- 前? 言 -

- 為什么說VUCA時代，領(lǐng)導(dǎo)者的決策，不僅僅是決策，更是發(fā)揮影響力和掌控力的過程?

- 為什么說坦誠的對話，才能帶來高質(zhì)量的決策？

- 如何理解：決策成功=建設(shè)性沖突+綜合性共識？

- 什么又是有克制的領(lǐng)導(dǎo)力？

以上問題，我們都將逐一在本篇探討。本篇選自《哈佛決策課：如何在沖突和風(fēng)險中做出好決策》，其作者曾任哈佛商學(xué)院教授，是美國一流的領(lǐng)導(dǎo)力和決策研究專家。泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)人大出版社授權(quán)，萃取該書部分核心觀點。相信對每一位管理者，都會有所啟發(fā)。以下敬請enjoy：

當(dāng)杰克·韋爾奇在接任通用電氣CEO時，他曾告誡他的管理者們：“面對現(xiàn)實，以世界本來的面貌看待它，而不是你希望的方式！”

這條建議，尤其適合在今天VUCA時代的領(lǐng)導(dǎo)者和組織，在進行高風(fēng)險決策過程中，作為參考原則。

- 1 -?VUCA時代，領(lǐng)導(dǎo)者的決策不僅僅是關(guān)于決策，更是發(fā)揮影響力和掌控力的過程

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最關(guān)鍵的問題，已經(jīng)不是在制定戰(zhàn)略or決策時，是否應(yīng)該強勢或具有指令性，而是他們應(yīng)該如何在決策制定的過程中，發(fā)揮出自己的影響力和掌控力。

領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，決策過程是如何展開的，以便讓這個過程，朝著對組織有利的方向來塑造和引導(dǎo)。

為增強創(chuàng)造性思維和發(fā)散性思維，領(lǐng)導(dǎo)者還需要鼓勵多樣化的觀點，培育建設(shè)性沖突。優(yōu)秀的組織和領(lǐng)導(dǎo)者，都經(jīng)常恰當(dāng)?shù)剡\用沖突，管理人與人的分歧。

他們還必須承認，決策的過程，并非純粹的腦力勞動，更需要利用政治學(xué)機制，在各方支持者當(dāng)中，建立共識；這也為推動后續(xù)及時、有效地執(zhí)行決策，奠定了基礎(chǔ)。

為有效培育這種沖突和共識，還需要讓決策制定的過程，在組織的多個層面展開，而不僅僅是高管決策層。

這樣做，不但是為了增強你做出正確決策的可能性，而且是為了增強其他人滿腔熱情地投入到你計劃中去的可能性。

- 2 -?福特的文化變革案例：坦誠的對話，能夠帶來高質(zhì)量的決策

改變決策的方法，不一定能保證結(jié)果完全成功，但是會增強管理團隊及時做出明智決策的可能性。

一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅會參與到關(guān)鍵內(nèi)容的選擇中，還會通過塑造和改變決策制定，而產(chǎn)生實質(zhì)性影響。

一切從福特公司的大膽決策說起

2006年，美國三大汽車制造業(yè)巨頭之一的福特公司，發(fā)布了一則令業(yè)界震驚的公告——聘請艾倫·穆拉利出任公司新CEO。此前，艾倫在波音公司供職了37年。

在這之前，汽車制造業(yè)巨頭們，從未從行業(yè)外聘請過CEO。福特挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)智慧，將公司的前途都押在這次大膽的決策上。

當(dāng)時，福特的業(yè)績，正處在災(zāi)難的邊緣，虧損近150億美元。艾倫很快著手于改變福特原有的戰(zhàn)略。為了成功執(zhí)行變革計劃，同時開始轉(zhuǎn)變福特的企業(yè)文化，尤其是決策文化。

艾倫面臨的是一個明爭暗斗的管理團隊：

管理者都在自己的小圈子工作，不會在其他領(lǐng)域與同事分享信息；大家從不坦誠交談公司面臨的問題，也不會與高層共享壞消息；當(dāng)管理層在制定決策時，很難開展強有力且富有建設(shè)性的溝通。

