動(dòng)力商(DQ)：是什么激勵(lì)他們，以及他們?nèi)绾芜\(yùn)用自己的能量

情商(EQ)：他們?nèi)绾闻c周圍的人互動(dòng)

雖然這些指標(biāo)源于智力、動(dòng)機(jī)和人際關(guān)系風(fēng)格，但它們不能像人格測(cè)試和其他工具那樣提供這些品質(zhì)的原始衡量標(biāo)準(zhǔn)。相反，它們捕捉了人們?cè)诠ぷ髦腥绾芜\(yùn)用這些品質(zhì)，并結(jié)合起來(lái)為企業(yè)提供了一個(gè)具體、客觀的方式來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)潛力，而不考慮候選人的經(jīng)驗(yàn)深度。

讓我們來(lái)看看這三個(gè)指標(biāo)。

認(rèn)知商(CQ)

許多組織在考慮他們的領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)主要關(guān)注智力。畢竟，這是一種有價(jià)值的品質(zhì)，我們有工具來(lái)衡量它：學(xué)業(yè)成績(jī)單、心理測(cè)試，以及旨在評(píng)估分析能力的案例面試。我們通常認(rèn)為，在這些標(biāo)準(zhǔn)方面做得很好的人可能“足夠聰明”，能夠掌握未來(lái)成功所需的任何知識(shí)。

但這些常見(jiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)可能存在偏見(jiàn)。它們青睞那些上過(guò)精英學(xué)校的候選人，那些在職業(yè)生涯早期就已經(jīng)獲得很好職位的候選人，以及那些知道如何跳過(guò)必要障礙的候選人。它們也更喜歡書(shū)本上的智慧，而不是實(shí)用智慧和商業(yè)本能。

要測(cè)量認(rèn)知商，你需要搜索更高級(jí)的行為，從而區(qū)分那些利用自己的智力妥善解決問(wèn)題的人。他們是否經(jīng)常從工作中抽身出來(lái)，站在經(jīng)理（或者經(jīng)理的經(jīng)理）的角度看待問(wèn)題？當(dāng)考慮走哪條路時(shí)，他們是否會(huì)試圖環(huán)顧四周，以預(yù)測(cè)意外情況？在做決策的時(shí)候，即使是很小的決定，他們是否會(huì)考慮如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？

動(dòng)力商（DQ）

當(dāng)我們談?wù)搫?dòng)力時(shí)，我們說(shuō)的不僅僅是追求卓越的動(dòng)機(jī)、強(qiáng)烈的職業(yè)道德和毅力。盡管這些品質(zhì)很重要，但它們?cè)谟斜ж?fù)的領(lǐng)導(dǎo)者中相對(duì)常見(jiàn)。

這里的區(qū)別在于人們?nèi)绾芜\(yùn)用自己的力量，不僅僅是最大限度地表現(xiàn)自己，還有開(kāi)發(fā)和利用他人的能力(這是我們看到在許多模型中被忽略的)。

DQ高的人會(huì)突破自己的舒適區(qū)，津津有味地迎接新的挑戰(zhàn)。他們也很有韌性：當(dāng)他們?cè)庥龃煺蹠r(shí)，他們會(huì)重新調(diào)整、重新規(guī)劃，然后再試一次。最重要的是，他們不僅不斷努力提高自身，而且在組織層面擴(kuò)大成果。

情商（EQ）

企業(yè)知道他們需要高情商的領(lǐng)導(dǎo)者，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，他們往往關(guān)注基本的東西，比如自我意識(shí)、與人相處以及能夠洞悉人群的能力。同樣，這些技能是必要的，但還是不充分。

為了找到高情商的人，我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)的差異因素表明，你應(yīng)該尋找那些追求影響力的人。例如，那些有意將自己的見(jiàn)解引導(dǎo)到影響利益相關(guān)者和談判結(jié)果的人。此外，尋找那些有能力并且愿意用勇氣和同理心傳達(dá)困難信息的人。

測(cè)試模型

在過(guò)去的五年里，我們廣泛地使用這個(gè)模型來(lái)驗(yàn)證和應(yīng)用我們的發(fā)現(xiàn)。在一項(xiàng)只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯早期階段的雙盲研究中，CQ、DQ和EQ這三個(gè)指標(biāo)準(zhǔn)確地區(qū)分了那些后來(lái)進(jìn)入高管層的人和沒(méi)能進(jìn)入高管層的人。該模型在招聘和晉升決策方面的成功率明顯優(yōu)于傳統(tǒng)模式，傳統(tǒng)模式往往是一個(gè)50對(duì)50的概率游戲。

