品包含16分類，生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋醬料、醬油、蠔油、醋品、料酒&黃酒、調(diào)味汁、雞精、雞粉、香油、味精、腐乳、醬腌菜、五谷、飲品、禮盒裝、火鍋底料，包含百余品種。

海天每個品類都展開了充分的份額化。以醬油為例：海天將醬油充分份額化，分為9個系列包括暢銷系列、經(jīng)典系列、老字號系列、特級系列、有機(jī)系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋裝系列。其中每個系列又經(jīng)過了充分的份額化，比如經(jīng)典系列有12類產(chǎn)品，涼拌醬油、紅燒醬油、金裝一品鮮、鮮味生抽、老抽王、銀標(biāo)生抽、鮮金標(biāo)生抽、老金標(biāo)生抽、甜金標(biāo)生抽、辣金標(biāo)生抽、鐵強(qiáng)化金標(biāo)生抽、鐵強(qiáng)化草菇老抽。每一類產(chǎn)品也經(jīng)過了充分的份額化，例如鮮味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。

海天醬油還覆蓋了全部價格帶。從低于五元的價格到高于20元的價格，一應(yīng)俱全，服務(wù)于所有消費場景和消費人群。

金龍魚想要在調(diào)味品領(lǐng)域分得一杯羹，單一產(chǎn)品或品牌的差異化競爭難有優(yōu)勢，堅持主品牌強(qiáng)大原則，持續(xù)打造第二招牌，實施“份額化”戰(zhàn)略在所難免。

長期以來，金龍魚與海天味業(yè)分別為糧油和調(diào)味品巨頭，業(yè)務(wù)交集并不緊密。但隨著競爭環(huán)境的改變，原材料價格上漲、消費疲軟等因素影響，海天也推出了大米、大豆油和玉米油等與金龍魚高度重疊的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。同理，海天要在糧油領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，打造基于主品牌競爭優(yōu)勢的第二招牌必不可少。未來一定是主品牌競爭的時代，缺乏主品牌競爭優(yōu)勢，難免淪為頭部品牌的炮灰，尤其是以品類品牌為主導(dǎo)的企業(yè)生存處境將越來越難。只有通過構(gòu)建持續(xù)打造第二招牌的能力，壯大和拓寬主品牌競爭邊界，才能贏得更長久的發(fā)展。