許多人一直在呼吁轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方法，以滿足世界快速變化、不可預(yù)測的需求。傳統(tǒng)的“指揮與控制”風(fēng)格被認為已經(jīng)過時，而更新、更靈活的協(xié)作方法已經(jīng)成為時尚。 然而，對于今天的領(lǐng)導(dǎo)者而言，現(xiàn)實比“推陳出新”更加復(fù)雜。某些方面的領(lǐng)導(dǎo)工作看似過時，比如自上而下的決策及注重戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，但對克服新冠疫情的不確定性卻極具價值。因此，我們沒有停留在一個更靜態(tài)的新興行為模式上，而是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)世界與新興世界之間的“七種領(lǐng)導(dǎo)矛盾”是更準確描述有效領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀的方式。 我們對全球1000多名管理者進行的研究表明，過時的是這樣一種觀點，即，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取一種與其所處的具體環(huán)境無關(guān)的固定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。單一的領(lǐng)導(dǎo)方式，無論是傳統(tǒng)的還是新興的，都無法應(yīng)對當今領(lǐng)導(dǎo)者面臨的無數(shù)挑戰(zhàn)。 領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)展和擴大自己的“領(lǐng)導(dǎo)工作甜蜜范圍”，而不是完善“領(lǐng)導(dǎo)工作甜蜜點”。這個范圍越廣，領(lǐng)導(dǎo)者就越有成效或者越加全能。 擴大領(lǐng)導(dǎo)能力的范圍需要經(jīng)歷

三個不同階段

。

第1階段：了解自己

認知自我意識。

建立領(lǐng)導(dǎo)甜蜜范圍的第一步是意識到自己天生的優(yōu)缺點——即，建立你的認知自我意識。這將為你提供一個你感覺最舒服的基準或默認范圍。自我意識的提升需要對外部反饋（無論正式反饋還是非正式反饋）持開放態(tài)度，并且注意你難以避免或試圖避免的領(lǐng)域，或者注意同事何時不依賴你去完成任務(wù)或分配的工作。 一位與我們合作過的領(lǐng)導(dǎo)注意到，他的同事通常會提供給他一些項目，這些項目要求他“深入”利用現(xiàn)有的想法（被稱為“采礦者”），而不是冒險與團隊一起大膽探索新的機會（被稱為“勘探者”）。在收到證實其設(shè)想的直接反饋后，他意識到自己需要發(fā)展一種更廣闊、更不尋常的視野，以在混亂時期提供其團隊所需的領(lǐng)導(dǎo)。

第2階段：了解環(huán)境

情境意識。

面臨干擾的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠理解他們的環(huán)境，了解存在哪些特征，以及這些特征對手頭任務(wù)的影響。這既是在感知世界，也是在領(lǐng)悟世界。首先，你需要以一種現(xiàn)場的、非主觀的方式體驗特定的情況。接下來，你必須識別環(huán)境中的相關(guān)刺激因素，并將它們與噪音分開。 比如，某跨國快銷消費品公司的一位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，她正在艱難地應(yīng)對幾個復(fù)雜的問題，這些問題可以受益于更開闊的視角。在她從年度360評價的反饋中得知自己傾向于多說少聽之后，她意識到從一個講述者轉(zhuǎn)變到更像一個傾聽者將提高她的領(lǐng)導(dǎo)效力。

人際之間和個人內(nèi)部的情感意識。

領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)認知共情，即對他們周圍之人的情緒認知。這既是一種特質(zhì)，也是一種技能：雖然有些人天生就有感知他人情緒的較強傾向，但這種技能也可以通過專門的努力和練習(xí)來提高。 比如，一家消費品公司的多渠道營銷總監(jiān)針對即將到來的活動提出了一個雄心勃勃的計劃，但她對團隊產(chǎn)生疑慮，她的團隊缺乏熱情，似乎比平時更加拖沓。她意識到自己過于強調(diào)自己的直覺（被稱為“直覺主義者”），所以她開始收集數(shù)據(jù)來支持自己的觀點（被稱為“分析師”）。部分數(shù)據(jù)與她提出的計劃背道而馳，這最終導(dǎo)致活動做出了一些關(guān)鍵調(diào)整。 除了人際意識之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要培養(yǎng)個人內(nèi)在意識，或者說準確感知自己情緒狀態(tài)的能力。我們發(fā)現(xiàn)，那些對某種情況感覺到強烈情緒——并傾聽這種情緒——的領(lǐng)導(dǎo)者在使用他們的直覺能力。在理想情況下，這些領(lǐng)導(dǎo)者然后會將這些內(nèi)部信號與相關(guān)數(shù)據(jù)所表明的東西進行交叉檢查。

