第三章，第三節(jié) 日常管理與融入文化

慣性思維

?? OKR的設(shè)計(jì)原則是基于人性的。

?? OKR工作法是當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境和勞動(dòng)力環(huán)境最佳詮釋，它體現(xiàn)出了目標(biāo)管理和個(gè)體自我管理的完美融合，可以理解為OKR是一套思維模型。然而，在日常管理中變革的天敵就是慣性思維。

?? 2017年我給一家金融機(jī)構(gòu)做OKR落地輔導(dǎo)，我經(jīng)常會(huì)問客戶的第一個(gè)問題就是:為什么會(huì)選擇OKR？ 這家公司使用OKR的動(dòng)機(jī)和很多組織的選擇理由是一致的，典型的被動(dòng)式選擇，無非是：傳統(tǒng)績(jī)效管理集體失靈了，組織很難再把握住機(jī)會(huì)，員工精神渙散，離職率升高，出現(xiàn)優(yōu)秀人才大量外流，組織效能銳減。

?? 經(jīng)過我們的評(píng)估，包括：組織文化，員工素質(zhì)，管理成熟度，權(quán)力及權(quán)威來源，人際關(guān)系溝通原則，業(yè)務(wù)復(fù)雜度，組織內(nèi)部沖突點(diǎn)等等。

基于以上判斷給出的解決方案，首先進(jìn)行一套組織內(nèi)部的變革，例如：扁平化架構(gòu)，建立一套透明的溝通機(jī)制，搭建正能量的文化氛圍等。

?? 該機(jī)構(gòu)的反饋是：我們已經(jīng)學(xué)習(xí)過了OKR知識(shí)，并要求培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，把我們現(xiàn)有的KPI任務(wù)指標(biāo)“嵌入到”O(jiān)KR中應(yīng)用，我們只想學(xué)習(xí)一下，您的OKR落地24步法，可以有效的實(shí)施。

?? 課程進(jìn)行的非常順暢，學(xué)員們?cè)谡n堂上都比較積極活躍，可是當(dāng)定期復(fù)盤的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)作業(yè)從來不寫，課后練習(xí)從來不做，課上的知識(shí)點(diǎn)基本忘光。尋其原因,就是課后重返傳統(tǒng)的績(jī)效循環(huán)中，如果說一套工作方法在日常工作場(chǎng)景下都不能時(shí)常應(yīng)用的話，那么其價(jià)值全無。

?? 我建議甲方轉(zhuǎn)換思維，無法實(shí)現(xiàn)披著OKR外衣的績(jī)效主義，要把OKR融入到我們的日常工作管理中。

認(rèn)知層面

?? 在OKR日常管理中，我們首要解決的就是思想問題，提升我們的認(rèn)知力，我們組織為什么要使用OKR？OKR能給我們帶來哪些價(jià)值？組織使用OKR之后，我們的績(jī)效評(píng)估怎么做，OKR與激勵(lì)之間的邏輯關(guān)系是什么？

?? 其次，在實(shí)施前的創(chuàng)建環(huán)節(jié)，要高度關(guān)注員工和管理者的狀態(tài)，在目標(biāo)聚焦，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果創(chuàng)建環(huán)節(jié)尤為重要，表現(xiàn)出的參與度直接導(dǎo)致目標(biāo)的達(dá)成度，協(xié)同與連接過程，可以充分體現(xiàn)出統(tǒng)籌能力和資源的整合力度，對(duì)員工和管理者都是一次考驗(yàn)。

?? 然后，進(jìn)入實(shí)施階段，首先就要明確OKR的評(píng)估周期，本人建議以周為單位，定期的跟進(jìn)實(shí)施效果追蹤評(píng)估反饋。OKR在日常管理中，核心的核心就是;定期追蹤評(píng)估，反饋，校正，資源調(diào)配，目標(biāo)達(dá)成，路徑放大，形成一套操作閉環(huán)。

角色轉(zhuǎn)換

?? 表現(xiàn)形式為：周例會(huì)，周五分享會(huì)，OKR周報(bào)，月度復(fù)盤，季度中期評(píng)估，季度總結(jié)大會(huì)（細(xì)節(jié)會(huì)在后續(xù)的章節(jié)中詳細(xì)介紹），在以上的環(huán)節(jié)中存在共性的痛點(diǎn)為;

1, 管理者在會(huì)議中的角色，并未主導(dǎo)者，而是傾聽者，建議最后發(fā)言；

2，管理者與員工的溝通方式，不應(yīng)采用問責(zé)式的批評(píng)加指責(zé)，而是采用啟發(fā)式的教練輔導(dǎo)；

3，評(píng)估后，即馬上反饋，效果最佳，盡量要求團(tuán)隊(duì)成員都參與反饋；

4，評(píng)估--數(shù)據(jù)化；

5，管理者應(yīng)高度關(guān)注狀態(tài)與進(jìn)度；

? ? ? ? ? ? OKR日常管理中的痛點(diǎn)

OKR行為傳導(dǎo)

?? OKR在日常應(yīng)用中可以根據(jù)行業(yè)，公司發(fā)展規(guī)模等要素，采購或者自行開發(fā)OKR軟件系統(tǒng)，使組織的OKR應(yīng)用變得更加高效敏捷。

?? 在OKR應(yīng)用中，伴隨著熟練度和效果的顯現(xiàn)，我們的組織會(huì)發(fā)生著潛移默化的改變，并慢慢的滲入團(tuán)隊(duì)中，在個(gè)體之間蔓延開來，這個(gè)時(shí)候，就是OKR帶來的價(jià)值主張開始融入到組織的文化當(dāng)中了。國內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)組織文化的建設(shè)并不是很重視，初期的文化多數(shù)來源于個(gè)人英雄主義，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)設(shè)計(jì)出很多高大上的企業(yè)文化，放到公司網(wǎng)站首頁，或者是懸掛在公司內(nèi)部，卻與員工的行為意識(shí)毫無關(guān)聯(lián)。

OKR融入文化

那什么是企業(yè)文化？如何締造企業(yè)文化？或者說如何讓文化落地生根。組織文化，是指組織中所有個(gè)體在組織活動(dòng)中，長(zhǎng)期積累沉淀下來的，成員自愿接受其約束，并自愿遵守的行為規(guī)范和價(jià)值取向。OKR推崇的是責(zé)任感，體現(xiàn)出契約精神和自律精神。OKR運(yùn)行過程就是一次次組織文化的締造過程，OKR在組織中不斷的反復(fù)應(yīng)用，就是組織文化的一次次落地生根。

小結(jié)

OKR文化就是讓個(gè)體與組織保持一致，高度協(xié)同，為企業(yè)決策搭建起一個(gè)共同的框架，OKR文化，就是強(qiáng)調(diào)個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)之間的共贏，也是組織核心價(jià)值觀和信仰的完美體現(xiàn)，成為組織決策的準(zhǔn)則。將OKR融入文化，或者說在OKR應(yīng)用中提煉出組織精神，來豐富我們的組織文化，給出幾點(diǎn)建議：

1，聚焦與協(xié)同，增強(qiáng)組織的凝聚力，創(chuàng)建積極向上，彼此默契的價(jià)值導(dǎo)向；

2，公開與透明，給組織中個(gè)體創(chuàng)造安全感，強(qiáng)化信任，增強(qiáng)工作的清晰度；

3，評(píng)估與超越，體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)，和提升使命感。

OKR是組織文化的助推器，OKR作為組織文化的一部分，也是一套篩選器。