在另一項(xiàng)歷時(shí)數(shù)年的研究中，我們?cè)谝粋€(gè)組織內(nèi)使用我們的模型評(píng)估了1800多名關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)和/或職能職位候選人的潛力。管理者對(duì)招聘和后續(xù)表現(xiàn)做出獨(dú)立的決策；我們沒(méi)有分享我們的評(píng)分。在隨后的分析中，我們發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)潛力評(píng)價(jià)很高的人在第一年被管理者評(píng)為最佳績(jī)效者的可能性是他們的三倍多，,更有可能在第二年、第三年甚至第四年被評(píng)為最佳績(jī)效者。這些人也不太可能被非自愿解雇。

這些結(jié)果表明，我們所衡量的不僅僅是技能的獲得，而是一種為持續(xù)的成長(zhǎng)和成功奠定基礎(chǔ)的思維和工作方式。

利用模型開(kāi)發(fā)潛力

為了更早、更有效地挖掘領(lǐng)導(dǎo)力潛力，組織可以在人才培養(yǎng)過(guò)程中采取幾個(gè)關(guān)鍵步驟。

首先，讓管理者們需要了解在招聘和篩選早期員工時(shí)應(yīng)該注意什么，如何進(jìn)行評(píng)估，管理業(yè)績(jī)，并選擇有發(fā)展機(jī)會(huì)的候選人。說(shuō)明業(yè)績(jī)本身并不能代表潛力，并確保管理者知道如何識(shí)別那些沒(méi)有業(yè)績(jī)記錄，或背景與前幾代領(lǐng)導(dǎo)者不同的人的CQ、DQ和EQ。

組織也可以建立“潛力檔案”，作為其績(jī)效管理和人才發(fā)展流程的一部分。管理者可以通過(guò)評(píng)估員工的CQ、DQ和EQ技能，并提供如何發(fā)展和完善這些技能的指導(dǎo)，從而加速員工的職業(yè)成長(zhǎng)。

為了建立與CQ相關(guān)的戰(zhàn)略力量，我們經(jīng)常建議人們參加與高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議，以觀察和獲得更廣泛的業(yè)務(wù)視角。管理者也可以給員工分配任務(wù)，要求他們與組織的其他部門(mén)合作，通過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)，他們可以發(fā)現(xiàn)如何將不同部門(mén)或職能聯(lián)系起來(lái)。鼓勵(lì)員工參加行業(yè)會(huì)議和活動(dòng)，將有助于他們了解組織以外的領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的問(wèn)題。

DQ可以通過(guò)一些拓展性機(jī)會(huì)來(lái)開(kāi)發(fā)。例如，嘗試將有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者輪換到不同的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者讓他們管理更大的團(tuán)隊(duì)，然后看看他們?nèi)绾巫屪约焊线M(jìn)度。他們是在等著別人告訴他們需要提高哪些技能，還是主動(dòng)尋求反饋，了解他們需要學(xué)習(xí)什么以及如何去學(xué)習(xí)?

要幫助高潛力的員工建立EQ，就要從組織文化入手。闡明彼此交往的“不成文規(guī)則”。一旦他們掌握了這些信息，安排他們與其他利益相關(guān)者交往，并將建立這些關(guān)系作為明確的發(fā)展目標(biāo)。還可以向他們介紹一些工具和框架，這些將加深他們對(duì)自己的了解，讓他們了解自己是如何與他人建立聯(lián)系的，什么讓他們感到興奮，以及如何滿足他人的需求。

案例研究：培養(yǎng)高潛力領(lǐng)導(dǎo)者

一家《財(cái)富》500強(qiáng)公司邀請(qǐng)我們幫助他們識(shí)別和開(kāi)發(fā)高潛力人才。我們的大部分工作都是與首席管理層以下兩個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)們打交道。

瑪雅比首席管理層低三個(gè)級(jí)別?？蛻舻暮芏喔邔宇I(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)識(shí)她，那些認(rèn)識(shí)她的人都對(duì)她有負(fù)面印象，告訴我們她“太年輕”“太急于取悅別人”，而且“不夠莊重”。

