深化精益管理內涵。

精細、有序、經(jīng)濟是企業(yè)推行精益管理的要點。

“精細”：管理制度和考核辦法力求細化、量化，操作性強，覆蓋全員，全方位、全過程；

“有序”：業(yè)務流程和施工工序協(xié)調運轉，強調人、財、物、信息等資源的高效流動和優(yōu)化配置。

“經(jīng)濟”：杜絕一切形式的浪費，追求經(jīng)濟效益最大化。

精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是模仿秀，而是要通過長期不懈的努力，識別現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或假設可能存在的問題，使用先進管理工具改進熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力。

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構建精益管理體系，成立組織機構。

成立由主要領導為組長，黨政班子成員為副組長，機關各部室負責人為成員的推行精益管理領導小組（以下簡稱領導小組），領導小組下設辦公室，主要負責組織實施和指導各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。

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建立了管理指標體系。

主要包括：財務總收入、生產(chǎn)經(jīng)營總值、增加值、內部利潤、外埠工程平均利潤率、凈資產(chǎn)收益率等。

各業(yè)務主管部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，建立了專業(yè)系統(tǒng)的日常管理指標體系，主要包括：外部市場開發(fā)、工程預（結）算管理、勞動用工管理、物資管理、設備管理、能源消耗和資金、費用管理7個方面26項指標，具體目標值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發(fā)，期末組織考核；集團考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指標完成情況，并在全集團范圍內予以通報。

為保證精益管理工作目標的實現(xiàn)，將各專業(yè)系統(tǒng)的日常管理指標完成情況納入集團年度經(jīng)營管理考核指標體系。

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建立了經(jīng)營監(jiān)控的工作機制。

集團各業(yè)務主管部門監(jiān)督檢查的主要內容包括：本系統(tǒng)工作運行和階段目標完成的情況、規(guī)章制度和工作標準建立完善執(zhí)行情況、上次查出問題整改情況等。

領導小組辦公室每季度對各層面、各系統(tǒng)推行精益管理情況進行監(jiān)督檢查。

每季度初，領導小組辦公室及各業(yè)務主管部門確定當期檢查的重點內容，經(jīng)主管領導審批后發(fā)放至有關部門及成員單位。實施檢查前，根據(jù)檢查的業(yè)務量確定檢查范圍。檢查過程中，根據(jù)檢查事項進行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現(xiàn)場核對實物、查詢談話、發(fā)放調查問卷等方法，客觀評價被查系統(tǒng)的運轉狀況，找出經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。

問題整改。領導小組辦公室及各業(yè)務主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經(jīng)主管領導簽字后下發(fā)至相應的責任單位或部門。責任單位或部門在規(guī)定期限內提交問題整改情況報告。監(jiān)控報告。

每季度末，領導小組辦公室及各業(yè)務主管部門要依據(jù)檢查情況編寫監(jiān)控報告。報告主要內容包括：監(jiān)督檢查的主要情況、對被查系統(tǒng)的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領導提交相應會議研究。

專業(yè)會議。集團每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務。監(jiān)控結果。各業(yè)務主管部門對各單位的問題整改完成情況進行年度匯總，將全年監(jiān)控結果反饋集團考核委員會辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據(jù)。

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優(yōu)化生產(chǎn)要素配置。

對于施工企業(yè)來說，人、材、機三種生產(chǎn)要素的配置水平直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)能力、管理水平和經(jīng)濟效益。

大慶油田建設集團打破資源內部封閉的格局，通過經(jīng)濟杠桿的調控，實現(xiàn)對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。組建了集團物資管理中心，按照供管分離的物資供應管理方式，取消成員單位的物資供應站和工程處（項目部）的材料庫，設置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移至集團層面，實行物資供應統(tǒng)一管理；在成員單位層面建立了人力資源市場和設備利用市場，對成員單位實行扁平化管理，打破原來的大隊和中隊界限，對操作層人員由成員單位層面統(tǒng)一管理，組建標準化作業(yè)班組，為項目部提供勞務。