第3階段：擴大范圍

如果你走運的話，在特定情況下最合適的行為屬于你的領(lǐng)導(dǎo)甜蜜范圍。在這種情況下，行動相對簡單。 然而，如果情況要求超越你范圍的某種行為，那么這個差距就需要彌合。你可以采取三種方法做到這一點。

練習(xí)微觀行為。

你可以把目標對準那些讓你更接近你最終目標的微觀行為，而不是采取重大舉措來改變你的行為。微觀行為是小事物，甚至看起來微不足道，但與你想要前進的方向一致。 上面提到的多渠道營銷總監(jiān)試圖減少完美追求對她的推動（也即“完美主義者”），而更坦然接受速度（也即“加速者”）。因此，她強迫自己在某個特定的時間點做出決定，比如在一天結(jié)束之前，無論她是否得到了所有可用的數(shù)據(jù)。

尋找榜樣。

通常，你可以從具有不同能力的同行那里找到動機，他們可以成為你尋求發(fā)展和應(yīng)用之行為的榜樣。 比如，一位領(lǐng)導(dǎo)著一家航運公司某風(fēng)險管理新團隊的財務(wù)主管收到的反饋表明，他發(fā)出了太多詳細的短期指令（也即“戰(zhàn)術(shù)家”），而不是描繪未來的長期圖景（也即“遠見者”）。作為回應(yīng)，他積極尋找那些他認為有遠見的人（無論地位在他之上還是在他之下的人），并力圖學(xué)習(xí)他們的行為。

在團隊內(nèi)外尋求幫助。

有時候，就時間和精力而言，努力彌合你的默認風(fēng)格與最恰當?shù)幕貞?yīng)之間的差距會是效率低下的行為。在這種情況下，最明智的行動計劃是在現(xiàn)有團隊的內(nèi)外搜尋，以填補差距。 例如，一家金融科技公司的年輕風(fēng)險經(jīng)理意識到，他很擅長調(diào)整自己的行為，以適應(yīng)快速變化的環(huán)境（被稱為“適應(yīng)者”）。然而，他的團隊經(jīng)常感到困惑，因為他們不確定可以依賴哪些“常數(shù)”。他注意到幾個團隊成員在基本價值觀方面有很強的溝通能力，于是他依靠他們來編輯他所有的內(nèi)部演示文稿，以便始終有一條“紅線”，可以與之前的信息傳遞相聯(lián)系（不變）。 一套精確打磨的領(lǐng)導(dǎo)技能足以引導(dǎo)一個組織走向未來的時代已經(jīng)成為過去。新冠疫情告訴我們，與那些能把少數(shù)事情做得非常好的領(lǐng)導(dǎo)相比，能夠調(diào)整自己方法的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)更好。因此，企業(yè)需要能夠隨著工作環(huán)境變化而變化的領(lǐng)導(dǎo)者，這需要不斷提高自我意識、情境智力與情商，以及行為實驗，以便擴大其行為范圍。 領(lǐng)導(dǎo)者需要嘗試不同的行為和方法，隨著時間的推移學(xué)習(xí)哪些行為和方法適合特定的環(huán)境，并積累新的行為經(jīng)驗。這是一個學(xué)習(xí)循環(huán)，在這個循環(huán)中，他們執(zhí)行一種行為，然后反思情況，了解哪些行為效果好，哪些不好，以及如何為未來改進。 珍妮弗·喬丹是一名社會心理學(xué)家，瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）領(lǐng)導(dǎo)力及組織行為學(xué)教授。她的研究重點是權(quán)力、道德、領(lǐng)導(dǎo)力以及這些主題的交叉。邁克爾·韋德是瑞士洛桑國際管理學(xué)院創(chuàng)新及戰(zhàn)略學(xué)教授，并擔(dān)任思科（Cisco）數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主席。橫井友子是在瑞士洛桑國際管理學(xué)院從事數(shù)字轉(zhuǎn)型研究的研究員。她與人合著有《應(yīng)對數(shù)字：實施并加速你業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最佳實踐》（

Hacking Digital: Best Practices to Implement and Accelerate Your Business Transformations

）一書。 劉雋 | 編輯