如何做好服裝供應鏈管理？多案例剖析

參與：冷蕓時尚3群群友
時間：2022年5月14日
莊主：Eleven-上海-買手

▼ 以下的冷蕓時尚圈討論是就行業(yè)問題的討論及總結。這些分享屬于集體智慧的結晶。（它們并不代表冷蕓個人觀點）。希望通過此種方式能讓更多行業(yè)人士受益！

現(xiàn)在有許多服裝公司，雖然有自己的供應鏈管理部門，但大多局限在服裝供應的某個或者幾個環(huán)節(jié)上?；蛘甙焉a、采購、倉庫等部門整合成供應鏈部門，事實上并未完全起到供應鏈管理的效果。今天和大家聊一聊，我經歷的服裝供應鏈管理是什么樣的，通過多個供應鏈案例剖析，希望對大家能夠有所幫助。

莊主:
今天和大家聊一聊——服裝供應鏈管理，我們先看一下今天的主題大綱。

｜一｜
認識服裝供應鏈

1.服裝供應鏈的結構

莊主:
服裝行業(yè)可以分為兩塊：制造和銷售。從供應鏈而言角度來說，制造上游供應鏈完成制造，下游供應鏈完成銷售。一般談到供應鏈，大家可能會想到：原材料和輔料的采購，庫存管理，產品貨運和發(fā)貨， 供應商管理，催貨、工廠等等。

書面定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制等等，太專業(yè)化。我和大家分享下幾張服裝供應鏈結構圖，便于理解。

蕓友喬安安：
我是做項目管理的，所以基本你說的都涉及到。取決于公司是做自己生產，還是外包。如果是自己生產，就涉及到和生產運營相關的很多管理；如果是外包可能就管好供應商。

蕓友白澤：
基本說起供應商，我理解的也就是提供面輔料或者成衣的企業(yè)或工廠。

莊主：
平常我們談論供應鏈，一般都是基于公司內部的供應鏈管理來說。

供應鏈是由多個環(huán)節(jié)構成，服裝公司大多可以分為三個部分：產品供應，產品銷售，倉儲物流；我理解的供應鏈一般是指“服裝產品供應”的這部分。

現(xiàn)在有很多公司的供應鏈管理更多是基于大數(shù)據(jù)平臺，通過收集相關供應鏈環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，從原材料→設計→樣衣制作→大貨品控→倉儲→上市銷售等供應鏈數(shù)據(jù)進行記錄，匯總和分析，為整體供應鏈改進提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

蕓友喬安安：
服裝的庫存是個大問題，所以供應鏈管理尤其重要?？梢阅７孪M電子行業(yè)，做柔性生產和敏捷供應鏈管理，減少庫存，加快反應速度。比如紅領的定制，或者介于定制和大批量生產之間的小批量生產。

蕓友聽水：
我不是服裝行業(yè)的，看了這個供應鏈流程與結構，這么長的流程線，高復雜度的結構模型，全都都用人力來管理嗎？這樣很容易出現(xiàn)一些信息傳遞的問題。結合互聯(lián)網，或者是一些高科技——人工智能技術，效率是否會更高一些？

蕓友喬安安：
確實，信息絕對是遞減的，或者恐慌被放大，要不然就不會有“牛鞭效應”了。要求快速及時準確的傳遞數(shù)據(jù)和分析處理數(shù)據(jù)，快速應對。

互聯(lián)網公司這塊做得比較好，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也在慢慢轉變，森馬去年就升級了供應鏈中臺系統(tǒng)。森馬的供應鏈管理體系，以品牌商為核心，通過對代理商，面輔料供應商，成衣加工廠，倉儲與物流等資源進行整合，使得整體產品供應工作的協(xié)同高效，節(jié)約資源，加大投入產出比。

2.供應鏈的類型

莊主：
如果請大家給供應鏈做分類，會怎么分？從供應鏈的分布范圍可以劃分為：內部供應鏈，外部供應鏈、擴展供應鏈、全球網絡供應鏈等等。也可從以產品的生命周期、需求穩(wěn)定程度上進行劃分：效率型供應鏈（功能型供應鏈）、反應型供應鏈（創(chuàng)新型供應鏈）

還可以動力因素上來進行劃分：推動式供應鏈（以生產/產品為中心）、拉動式供應鏈（以顧客為中心）

蕓友喬安安：
服裝行業(yè)還能做推動式供應鏈？ 我以為只有壟斷性產品才可以推動式呢，其他的都得跟著市場跑，而且是快跑。服裝行業(yè)應該反應性供應鏈偏多吧？

蕓友白澤：
本來想說服裝行業(yè)做推動式的，可能奢侈品牌居多。再想想，近些年奢侈品牌也不可避免地跟著市場走。

莊主：
現(xiàn)在有許多小而美的公司，小而美做得好的訂單不缺。效率型供應鏈（功能型供應鏈）主要集中在運動品牌下面。

順便分享下供應鏈資金流：

這部分我主要是想和大家分享下服裝供應鏈的流程圖：

三類供應鏈管理類型：垂直整合型供應鏈、傳統(tǒng)采購型供應鏈、第三方協(xié)調性供應鏈。

蕓友喬安安：
我比較好奇，服裝行業(yè)有沒有把生產環(huán)節(jié)做柔性生產的，比如為了減少庫存，做很多裁片，但是不縫制等等。等有需求的時候再縫制，好處是庫存只是面料庫存，貨值比較低。

