這些年來，我面試了很多供應商管理經(jīng)理，其中有一道題是必問：如果供應商產(chǎn)能不足、出現(xiàn)質量、交貨等績效問題，你會怎么辦？很多應聘者會說，換供應商，或者多找個供應商。這樣的應聘者大致分兩類：一類是在小公司工作，采購量太小，的確沒能力來約束、管理供應商，只有換供應商的份；另一類則是對供應商管理還沒入行，錯將淘汰供應商作為供應商管理的主要手段。?

其實大多情況下，你沒法淘汰供應商，至少是短期內。在技術含量高的行業(yè)，特別是小批量行業(yè)，一個領域的供應商就那么幾個，甚至就一個，你沒法換。例如在半導體行業(yè)，芯片生產(chǎn)廠家大都奉行“嚴格拷貝”政策，一旦供應商被設計進來，更換幾無可能。再如飛機制造行業(yè)，引擎主要由三家壟斷：羅爾斯·羅伊斯、普惠和通用電氣，“天下烏鴉一般黑”，你選誰？那技術含量不高，比如大批量制造行業(yè)呢？其實在產(chǎn)能制約下，要換供應商也談何容易。例如在合同制造領域，有很多公司都可以做，但如果你是戴爾、惠普、蘋果的話，你的規(guī)模那么大，對產(chǎn)能要求那么多，不管你對富士康有多少意見，你往往得將就著：想想看，除了富士康，誰還會有那么大的工廠，幾萬員工，能做那么大批量的活呢？當然假以時日，你總能把另一個合同制造商開發(fā)好，但關鍵是你能不能等得及，而且老供應商的問題，你能保證新供應商就不出嗎？ ?

此外，績效問題往往是雙方都有過錯，甚至主要是采購方的問題，例如采購方未能有效管理需求，不給供應商足夠的采購前置期；采購方的技術規(guī)范、圖紙一變再變，甚至都量產(chǎn)了，設計還在變，這都給供應商造成種種問題。既然大家都是問題的一部分，那么就都應該是解決方案的一部分。一旦抱著淘汰供應商的想法，采購的心思就不在解決問題上了，而是直奔懲罰供應商去了。供應商口里不說，心里很清楚你的意圖，自然就不會積極配合，無疑增加了解決問題的難度。雙方折騰了好久，最后往往還是不得不回到現(xiàn)實，一致解決問題，因為那才符合雙方的最大利益，不過已經(jīng)浪費掉很多時間、做了很多無用功了。所以，淘汰供應商不能是供應商管理的主要工具，就如兩口子吵架，不能總拿離婚當解決方案一樣。 ?

最后，淘汰供應商費時費力，導致更重要的事兒沒時間做。大家都知道開發(fā)供應商有多費事，其實淘汰供應商是雙倍的費事：你不但得淘汰掉舊的，而且得開發(fā)新的。整天忙于淘汰供應商，就沒有足夠的時間做好新產(chǎn)品的尋源工作，結果新產(chǎn)品落入到未來的淘汰供應商手中，形成惡性循環(huán)。即使對那些真正應該淘汰的供應商來說，時間往往是最好的解決方案：只要確保新產(chǎn)品不要繼續(xù)流入這些供應商，隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，這供應商自然就被淘汰了。對該淘汰的供應商來說，既然已經(jīng)為你的產(chǎn)品買了設備、雇了人，也不大會故意做砸而損害你的利益，因為這也不符合他們的利益。適當降低期望、讓時間來解決問題，往往符合雙方的最大利益。這樣，采購不“打仗”，就有更多的精力來“建設”，把新產(chǎn)品尋源階段的任務做到位，把后續(xù)的供應商管理做扎實，采購工作才會走上良性循環(huán)的正軌。