啟動“商業(yè)計劃評論”計劃

艾倫創(chuàng)立了“商業(yè)計劃評論”計劃。每周四上午，15名高管集中起來討論下一步行動和決策，每個人都需要在墻上用不同的顏色，標(biāo)注自己指責(zé)范圍之內(nèi)的工作最新進展情況。紅色表示有問題，綠色表示進展順利。他希望打造完全的公開和透明，團隊可以齊心協(xié)力，應(yīng)對難關(guān)。

當(dāng)然，“商業(yè)計劃評論”在早期，還是遭遇了挑戰(zhàn)，高管團隊一開始無法克服說真話的恐懼，沒有任何人匯報一個“紅色項目”。終于，一周又一周過后，艾倫等到了一個契機，一場建設(shè)性的討論隨之發(fā)生。自那以后，高管會議開始真正進入實效。

艾倫倡導(dǎo)解決問題，而不是相互指責(zé)。他會說：“某某有一個問題，但他本身沒有問題。誰能幫他解決這個問題呢？”

他傳遞了一個重要信息：重要的是，我們都為彼此負責(zé)。你為團隊負責(zé)，團隊的其他成員可以幫助你。

一個場景勝過千言萬語，那個場景就是CEO的掌聲

漸漸地，福特的企業(yè)文化開始改變。每當(dāng)處理關(guān)鍵決策時，團隊成員之間的對話，更加坦誠和富有建設(shè)性。一位高管評價到：一個場景勝過千言萬語，那個場景就是CEO艾倫的鼓掌。

文化的改變，直接反應(yīng)到福特公司的業(yè)績上。從2011年開始，福特已經(jīng)開始扭虧為盈，取得不俗的業(yè)績。

在福特，新CEO艾倫并不是做出了比前任更好的決策，他只是改變了決策制定的方式方法。他重塑了討論的氛圍，標(biāo)準(zhǔn)和決策制定的過程。他營造了一種新的氛圍，人們可以非常自在地、毫無保留地發(fā)表自己的看法。

因為坦誠的對話，能夠帶來高質(zhì)量的決策。當(dāng)然，討論和辯論需要具有建設(shè)性，也就是在熱烈辯論的基礎(chǔ)上，努力保持建設(shè)性的沖突。

- 3 -?影響決策成功的兩個關(guān)鍵和4個要素

1. 決策成功的關(guān)鍵一：重新定義共識

領(lǐng)導(dǎo)者無須取悅團隊中的每個人，也不必使用少數(shù)服從多數(shù)原則，但需要在制定決策的過程中，達成雙贏與共識。

我們所定義的共識，不意味著一致同意，也不是某一決策的各個方面都需要廣泛同意，也不意味著團隊代替領(lǐng)導(dǎo)者做決策。

共識，是指人們同意在執(zhí)行一項決策的過程中，進行合作；他們接受最終的選擇，盡管可能對這項決策并不完全滿意。

共識有兩個關(guān)鍵的組成部分：第一是對已選擇的行動方案水準(zhǔn)的承諾；第二是對決策的基本原理的強烈共識。

承諾有多重要呢？在面對決策的各種執(zhí)行障礙時，承諾可以提高管理堅持度，同時鼓勵個人針對這些障礙進行創(chuàng)新思維。

如何才能既培育沖突與異議，來提高決策質(zhì)量；同時又能建立必需的共識，來有效地執(zhí)行決策呢？也就是“多方商議，統(tǒng)一指揮”？

可參考下圖：

上圖描述的是沖突與共識，如何共同協(xié)作，來創(chuàng)造出積極的成果，而不是糟糕的決策或有缺陷的執(zhí)行。

2. 決策成功關(guān)鍵二：共同而深入的理解

團隊中的個人，接受到一項指令，很可能就去行動。但我們采取行動的基礎(chǔ)，很可能是對該決策的不同理解。

領(lǐng)導(dǎo)者可能會發(fā)現(xiàn)下屬朝著相反的目標(biāo)在工作，有時不是因為他們想要偏離決策，而是因為他們在對目標(biāo)和重點認知的基礎(chǔ)上，與領(lǐng)導(dǎo)層或其他同事有偏差。