蕓友Vincent 鄭：
通常會備料，除非你的裁片是多款共用，這樣也是能省一點時間，并且不浪費。

蕓友白澤：
可能是我最近在公司聽說，一個合作品牌突然取消訂單，但是供應商那邊已經裁好了，所以我覺得這么做風險大?；景嫘偷目梢栽囈辉嚒０嫘妥兓〉牟慌?，一家毀約不愁沒有下一家。不像我們這次遇到的是一個做戶外服的品牌，一件就很多片。

蕓友Darren：
開裁和交期掛鉤比較緊，工廠既然裁了肯定會加緊做，不然耽誤自己產線，如果拖著不開裁，訂單很有可能延誤。

莊主：
現(xiàn)在一般是備料或者備純色的基礎款成衣為主，我之前接觸的專門負責裁片的工廠，裁片還是比較快的，基本半天之內搞定，不會太影響生產效率。

｜二｜
服裝供應鏈管理分析

1.供應、供應商和供應鏈管理

莊主：
大家很多時候很容易把供應、供應商和供應鏈管理這三個搞混，其實這三個是不同維度的概念。做供應是你供應產品，例如單個獨立的紡織廠或者印染廠，只是提供了供應這個動作。而做供應鏈，是一個管理邏輯。把不同的環(huán)節(jié)串起來，叫供應鏈。如果只是做其中某一個供應的動作，那不叫供應鏈管理。通過自己的管理方式，讓多個環(huán)節(jié)更高效，動作更精準，產品更優(yōu)質，這才叫供應鏈管理。

有時候有人問我：你可以幫忙介紹幾個供應鏈資源？其實他們想要的是供應商信息。杭州有許多做供應鏈公司，經常對客戶說：我們是做服裝供應鏈的，你們需要什么產品。其實，他們只是做了供應鏈中的某個或幾個環(huán)節(jié)。大多是幫別人找貨，或者倒買倒賣，扮演中間商的角色。我們一般稱之為供應商，不能把其叫做供應鏈。

2.什么樣的人適合干供應鏈管理？

莊主：
（1）不懼困難且喜歡解決問題的人
服裝供應鏈是很復雜的，因為服裝是非標品，人工因素充滿不確定性，很容易出現(xiàn)問題。供應鏈的環(huán)境，許多鏈條是環(huán)環(huán)相扣的，某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會直接或者間接影響到上下游的運轉。例如服裝行業(yè)，原材料不及時會影響采購和生產；入庫不及時，影響交貨和新品上市等等。供應鏈的每個環(huán)節(jié)都很容易出現(xiàn)問題，但有時候你卻不知道問題出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，會讓人很抓狂，很暴躁。出現(xiàn)問題，不懼困難，解決問題，才能讓供應鏈良性運轉下去。

（2）能吃苦且擅長溝通協(xié)作的人。
服裝工廠的辦公環(huán)境大多沒法和寫字樓的辦公室相比，跨公司，跨地區(qū)工作很常見，經常甚至長期出差，需要有一定的吃苦和適應環(huán)境的能力?？绮块T、跨公司、跨區(qū)域溝通在供應鏈中都是很常見的。供應鏈會涉及多個部門，當你與其他部門進行協(xié)同合作時，是需要耐心溝通的。過程中會接觸到生產科計劃員，倉庫揀貨人員，物流人員，各級領導等等，每個部門都有自己的工作流程和規(guī)定，面對不同的人，需要不同的溝通方式。

（3）擁有強執(zhí)行力且善于統(tǒng)籌規(guī)劃的人。
服裝產品有生命周期，因此服裝公司經常會有新品需要導入，現(xiàn)在通過大數(shù)據(jù)，服裝公司可以不斷更迭新產品。

如果沒有強執(zhí)行力，做事緩慢拖拉，有時候會影響產品運轉速度，甚至對公司造成損失。聚焦到個人上，沒有強大的執(zhí)行力，在工作過程中看到的可能都是問題，而不是機會。供應鏈的很多環(huán)節(jié)需要統(tǒng)籌規(guī)劃，在什么時間點，會面臨什么問題，需要怎么解決，以后如何避免，對整條鏈路要有自己的謀劃和決策。

蕓友Darren：
項目管理能力強，能把控進度也能靈活調整的，能打移動戰(zhàn)還能做指揮官。

蕓友李李：
了解面料，了解生產資源整合能力強的。

蕓友白澤：
再加上會談判。

蕓友喬安安：
（1）結果為導向，熟悉市場和銷售流程，能調動和調配資源。
（2）能提前預判問題，做好plan B，就可以減少很多“救火”的工作。
（3）我覺得他還要是一個溝通和傾聽的高手，能換位思考，站在對方角度想問題，真正雙贏。
（4）各個環(huán)節(jié)都要熟悉，未必精通，但都知道哪些是關鍵環(huán)節(jié)和關鍵人，能一擊即中、一針見血地找到問題。

蕓友Vincent 鄭：
服裝廠在研究怎樣做更人性化生產這方面還是比較欠缺。

3.供應鏈管理的幾個誤區(qū)

莊主：
以自己經歷為例，從供應鏈下游的視角來說。

（1）供應商越多越好、越配合越好
國內頭部供應鏈資源的數(shù)量和產能有限，一般被國內外的大品牌所占有。同時頭部供應商有一定的綜合實力，有時也會對一些品牌提出要求。以前在公司做買手，負責國內供應商開發(fā)，那時候在組貨選款時，可能誰家的款好，就算只有一個款，也會組上，因為那個款可以帶來爆款和銷售額！每次組貨，都希望有幾十個供應商。