對機械設備由小而全變為集中到成員單位層面，建立設備利用市場，實行管、用、養(yǎng)、修專業(yè)化集中管理；完善集團內部價格結算體系，統(tǒng)一內部勞務用工、機械租賃、后線服務等基礎結算價格。對于內部經(jīng)濟往來事項，實行跨責任中心轉賬，簡化流程，節(jié)省了現(xiàn)金占用量。

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全面加強標準化建設，健全完善制度體系。

根據(jù)職能定位與分工，修訂簡化了集團各項規(guī)章制度173項，形成較為完善的管理制度體系，為集團各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行提供了制度保障。選樹業(yè)務管理典范。集團各業(yè)務管理部門深入基層檢查調研，選出各層面業(yè)務管理較好的單位或部門，確定為業(yè)務管理標桿，并指導這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標準的建立、管理方法手段的應用和基礎資料的管理等方面，進一步完善管理標桿的業(yè)務管理，最終形成操作性、實效性較強的業(yè)務管理規(guī)范，在相應的范圍內推廣應用，促進了集團整體管理水平的提升；編制完善企業(yè)內部定額。

集團施工生產(chǎn)單位參照同行業(yè)勞動定額和國家勞動定額標準，結合本單位施工生產(chǎn)實際，編制了內部綜合勞動定額，明確人工、材料、機械設備等消耗的數(shù)量標準，為簽發(fā)生產(chǎn)任務單、考核生產(chǎn)任務完成情況、計算發(fā)放績效工資及成本核算提供了較為科學、準確的衡量標準；提升技術標準水平。

對大型工程項目有針對性地組織關鍵技術攻關，有目標地把一些好的施工工藝和創(chuàng)新技術總結提煉形成國家級、省（部）級工法；系統(tǒng)完善操作標準。在進一步完善焊工、管工、電工、起重工等主要工種操作規(guī)程的基礎上，系統(tǒng)梳理集團各工種操作標準，形成了涵蓋43個工種的《操作規(guī)程匯編》，實現(xiàn)了各工種崗位作業(yè)的標準化和程序化。

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創(chuàng)新管理手段。

隨著精益管理的深入推進，各項管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，集團加強辦公自動化和業(yè)務處理網(wǎng)絡化建設，努力構建集成化的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)網(wǎng)的建設與改造方面，達到了14家成員單位的局域網(wǎng)全線暢通，部分施工現(xiàn)場實現(xiàn)無線上網(wǎng)；加大計算機等現(xiàn)代化辦公設備的投入，使硬件條件明顯改善；開發(fā)協(xié)同辦公平臺，使集團內部即時通訊、信息發(fā)布、網(wǎng)上辦公更加方便快捷；開發(fā)和應用石油工程項目造價綜合管理、車輛調配、物資管理、合同管理等管理軟件，業(yè)務管理效率和水平明顯提高。

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精益化管理體系的建立，使集團控制監(jiān)督和經(jīng)營職能得到強化，成員單位能夠立足主業(yè)，發(fā)揮成本中心的作用，集團上下形成政令暢通、協(xié)調有力的良好局面；通過內部重組，有效提高了優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中度和相關專業(yè)的資質水平，重復建設問題基本解決，沉沒成本、機會成本、交易成本大幅減少，避免了資源的浪費。

通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資源的共享，實現(xiàn)了1＋1＞2的協(xié)同效應，使資源的效用得到了充分發(fā)揮，集團核心競爭能力明顯增強；通過專業(yè)化管理和內部經(jīng)濟杠桿的調解作用，集團形成了差異化發(fā)展的經(jīng)濟格局，避免了成員單位之間的無序競爭，在集團統(tǒng)一協(xié)調管理下，實現(xiàn)了各業(yè)務、各層面之間的協(xié)調有序發(fā)展；管理體系的有效運行和基礎工作的規(guī)范化、標準化管理，使企業(yè)的經(jīng)營管理行為處于受控狀態(tài)，進一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了企業(yè)的財務風險、法律風險、安全風險。

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