領(lǐng)導(dǎo)者在闡述一項決策時，應(yīng)幫助下屬真正理解該決策的核心意圖。因為在執(zhí)行行動計劃時，人們無疑會遇到棱模兩可的情形。在這種情形下，沒有時間請示上級或其他同事，需要即刻做出選擇。

而只有共同深入的理解后，組織上下的人，在遇到困難時，才有能力做出一些調(diào)整和取舍，做出最有利于組織的獨立行動。

3. 領(lǐng)導(dǎo)者需要抓住的四項決策要素：

領(lǐng)導(dǎo)者可以抓住四項重要的決策要素，來構(gòu)建培育建設(shè)性沖突和持久共識的能力。

1. 人員構(gòu)成：不僅僅是看職位和頭銜

每個領(lǐng)導(dǎo)者在制定關(guān)鍵決策時，都必須面對一個重要問題，就是決定工作團隊的人數(shù)和規(guī)模。

領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的是參與決策人員的類型，而不是僅僅考慮團隊的規(guī)模。頭銜、職位，以及在公司內(nèi)的地位和權(quán)利，這些都不應(yīng)該成為一個人是否參與復(fù)雜高風(fēng)險決策過程的首選決定因素。

相反，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇參與磋商的人員時，應(yīng)該考慮另外一些因素，比如：

- 專業(yè)水準(zhǔn)，“他是否能提供別人沒有的數(shù)據(jù)和信息”；

- 執(zhí)行需求，通過讓關(guān)鍵執(zhí)行者參與決策制定過程，會讓他們感到這是“我們共同的決定”而不是“管理層的決策”；

- 個人背景，是需要多樣化團隊，還是同質(zhì)化團隊。

2. 組織環(huán)境與心理環(huán)境

一個心理安全的環(huán)境，可以讓人們?nèi)ッ半U，去承擔(dān)各種人際交往的風(fēng)險，去分享個人信息、承認錯誤，甚至討論以前不能討論的話題，表達不同的意見。

心理安全是指，個人能夠非常自在地在團隊討論中發(fā)言，別人會指責(zé)他，將其邊緣化或懲罰他。

提高心理安全絕非易事，尤其在層級制的組織結(jié)構(gòu)中。但領(lǐng)導(dǎo)者可以通過主動示弱，承認自己的失誤等，鼓勵大家去冒險，鼓勵更多的多樣性思維，并最終成功消除溝通障礙。

3. 溝通交流的風(fēng)格和流程

領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)決策需要，選擇合適的方法，來塑造和影響對話與溝通渠道。

比如結(jié)構(gòu)性的溝通，如“六頂思考帽”，可以培育更多具有創(chuàng)新性和多樣性的思維，增強沖突和辯論，關(guān)注到不同參與者的內(nèi)在假設(shè)。

再比如還可以引導(dǎo)一個非結(jié)構(gòu)性的討論，領(lǐng)導(dǎo)者塑造輕松愉快的環(huán)境，鼓勵參與者自由交換觀點，確保每個人都有合適的時機，來發(fā)表自己的觀點；同時鼓勵每個人用合理的邏輯也說服力的數(shù)據(jù)，來支持自己的觀點，并尊重和承認其他人的觀點立場。最后，領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵大家調(diào)和觀點，找到共同點。