但供應商真的越多越好嗎？當我組了一盤貨和開發(fā)了一大堆供應商的時候，負責采購跟單的人反饋說比較累，因為款太多，供應商太分散，沒法集中下單；供應商太多，在管理時，團隊也需要付出相應的代價。供應商越配合越好嗎？過去找款時，很看重價格，供應商如果配合降價，那我們會繼續(xù)合作。但羊毛出在羊身上，有些供應商表面上很配合，但當我們倉庫收到貨后，大貨質量也參差不齊，會影響銷售進度。

小建議：深度合作伙伴，不要找那些條件太好的，這種合作沒法長久。正如蕓友喬安安說的：所謂門當戶對。

蕓友喬安安：
關于集中下單，我有個疑問：現(xiàn)在一般一個款都要幾百件，幾千件才接單。定成成本又奇高無比。剛才聊從制程上分工序又比較難。有沒有小而精的設備，允許生產少量的而訂單，而不是大批量。

莊主：
很多電商公司，是采購現(xiàn)貨，可以幾件幾件拿貨，價格略微高一些；另外現(xiàn)在也有很多工廠開始做小單。

蕓友李李：
小工廠是不是比較好合作？

蕓友喬安安：
小工廠也有它的制約，比如品質管理，設備先進程度等等。

莊主：
（2）分權制約預防員工吃回扣
在服裝供應鏈環(huán)節(jié)，有時候會出現(xiàn)吃回扣的現(xiàn)象，大家怎么看？

有一家服裝公司，最初是買手負責開發(fā)對接供應商，并進行服裝采購。后來老板覺得有些服裝采購價格偏高，有供應商和買手勾結賺差價的嫌疑，就把買手的采購職能轉給了商品人員。

買手負責在市場上找款和開發(fā)供應商。商品人員負責采購和備貨，同時在采購過程中，商品人員如果可以降低采購成本，公司將會從節(jié)省的費用中拿出一部分激勵相關的商品人員。雖然買手工作內容較少了，但公司為此花的人力和物力也增加了。同時對于供應商而言，他們付出的精力更多了。

供應鏈管理是為了更高效工作，這種方式有沒有制約公司人員和供應商勾結的行為，待定。但后期工作過程中，帶來了許多是職責不清、部門割據(jù)、推諉扯皮的事情。

蕓友喬安安：
采購就會有“權力尋租”這個很正常，主要是看公司怎么管理，怎么防范。比如不同部門的人對供應商多維度評分，避免“一言堂”等等。

莊主：
有效的方式是建立系統(tǒng)性的供應鏈管理體系，引入優(yōu)質的供應商資源。森馬就是加強供應商管理，建立供應商數(shù)據(jù)化檔案，實現(xiàn)精益管理，通過數(shù)據(jù)分析，賦能供應商。

（3）做不了快反的供應商不是好供應商
快反講的是公司的運營模式，但對于工廠而言，有喜有悲。因有訂單而“喜”，快反大多是要得急的訂單，有些還可能是小單，那么工廠就要臨時安排生產線，有時候還要加班加點趕貨，此為“悲”，比較被動。

在實際工作中，當供應商沒法滿足補單要求時，有人會覺得供應商能力不夠。真的是這樣嗎？工廠的排期，產能優(yōu)先級，你的訂單量，以及供應鏈上游的配置，都會影響你的貨期。有些買手會去重新尋找品質更好，價格更低，反應速度更快的供應商。但結果卻不盡人意，新的供應商資質越來越差，或者交貨速度快了，但品質卻下降了，導致公司承擔的成本成倍增加。

某互聯(lián)網公司通過技術，把銷售數(shù)據(jù)實時同步給到供應商，供應商可以在商家后臺查看自己商品的七天銷量、十四天銷量和三十天銷量，以便供應自己及時安排爆旺款補貨或者滯銷款更新。

能否實現(xiàn)快反，更多的是服裝品牌本身的能力問題，核心的是計劃統(tǒng)籌和數(shù)據(jù)共享能力，以此保證供應鏈高效運作。

（4）末位淘汰制是管理供應商的好方法
大家有優(yōu)化供應商的經歷嗎？有一家電商服裝公司，把銷量業(yè)績作為淘汰供應商的標準之一。很多時候，對供應商沒有客觀合理的考核標準，大多是人為主觀對供應商進行考核。供應商有些是做單品類的，有些是全品類的。當供應商把自家商品發(fā)給買手，但實際選款人是公司買手，在上架數(shù)量，備貨量，營銷資源分配上等方面，對供應商本身也是不平衡的。當用一套標準統(tǒng)一考核供應商時，有失水準。比如：消費者對禮服裙有需求，為留住一部分客戶，平臺開了禮服裙類目，銷量可能比較一般，這時候禮服裙供應商要淘汰嗎？還是要做保留？

蕓友喬安安：
即使是成本敏感的產品，戰(zhàn)略供應商也未必是成本優(yōu)先，要綜合看他們各方面的服務、研發(fā)、配合、反應速度等等多個維度評估供應商。以為不缺貨就是供應鏈管理得好，但有可能是用高庫存掩蓋供應鏈管理的不足。優(yōu)化和考核供應商是應該的，只是看通過哪些維度來評估，而不單單是銷量。

