1、

先問大家一個問題：中國最大的洋快餐連鎖品牌是哪一家？

肯德基？麥當(dāng)勞？德克士？漢堡王？賽百味？

不，統(tǒng)統(tǒng)不是。中國最大的洋快餐連鎖品牌是流著純正中國血液的華萊士。

消費復(fù)蘇后，餐館重現(xiàn)往日煙火氣。每逢節(jié)假日，大城市的商業(yè)中心人山人海，人多到地鐵都擠不上去。

煙火氣的背后是票子又“毛”了。隨便找家餐廳吃飯，人均150元已屬良心價，人均200元以上的餐廳比比皆是。

在各種餐飲品牌忙著“搶錢”時，華萊士逆勢降價，2022年把7.17%的毛利，降到了3.75%，也就是說你在華萊士買100元的套餐，他們僅賺三塊七毛五，與同行30%的利潤形成了鮮明的對比。

雖然華萊士的名聲不大好，被人調(diào)侃為“噴射戰(zhàn)士”，但價格是真的便宜?？诖簧畹哪贻p人正在遠(yuǎn)離肯德基、麥當(dāng)勞，涌入華萊士的懷抱。

疫情期間，華萊士的營業(yè)額和凈利潤暴增50%，新增門店8000家，引得眾多同行側(cè)目。

年輕人坦言：即使肯德基的“瘋四”再便宜，也干不過天天半價的華萊士。

截至去年，華萊士在全國共有20091家門店，比麥當(dāng)勞、肯德基加起來的14500家還多。

華萊士號稱餐飲界的“拼多多”，你可以說我“噴射”“不衛(wèi)生”“檔次低”，但華萊士總有一群忠實的擁躉，就算漢堡不熟、薯條冷了、雞排糊了，仍在堅持復(fù)購。

吃華萊士猶如開盲盒，你永遠(yuǎn)不知道下一單會不會“噴射”?！皣娏恕焙么鮾r格便宜；“沒噴”感覺自己賺了。

拼多多的黃崢曾說：“我吃薯片都是吃一半丟一半的。”言下之意是有一部分消費者對商品的品質(zhì)，要求沒有那么高?！笆砥碚摗蓖瑯舆m合于華萊士。

10元錢，你在肯德基只能買一個漢堡，在華萊士卻能買三個。

2、

你看不上的“噴射戰(zhàn)士”華萊士，卻得到了美國頂級投行摩根大通的青睞。

2010年，華萊士剛剛突破2000家門店，摩根大通的高管便親自跑了一趟福州總部，商談入股事宜。

當(dāng)?shù)毓賳T聽說摩根大通來投資了，很驚訝，紛紛打聽投的是哪家企業(yè)？沒想到是華萊士。他們感嘆說：我今天才知道華萊士是我們福建的企業(yè)。

很多人瞧不上的“土鱉”華萊士，為何會得到美國頂級投行的注意？

因為華萊士把成本管理做到了極致，創(chuàng)造了一套可大規(guī)模復(fù)制的低成本運營的快餐管理模式。

首先，華萊士開店拋棄了傳統(tǒng)的直營和加盟模式，自創(chuàng)了一套合伙人模式。

創(chuàng)始人華懷慶、華懷余認(rèn)為：直營模式對資金需求大，他們這樣的小企業(yè)玩不起，便嘗試了加盟。

加盟省錢省力。如蜜雪冰城，收別人一筆可觀的加盟費后，還可源源不斷地賣給加盟店原材料，穩(wěn)賺不賠。華萊士開放加盟后，一個月就吸引到8個投資人。

好景不長，華氏兄弟很快發(fā)現(xiàn)，加盟店存在嚴(yán)重的管理問題：虧損的加盟商直接選擇關(guān)門；賺錢的加盟商，學(xué)會開店經(jīng)驗后，又另立門戶，教會徒弟餓死師傅。