因為這種溝通的重點，在于達成一個所有人都接受的方案，也傾向于培育一種高水平的承諾與團隊和諧。

4. 控制：精心設(shè)計自己的明確定位

領(lǐng)導(dǎo)者在影響戰(zhàn)略決策的制定過程時，可支配的最后一個要素是，在決策過程中精心設(shè)計自己的明確定位。

領(lǐng)導(dǎo)者有四個維度，來設(shè)計自己的定位：

首先，他必須決定在討論中，何時以及如何表明自己的觀點；其次，他需要考慮自己干預(yù)討論和辯論的范圍和方式；再次，領(lǐng)導(dǎo)者要決定自己在決策過程中，扮演何種特殊的角色；最后，領(lǐng)導(dǎo)者必須決定他將如何結(jié)束這一過程，并制定最終決策。

而這其中，最重要的維度，就是領(lǐng)導(dǎo)者如何打算結(jié)束決策制定的過程。

在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者不能把他的意志，強加給小組；而是在多方參與的情況下，找出共同點來引導(dǎo)和磋商。領(lǐng)導(dǎo)者可能會以自己的觀點權(quán)衡事件，但不能用他的權(quán)力和級別來壓制對方，達到某個結(jié)果。

- 4 -?決策成功的心法：有克制的領(lǐng)導(dǎo)力?在自信與克制間巧妙地平衡

要最大限度地激發(fā)組織中更多人提出真實觀點，發(fā)揮團隊的合力和智慧，領(lǐng)導(dǎo)者需要在其他人有機會提出觀點之前，去克制住宣傳自己解決方案和建議的沖動。

他們必須明白：沒有人的答案是百分百正確，自己的直覺并不總是正確的。

領(lǐng)導(dǎo)者必須理解，如果組織的多個相互依賴的部分，不樂意去合作執(zhí)行決策的話，最好的選擇也是沒有意義的。

有克制的領(lǐng)導(dǎo)者，可以幫助團隊做出最后決策

通過有克制地進行領(lǐng)導(dǎo)，處于權(quán)威職位的人，會認識到他們在一定領(lǐng)域內(nèi)的理解和知識，通常是受局限的、不精確和不完整的。

有克制的領(lǐng)導(dǎo)者，會含蓄而謙虛地假設(shè)，他們在一定領(lǐng)域內(nèi)的理解，可能隨著時間的推移，被證明是錯的；他們會不斷地學(xué)習(xí)和探索新知，而不是尋找能夠肯定他們對于周圍世界先入為主的理解的數(shù)據(jù)和觀點。

大衛(wèi)·布里謝斯，是一位赫赫有名的登山家，也是攀登珠峰的領(lǐng)隊。他曾在哈佛商學(xué)院的課堂上，分享自己對于偉大領(lǐng)導(dǎo)力需要特質(zhì)的理解。

他認為，經(jīng)驗、正式的權(quán)威和各自領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技術(shù)，都不會讓一個人成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，布里謝斯提到了在制定決策時，要克制的需求：

有些人擁有巨大的個人魅力，他們能夠主導(dǎo)一屋子的人，我認為那些都不是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者需要有遠見。但是，擁有克制力的那些人，才是我的榜樣——不是那些命令我上山的人，而是那些和團隊談話，要求對話，但感覺不到談話是一種威脅的人。因為他們有真正的能力，幫助團隊做出最后的更好決策！

最常見的管理錯誤：強調(diào)找出正確答案，而非正確問題

領(lǐng)導(dǎo)者如果提前給出一項建議or解決方案，通常不能推動團隊新的問詢、思考和辯論，只會束縛創(chuàng)意性思維或中止所有討論。

德魯克曾說：管理決策中，出現(xiàn)錯誤的最常見根源，是強調(diào)找出正確的答案，而不是最正確的問題。

而通過尖銳的問題，領(lǐng)導(dǎo)者可以開拓全新的對話領(lǐng)域，揭示新的信息，引導(dǎo)人們重新思考他們的心智模式。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，善于使用尖銳而發(fā)人深省的問題，來激發(fā)人們關(guān)于復(fù)雜問題的新的洞察力。他們知道：自己不會有萬能答案，但仍舊會牢牢控制著決策過程，在這個過程中，他們的團隊會發(fā)現(xiàn)解決最棘手問題的最佳方式。

以上讀書筆記精華，來源于《哈佛決策課》

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泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。