蕓友白澤：
可以通過考核給供應商做分類管理，但一般不要淘汰。合作資源多總不是壞事，學會管理和合理利用資源才是重點。

蕓友喬安安：
設計方想先稍做一些衣服，看市場反應再決定是否加大訂單，現(xiàn)在有這樣的靈活性生產嗎？

蕓友李李：
我們合作的原創(chuàng)設計師都是工作室有打版師，也是看訂貨反應決定要不要去大批量生產，買手訂得少的直接就不生產了。

蕓友白澤：
想到在李佳琦直播間，經常有商品賣空后加預售。

蕓友聽水：
這樣，對于生產商來說是好，但是這樣的話，衣服就需要預定了。我之前在淘寶買的定制款服裝，半個月之后才收到貨，體驗的確不是很好。

蕓友喬安安：
是，這是個問題。至少需要平衡，在短期交貨和小的安全庫存之間做權衡。

蕓友聽水：
所以，上面那個把銷售數(shù)據(jù)同步給供應商，讓他們自己查看七天銷量、十四天銷量和三十天銷量的結果就很好。

蕓友喬安安：
如果銷售數(shù)據(jù)敏感，給預測也是個好辦法。就看這個供應商扮演的角色是什么，以及公司更看重哪一塊，那么那一塊的權重就可以體現(xiàn)出來。

莊主：
優(yōu)秀的品牌會對供應商進行培訓和賦能，供應商也會很感恩。供應商是品牌發(fā)展的基石，沒有最好的供應商，只有最合適的。作為一名服裝從業(yè)者，對供應商的管理和引導也是工作內容之一。在“買手制”業(yè)務操作過程中，買手應該養(yǎng)成“牽一發(fā)而動全身”的“鏈條”式思維。

｜三｜
供應鏈管理的案例

1.蘋果——蒂姆·庫克

莊主：
不知道大家有沒有看過《蒂姆·庫克傳》？庫克是玩供應鏈的一把好手，如果你看完這本書了，可能會要為庫克點贊。在沒接觸《蒂姆·庫克傳》之前，大家可能只知道庫克是喬布斯從康柏（Compac）挖走的供應鏈管理高手。

大家可以深入了解，庫克還有IBM的履歷。一個IBM出來的人，他的系統(tǒng)化思維應該是頂級的。（大家如果感興趣，可以看下自從BigBlue“藍色巨人”把PC業(yè)務賣給某想后，他們布局的都是什么行業(yè)。）你可以通過這本書，在他身上看到了商業(yè)與人文關懷的某種巧妙的平衡。從結果來看，喬布斯能碰到庫克是幸運的，無論對于他個人還是蘋果公司而言。甚至可以說庫克是“喬布斯最好的一次招聘”，這完全受得起。

《蒂姆·庫克傳》作者LeanderKahney的觀察視角也比較客觀，寫作思路條理清晰，也要為兩位譯者李世凡+梁德馨點贊，行文流暢，沒有太多的“翻譯味”。庫克作為供應鏈管理方面的專家，為喬幫主補齊了短板，蘋果的i系列產品才開始盈利。而隨著蘋果的盈利，推動股價不斷飆升的同時，蘋果的創(chuàng)新能力其實是在下跌的。畢竟庫克是康柏搞供應鏈管理出身，而不是搞設計研發(fā)的。所以如果你是一個有才華的設計師，你一定要為自己或自己的團隊找尋一個庫克式的供應鏈管理大拿作為自己的“大管家”。

蕓友Vincent 鄭：
這就是像中大型公司去阿里騰訊，華為挖人。其實喬布斯不大喜歡 IBM，但是沒辦法，行業(yè)人才就那些，像早期去綾致挖人道理一樣。


2.利豐——QC

莊主：
以前，一個在利豐工作過的前輩DAN和我講過他在客串QC時的經歷。DAN在利豐時，曾經“批評”過QC/QA的報告。

注：QC和QA的主要區(qū)別是：前者是保證產品質量符合規(guī)定，后者是建立體系并確保體系按要求運作，以提供內外部的信任。

因為他們的Inspection Report（檢驗報告）永遠只提問題，但是永遠不會給解決方案。為了保護自己，對貨物能避就避，尤其是對那些“可Pass不可Pass”的貨。

DAN被領導安排去供應商/工廠那邊巡查，在和QC/QA吃飯時交流這個問題，他們給到DAN的原因是：

（1）以前他們除了“挑刺”，也“開方子”解決問題；但是有很多時候供應商往往會以此來搪塞和規(guī)避風險：“喏，是你們的QC讓我們這邊操作的”。

有時候確實會因為經驗判斷問題，導致不敢“拍板”（到底是否采納），所以在知道原因和他們的動機后，DAN在客串QC的那段時間，出具的驗貨報告，除了這其中會涉及一個公司風險的問題，那么怎么規(guī)避公司自己的風險呢？可以對有問題的貨或環(huán)節(jié)，進行所開“藥方”的測試，看看效果怎么樣？

（2）在報告中加類似于“整改方案僅為建議，供應商需根據(jù)實際情況酌情評估并測試后再推行?！?br>
工廠是產品品質的第一道防線；而產品的品質永遠是“做出來”的，而不是“查出來”的。后來DAN的老大看他的QC報告，覺得非常好，就把DAN的做法在后續(xù)的報告架構里面，以“固定格式”框下來。