然而，當(dāng)我們進(jìn)行最初的評(píng)估時(shí)，她處理復(fù)雜問(wèn)題的方式給我們留下了深刻的印象。她評(píng)估了多個(gè)場(chǎng)景，而不是快速鎖定一個(gè)答案，并考慮到更廣泛的行業(yè)背景和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)。我們對(duì)她的認(rèn)知商（CQ）評(píng)價(jià)很高。

瑪雅在動(dòng)力商（DQ）方面也表現(xiàn)出色。她的父母都是移民，做著藍(lán)領(lǐng)工作，所以她選擇了一所可能沒(méi)有什么知名度但卻能為她提供最具吸引力的經(jīng)濟(jì)待遇的大學(xué)。在加入這家公司之前，她在這方面表現(xiàn)出色，很快就走上了一條快速晉升的道路。然而，讓她脫穎而出的是，即使是在她最早的角色中，她也能找到拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。她還自愿參加了公司的女性導(dǎo)師計(jì)劃，并成為該計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者。

情商（EQ）是瑪雅最薄弱的地方。她竭力追求結(jié)果的另一面是，她沒(méi)有花時(shí)間建立人際關(guān)系。結(jié)果，她陷入了事實(shí)和數(shù)據(jù)不足以證明自己能力的情況，她不得不使用說(shuō)服的辦法來(lái)推進(jìn)她的目標(biāo)。她還傾向于在沖突中工作，而不是與同事進(jìn)行艱難的溝通對(duì)話。

我們指導(dǎo)她更有意識(shí)地去了解她的利益相關(guān)者，指導(dǎo)她如何直面困難問(wèn)題，并讓她為此負(fù)責(zé)。我們還建議讓她輪換一項(xiàng)任務(wù)，以測(cè)試她跨職能工作的能力。

在接下來(lái)的24個(gè)月里，她晉升了兩個(gè)級(jí)別，成為了一個(gè)引人注目的角色，她的事業(yè)蒸蒸日上。新老板形容她為“搖滾明星”，她已經(jīng)躍居高管人才培養(yǎng)名單的榜首。

最后一點(diǎn)：許多行為都是可以加以引導(dǎo)的，例如，人們可以學(xué)習(xí)如何更有效地影響和說(shuō)服別人。其他的方面可能更難改變，比如更具概念性或戰(zhàn)略性的思維模式。因此，當(dāng)考慮一個(gè)人在新的領(lǐng)導(dǎo)角色中取得成功的潛力時(shí)，要考慮到他任何缺失的能力是否容易被學(xué)習(xí)掌握并付諸實(shí)踐。

認(rèn)知商（CQ）、動(dòng)力商（DQ）和情商（EQ）各有價(jià)值。但是，這些指標(biāo)可以幫助你的組織識(shí)別和培養(yǎng)應(yīng)對(duì)未來(lái)未知挑戰(zhàn)所需要的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。它們會(huì)讓你發(fā)掘一個(gè)比你想象中更強(qiáng)大、更深入、更多樣化的領(lǐng)導(dǎo)者人才庫(kù)。

關(guān)鍵詞：人才管理

詹姆斯 · 因塔利亞塔（James Intagliata）、詹妮弗 · 斯特曼（Jennifer Sturman）、斯蒂芬 · 金凱德（Stephen Kincaid）| 文

詹姆斯 · 因塔利亞塔是ghSMART咨詢公司的合伙人和資深顧問(wèn)，他專門(mén)從事創(chuàng)新人才管理實(shí)踐和解決方案的開(kāi)發(fā)工作。在過(guò)去的五年里，他領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了ghSMART獨(dú)特的潛力模型，并指導(dǎo)研究工作，驗(yàn)證了其識(shí)別拔尖人才的預(yù)測(cè)能力。

詹妮弗 · 斯特曼是ghSMART咨詢公司的負(fù)責(zé)人，她為公共和私募企業(yè)董事會(huì)、投資者和高管提供領(lǐng)導(dǎo)力選擇和發(fā)展方面的建議。作為一名工商管理碩士和前戰(zhàn)略顧問(wèn)，她對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略和人力資本的交叉問(wèn)題特別感興趣。

斯蒂芬 · 金凱德是ghSMART咨詢公司的負(fù)責(zé)人。作為一名臨床心理學(xué)家，他為如何培養(yǎng)高級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)人才 提供職位需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和文化動(dòng)態(tài)方面的咨詢。他的研究一直是ghSMART潛力模型開(kāi)發(fā)的核心，他對(duì)組織文化和財(cái)務(wù)績(jī)效之間的聯(lián)系進(jìn)行了深入研究。