有些直營店的店長眼紅加盟店賺錢，干脆辭職干加盟，華萊士連基本盤都穩(wěn)不住了。

痛定思痛，華氏兄弟關(guān)閉了加盟渠道，決定采取“合伙人制”。

華萊士把福州本地的老員工集合起來，讓他們“有錢的出錢，沒錢的出力”去外地開分店。新店賺的錢，公司按每個店的股份占比與所有員工分享。

一般而言，店長、經(jīng)理及核心店員的股份占到一家門店的30%，還有20%的股份給到做開店、裝修、培訓(xùn)等前期工作的開發(fā)團隊。

打工人變成了合伙人，充分激發(fā)了員工的主動性。后來，甚至華萊士的房東、裝修公司、供應(yīng)商都紛紛要求加入合伙，把房租、裝修費、貨款折成股份，入股新店。

合伙人模式，讓所有人結(jié)成了利益同盟，你中有我、我中有你，在共同利益的驅(qū)動下，華萊士有很強的擴張性。

2006年，全國僅200家華萊士；2014年，門店數(shù)已突破4800家；2022年，突破20000家；年均新增門店1250家。

這種擴張速度，也只有蜜雪冰城能與之抗衡了。

3、

當(dāng)肯德基沉迷于“瘋狂星期四”的成功時，財報卻變得越來越難看：2022年，百勝中國全年營收95億美元，同比下滑2.88%；歸屬母公司的凈利潤僅4.42億美元，暴跌55%。

反觀“噴射戰(zhàn)士”華萊士，2021年營業(yè)額和凈利潤均暴增50%。

肯德基贏了面子，卻輸了里子?！隘偪裥瞧谒摹钡奶貎r商品固然便宜，但遇到無論肯德基賣多少錢，我只賣一半價格的華萊士，也毫無辦法。

肯德基一個全家桶70元起；華萊士相同規(guī)格的套餐30元。

肯德基出了個烤全雞的新品40元，華萊士立刻推出20元的手扒雞。

肯德基30元的套餐，僅有一個漢堡，一杯可樂，一對雞翅；華萊士24元的套餐，有4個漢堡、一杯可樂、一包雞柳，還免費配送！

這種貼身打法，華萊士堅持了20年。尤其在這個啥都漲價的年代，這份堅持顯得尤為亮眼。

其實，華萊士創(chuàng)立之初，完全是模仿肯德基的高價路線，一個漢堡10元起。在那個洋快餐稀缺的2000年，華萊士靠高價漢堡賺了不少錢。

可惜好景不長，越來越多的“假洋快餐”加入了競爭行列，巔峰時，中國有100多個打著各種洋名的快餐品牌。華萊士的生意一落千丈。

為了生存，華氏兄弟開始研究起麥當(dāng)勞的故事。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)：麥當(dāng)勞在美國就是個街頭小吃的檔次，美國人吃漢堡和中國人吃包子差不多便宜。只有在中國，洋快餐才敢賣這么貴。

本著“把漢堡當(dāng)包子賣”的思路，華萊士推出了震驚業(yè)界的“123套餐”，即1元可樂，2元雞翅，3元漢堡，6元吃飽。

同行聽說后，立刻登門拜訪稱：洋快餐必須賣得貴，老百姓才會為品牌買單，并勸華氏兄弟別在“卷”同行了。

后來的事實證明，華萊士的低價策略是正確的，“123套餐”單天單店賣出了2000份！

從此，華萊士走向了一條用盡一切手段降低漢堡成本的道路。一線城市居民瞧不上我們？華萊士不去了，下沉至二三四線城市；

核心商圈房租太貴？華萊士不租，直奔社區(qū)、街邊人流量大的區(qū)域，把門店規(guī)模限制在100平米以內(nèi)；

研發(fā)新品要投錢？華萊士不投，直接“山寨”肯德基，肯德基出什么新品，立刻跟進，肯德基的新品研發(fā)團隊就是華萊士的團隊。

2011年，有個餐飲同行問華萊士：你們的漢堡味道一般，但一年下來居然能賣出2.6億個，華萊士是怎么做到的？

華氏兄弟微微一笑，答道：“我們可能是全行業(yè)最不會做漢堡的快餐店，但你要問為什么我們能賣這么多漢堡，那是因為我們的成本是全行業(yè)最低的。華萊士把價格做到了極致，誰敢比我們低，誰就虧本！”

作者：江左佑安