另外，對于那些所有貨都Pass或者被斃掉貨物很多的QC，會進行稽查。因為他們會根據(jù)客戶的要求，工廠的質素，以及AQL標準，做統(tǒng)計后給到一個合理的PassRate貨物通過率。其實這個就是一個大數(shù)據(jù)的運用，有了這個PassRate做平衡線以后，對QC的稽查對于那些貨物被斃掉很多的工廠的意義在于，要么就是工廠品控很差，要么就是QC在“可過可不過”的情況下，自我保護性地選擇了“斃你沒商量”。

舉這個例子舉例，就是想說明一個事情：

①發(fā)現(xiàn)問題是一回事，能否通過正常的管道輸送到更高的管理層，甚至是決策層是另一回事；
②管理/決策層看到問題，是“視而不見”還是“高度重視”，推出可行性解決方案又是另一回事；
③方案制定后，執(zhí)行的力度和效果又是另外一回事；而對執(zhí)行過程中的及時必要監(jiān)管又是另一回事；
④對解決方案執(zhí)行的反饋是否做了調整又是另一回事；
⑤對于有效的執(zhí)行方案，是否進行有效總結，經驗是否在適合的范圍內做一個推廣，又是另外一個事情。

當大家以后帶團隊、管公司，甚至主政一方，這個邏輯本質上是一樣的。

蕓友白澤：
自己的工作管理也是如此，看到你這里的總結，我想到的就是近期工作有點混亂，而我知道混亂，但又沒有合理的解決方案跟領導提議溝通。

按照這里QA和QC的不同職責，我覺得QA制定標準，QC要嚴格執(zhí)行。否則QA的工作沒有了意義，那還要QA做什么。品質靠查太累了。有時候為了人情QC不敢說，那后面交上來貨很難不得寸進尺。

蕓友喬安安：
QA的SOP要制定好，尤其是碰到特殊重大問題時。供應商如果會推諉，說明供應商在解決問題過程中，沒有參與共創(chuàng)。就拿庫克為例，他們的技術出來審核線體，提出品質改進要求時，要求供應商提供的是標準模板的質量分析，強迫供應商做出思考和分析跟蹤。品質管理有個8D 報告，就是為了解決你提出的這些問題，確保找到正確的問題，本次執(zhí)行到位，以后從流程上避免再次發(fā)生。


3.赫基國際

莊主：
大家了解赫基國際嗎？

蕓友白澤：

赫基國際我也是只知道歐時力。

莊主：
我有接觸過它旗下的女裝品牌歐時力，我以前以ochirly為原型，做過其商品企劃。如果大家去了解，赫基國際的partnership supplier（供應商關系）他們做得很不錯。江蘇有好幾家所謂的戰(zhàn)略合作伙伴、面料供應商和成衣供應商是和他們老板當年一起折騰起來的。

他們老板當年最早是在廣州白云區(qū)租了個對店面搞服裝定做起家的。老板除了是赫基集團CEO，也是唯品會最初的投資人之一。他的產品架構做得比較好，赫基國際VS唯品會，做了一定的對沖。產品要做一定得多元化，盡可能形成一定的對沖效果。這樣，在應對經濟低迷期或者其他不確定因素較多的敏感時期，會讓你和你的團隊/業(yè)務相對好過一點。

未來的競爭不是產品的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，是商業(yè)模式與商業(yè)模式之間的競爭，因為產品都差不多，為什么我要選擇你。像我之前提到的利豐，就是強在供應鏈的整合，在SCM（供應鏈管理）實踐方面非常優(yōu)秀。但是利豐缺在對品牌的把控力，很多新的采購商不熟悉亞洲的供應商，所以讓利豐做代理幾年，做久了就可以把利豐“踹”開直接和供應商做。大家知道為什么那時候國外公司非要通過利豐集團進行采購，而不是直接向亞洲相關工廠采購？更多的是一個風險意識——風險共擔。

蕓友Vincent 鄭：
是的，供應鏈決定了產品競爭力。美國的梅西百貨這些。

蕓友Darren：
我感覺我們的供應鏈很復雜，我們給一些品牌做OEM，一些品牌也給我們供應，大家摻雜在一起。梅西也不太適應國內，天貓旗艦已經關了好像。

蕓友Vincent 鄭：
美國這些大零售公司在國外做得一般般，市場不一樣。

蕓友Darren：
有朋友在唯品會，線下的運作他們更像實體的mall，線下依賴大型活動。

蕓友李李：
唯品會線下真的太難逛了，線上還好一些，線下讓人沒有買東西的欲望。


4.寧波凱信服飾

莊主：
我姐姐在寧波凱信服飾工作，之所以他們在外貿板塊做得不錯，除了一支優(yōu)秀的業(yè)務員團隊之外，其中一個很重要的原因就是，他們有自己的工廠。

這種自有工廠可以消化掉很多難啃的硬骨頭——special orders（特殊訂單）。對付那些搞七搞八的供應商時，業(yè)務員是有底氣的。這也是為什么越來越多的貿易公司會選擇投資或參股一些工廠的原因，因為純外貿就是一只“沒有腳的鳥”。作為“純外貿”變體的”純供應鏈”（這些年，“供應鏈”這個詞被無底線的濫用），也同樣是”沒有腳”的。

所以這只鳥要往上飛，或者往下著陸，一定要有自己的鳥窩作為長期或臨時的落腳點。這就是縱向整合供應鏈的一種方式，通過投資的方式與上下游企業(yè)建立產權關系。還有一種方式是上下游聯(lián)合成立供應鏈公司，發(fā)揮供應鏈中的每一個節(jié)點公司的自身優(yōu)勢，上下游之間進行深度合作，共同構建供應鏈整體優(yōu)勢，提升競爭力。

縱向的優(yōu)勢在于：提升競爭力，利于開拓新技術；保障供給和需求；防止被排斥等。縱向的缺點在于：增加公司的投資負擔；迫使公司從事不擅長的業(yè)務活動；在多個業(yè)務領域直面眾多競爭對手。

往上飛行：參與到供應鏈的上游，就是在工廠/原材料板塊涉足。
往下著陸：就是建立自己的品牌或者營銷管道。

蕓友Darren：
我們公司現(xiàn)在兩方感覺都在做，我們被分成兩個部分，一個主要往上，一個主要往下。

蕓友白澤：
同時推進會不會太消耗精力？感覺先做好一個方向，再求另一個方向的突破，會不會基礎更扎實？

｜四｜
供應鏈思維

1.貿易商是如何打造供應鏈的？

莊主：
很多人對外貿的理解，至少他們對【傳統(tǒng)外貿】的理解是，找?guī)讉€懂英文的，把產品賣到國外去，這樣的水準。

然后這種思路又波及在【跨境電商】領域，跨境需要打通的環(huán)節(jié)太多了，對上游供應鏈的把控是一塊，與平臺方又需要博弈。供應鏈的打造，沒有幾年時間是不太可能的。

我有個前輩，在和設計師品牌合作的時候，都是在他們的起步階段。一般會架構一個可以與之相抗衡的“姊妹品牌”（類似于沙盤推演的虛擬品牌），也就是從一開始就介入進去。

太多的國內供應商都喜歡做“現(xiàn)成的訂單”，天底下沒有這么好的事情，除非你和客戶那邊關系足夠硬（也不排除桌底交易），不然現(xiàn)成的訂單十之八九都是難啃的“硬骨頭”，牙口不好，容易蹦牙。但是他從一開始就介入進去，從原材料（面料、輔料、特殊工藝或者參與設計）就涉足，那么基本上他拿到的訂單的幾率要遠高于那些等“現(xiàn)成訂單”的供應商。

服裝這一塊偶爾也是不穩(wěn)定的，有時候會受制于一些外發(fā)工廠的工價方面的一個牽制。所以只能以參股/控股，或者以長期性加工合約，鎖定加工費的方式來做一定的緩沖。店大欺客VS客大欺店都是存在的，中間環(huán)節(jié)如果沒有太多可以利用的“籌碼”，被牽制是很正常的。所以，中間環(huán)節(jié)的參與者必須有更多模式上的創(chuàng)新，盡量減少被“掐脖子”的事情。他做外貿訂單時，這幾年沒少被掐脖子，他解決的方法是參與投資一些小型工作室，工廠或者工廠一兩條生產線，或者成為一些常年合作外發(fā)工廠咨詢顧問。

所以，如何以一種“系統(tǒng)化的思維”把你最核心的客戶與供應商，盡可能連成一個“利益共同體”，就看你的整合能力，以及你愿意為這樣的整合，讓出多大的原本屬于你自己的那塊利益。

現(xiàn)在扮演中間商的角度的公司有很多，在上游供應鏈中，他一般采取的策略是：
（1）用老供應商服務老客戶（這是在資源配置上的最優(yōu)解）；
（2）用老供應商服務新客戶（這個是來開發(fā)新客戶的）；
（3）用新供應商服務老客戶（這個用來開發(fā)新供應商）；
（4）用新供應商服務新客戶（這個是風險最高，不到萬不得已不用）。

老供應商是Qualified one，除了老的資源配置，還有一個就是back-up機制（備用），如果你某個產品只有一家供應商，你是要拉警報的。

關于管理，想和大家分享兩點體會：
（1）即便你是光桿司令，也可以管理好自己，管理好你的上下游，管理好與你相關的板塊；
（2）學會“被領導”，你才可以最快的速度學會“領導”別人。

有時候，你想參與一個試驗項目，不需要一定要把資源直接帶進來，只要你有足夠的銜接能力，就可以充當“掮客”/中間人/Coordinator的角色。

蕓友Vincent 鄭：
我們這種做小眾品牌的公司就有機會生存。


2.工廠老板是怎么打造直播供應鏈的？

莊主：
大家有了解直播供應鏈嗎？

蕓友白澤：
是把工廠的生產情況作為素材直播，展示自己的生產力？

蕓友聽水：
博主開播前要先聯(lián)系好品牌方，供應商，哪些品牌，知道庫存量，要做到心中有數(shù)。

莊主：
不知道大家有沒有參與過直播帶貨的整個流程，其實我個人并不是特別感興趣，除非品牌本身有非常好的知名度，或者主播有非常好的信任背書+專業(yè)選品團隊+對上游供應鏈極強的把控力+粉絲有足夠大的基數(shù)和忠誠度，不然我覺得沒有什么意思。

當然，沒有什么事情是一蹴而就的。現(xiàn)在的直播供應鏈是一種新的供應鏈體系，涉及到品牌方、工廠生產、產品組合等等。大家都知道，不同的服裝類目，對應的產業(yè)帶是不一樣的。比如提起服裝電商直播，大家可能一下子會想到的是杭州?，F(xiàn)在工廠老板是怎么玩的呢？比如某個產業(yè)帶，幾個優(yōu)勢互補工廠，會在杭州的九堡，余杭的未來科技城等地方聯(lián)合設置一個供應鏈公司，有些還配有直播間。像主播、機構、直播/供應鏈基地很難單獨組織起供應鏈，那么工廠組成的供應鏈公司，有更多的SKU產品，在產品了解和成本上也更有優(yōu)勢，同時在產品的寬度和深度上更好地服務主播，做到雙贏。

這就是“橫向供應鏈”思維模式。橫向的優(yōu)勢：提升競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手，降低了產品成本等等。橫向的缺點：增加了管理成本，產品生產與銷售協(xié)調關系復雜等等。

蕓友白澤：
有點明白了，就是統(tǒng)籌好上下游，保證上游的貨有出口，下游的貨橫向對比之下有優(yōu)勢。是這個意思嗎？

蕓友Darren：
厲害，大家愿意坐下來合作已經不容易，單人競賽變成接力賽。


3.供應鏈管理經歷分享

莊主：
供應鏈的打磨，沒有想象中那么簡單的。我做買手時，手上有一些工廠型供應商資源。有時候，有個別剛加我的微信好友，上來就讓我介紹一些供應鏈資源，其實，即便我把所有的供應商資料，客戶資料都給他們，他們未必可以做成事情。這也是我比較喜歡“Coordinator”角色的原因之一。

之前我會經常參加一些服裝展會，其實有非常多的商家，他們就缺好的運營團隊，供應鏈上游做得超棒，就是不太會下游這些。下游就是營銷渠道，尤其是一些新場景。

根據(jù)上述的內容，可以總結一些提高服裝企業(yè)核心競爭力的途徑：
涉足上游：從來料加工向經銷發(fā)展；
鏈接中游：也就是橫向一體化；
強化渠道：增加非生產環(huán)節(jié)的投入；
把握下游：拉動式生產方式。

如果一個老板，奢望“每個訂單都營業(yè)”，基本上個人的建議是：K.O yoursel for Shut down the office。我之前在杭州工作，會去拜訪供應商，疫情之下，供應商生意比較難，會問我們要訂單做。

在經濟形勢不好的時候，有三點建議：
（1）下調利潤點，提高價格的相對競爭優(yōu)勢；
（2）客戶訂單操作比較穩(wěn)健的，沒有利潤的訂單要接；
（3）有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，即便微虧，也先做起來?br>
對應以上三點，原因如下：
（1）有些工廠老板不聽，非得要死死抓著利潤點不放，訂單量就大大縮水，其實可以細水長流。
（2）有些工廠老板說，沒利潤做什么訂單；他們不曉得有些固定成本是你接不接訂單都要付出的：房租/機器折舊費等；只要有訂單做，服裝某些生產成本是一直在降低的。
（3）有些工廠老板直接回懟了，虧欠做的哪門子生意？他們也不會曉得，少請人吃頓飯，少洗幾次腳，少進行幾次桌下交易，少點虛頭巴腦的廣告，足夠來彌補這個“戰(zhàn)略性虧損”了。

就自身而言，可以得到客戶的肯定和供應商的信任、理解與支持，比自己賺到錢，帶來的滿足感與成就感會更大些。在供應鏈中，你所在的每一個下游環(huán)節(jié)，都可以視為自己的“內部客戶”。在供應鏈管理工作中，可以加入自己的一些想法/可行性計劃，在自己可以承受的范圍內，做一定的、必要的“試錯”。

蕓友Darren：
說的很好，還是踏實做業(yè)務賣產品。不要搞那么多人情世故，時代不同了。

蕓友白澤：
讓利的確很難。不過疫情當下，大家都艱難，讓利也是一個大家共渡難關的姿態(tài)，也是一個不錯的建立信任的契機。這個時候大家一定程度上，就是利益共同體，一個人倒下了，下一個被絆倒的指不定是誰。

莊主：
這里和大家聊一下“螺絲釘”思維。剛剛舉了利豐QC的例子，有些做了很多年的QC，很容易陷入“螺絲釘”思維。當某個環(huán)節(jié)出了問題，首先會說不是自己的問題，但沒有真正思考過供應鏈哪里出了問題。比如說生產過程中，拉鏈不夠用了，生產會覺得是計劃科沒把物料備齊；計劃科會認為是采購沒做好；采購會覺得是供應商的問題……這就是“螺絲釘”思維，躲在自己的工作圈內，把鍋甩出去。有些人會說：“我是做計劃的，對采購不是很了解?！逼鋵崳褪恰皯小?。

供應鏈思維，并非要參與供應鏈的各個方面，而是站在供應鏈全局視角去看待每個節(jié)點的問題。大家知道蝴蝶效應，尤其是在供應鏈管理中，千萬不要覺得一個微小的動作就無關痛癢。在工作中，雖然我們有固定的工作內容，但遇到問題的時，把它放到整體里面，可以嘗試要用供應鏈思維去思考問題，解決問題。

蕓友白澤：
最近發(fā)現(xiàn)身邊的同事，不愿意代其他人做工作交接（當事人當時不在工位）。原因是如果轉達不清楚就不好了。我覺得這本質上也是一種“螺絲釘”思維。

蕓友聽水：
認同，牽一發(fā)而動整體，要建立全局思維，切忌盲人摸象。

莊主：
上半年疫情對供應鏈的影響：
美特斯邦威物流總部在上海浦東，導致近兩個月線上和線下無法正常發(fā)貨，今年冬季訂貨會無法正常召開等。像森馬的倉庫在溫州和嘉興，影響就比較小。此次疫情，部分企業(yè)之后可能會打造多地區(qū)的供應鏈。疫情之下的服裝行業(yè)，供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都將“負重前行”。就今年上半年疫情對服裝行業(yè)的影響而言，運營不再是核心競爭力，供應鏈管理才是關鍵。

服裝供應鏈的轉型成本是很高的，但成功率不高。作為個人，能做些什么呢？如果能力有限，自己沒法整合產業(yè)鏈，那就提升自己。在互聯(lián)網時代，很容易獲取消費者的數(shù)據(jù)。比如作為一個買手，通過大數(shù)據(jù)分析用戶需求，預測服裝流行趨勢，在和供應商的合作中，參與工廠的一些設計和研發(fā)，去了解產品本身和相關的成本結構。在公司內部，參與商品流通、庫存周轉、線上線下運營等一系列流程，在這過程中，就是你自身供應鏈能力的積累。

互聯(lián)網時代，“技術流的上位”是一個大趨勢，不可阻擋。有人說，自己不懂技術。作為供應鏈管理者，在公司條件允許的情況下，用技術工具替代人力，并懂得如何管理。這才是懂技術的核心，為我所用即可。

再和大家分享一個反向操作思路拓客的小技巧：
我最厲害的是什么？除此之外，我還可以干啥？

有一個案例非常有借鑒意義：
以前有個拉鏈供應商，出去拜訪了很多客戶，但收到的訂單很少。后來他在和朋友的一次聊天中，提了這件事。朋友問到：“你一般是怎么跟新客戶介紹自己的？”他回答到：“我是一個拉鏈供應商......拉鏈怎么怎么好”。朋友說道：“你這個介紹有問題，你說你是拉鏈供應商，別人就只知道你是做拉鏈的，很難記起你，你可以換一種說法：我是一個專業(yè)的輔料供應商，我主要做拉鏈，其他輔料**的也做……”后來，他聽了朋友的建議，之后陸續(xù)接到了不少訂單。

“我是一個拉鏈供應商”VS“我是一個服裝輔料配飾商，我主要做拉鏈，還可以做....”選擇一個最適合自己的方向，然后也不要忽視另外一個方向。盡可能把“機會成本”的影響，降低到你可以承受的范圍內。作為sales而言，“需要盡可能滿足客戶的合理需求，并盡可能挖掘客戶的‘潛在需求'以拓展業(yè)務鏈條”。

蕓友喬安安：
心有多大，舞臺就有多大 。

蕓友白澤：
就是除了主要業(yè)務，想辦法提高自己對客戶的附加價值。你的供應鏈思維讓我對自己工作的審視有一些新思考。

蕓友聽水：
補充一點，不但要考慮自己能做好的，還要考慮自己所喜歡的，靠興趣去驅動事情，是輕松而持久的，然后，再把自己放到市場上找機會。

蕓友Vincent 鄭：
這就是個人品牌和包裝。

莊主總結

一、認識服裝供應鏈
服裝供應鏈的環(huán)節(jié)多且復雜，互聯(lián)網時代，“技術流的上位”是一個大趨勢，不可阻擋。數(shù)字化讓服裝供應鏈管理更加高效。同時，在供應鏈過程中，學會使用供應鏈流程圖是非常有必要的。

二、服裝供應鏈管理分析
作為服裝從業(yè)者，需要了解供應、供應商和供應鏈管理三者的區(qū)別。做供應鏈管理，你需要擁有不懼困難且喜歡解決問題、能吃苦且擅長溝通協(xié)作、擁有強執(zhí)行力且善于統(tǒng)籌規(guī)劃等能力。慣性思維會讓我們在服裝供應鏈管理中走入誤區(qū)，作為一名服裝從業(yè)者，學會找到真正適合自己的供應商，管理甚至賦能供應商，同時養(yǎng)成“牽一發(fā)而動全身”的“鏈條”式思維。

三、供應鏈管理的案例
1.蘋果庫克的案例：如果你是一個有才華的設計師，你一定要為自己或自己的團隊找尋一個庫克式的供應鏈管理“大拿”作為自己的“大管家”。
2.利豐QC的案例：工作過程中，不缺發(fā)現(xiàn)問題，提出問題的人，缺的是敢于解決問題，給出可行性的方案的人。
3.赫基國際徐宇的案例：產品/投資要做一定的錯配，盡可能形成一定的對沖效果。這樣，在應對經濟低迷期或者其他不確定因素較多的敏感時期，會讓你和你的團隊/業(yè)務相對好過一點。
4.寧波凱信服飾的案例：縱向整合供應鏈，通過投資或參股的方式與上下游企業(yè)建立產權關系，提升公司在供應鏈中的競爭力。

四、供應鏈思維
1.通過介入的方式，管理好上下游與自己相關的板塊，以一種“系統(tǒng)化的思維”把你最核心的客戶與供應商，盡可能連成一個“利益共同體”。
2.通過“橫向供應鏈”思維模式，整合自己需要的板塊，打造屬于自己的直播供應鏈體系，提升競爭優(yōu)勢。
3.謹防“螺絲釘”思維，學會站在供應鏈全局視角看待問題，把每一個下游環(huán)節(jié)，視為自己的“內部客戶”，學會運用技術，科學管理供應鏈。


文字整理：張懷楷
文字編輯：陳暢
美術編輯：李寧