企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)績(jī)效考核計(jì)算中，經(jīng)常會(huì)用到一個(gè)數(shù)——績(jī)效系數(shù)。這個(gè)系數(shù)非常重要，會(huì)直接關(guān)系到員工績(jī)效工資的多與少。通用公式如下：

員工實(shí)際績(jī)效工資收入=績(jī)效工資基數(shù)*績(jī)效考核系數(shù)

那么，這個(gè)績(jī)效考核系數(shù)是如何計(jì)算的呢？

在國(guó)企實(shí)踐中，一般有以下三種常用方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)分析如下供參考。

方法一：績(jī)效考核系數(shù)=績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100

目前，采取這種方法的國(guó)企不在少數(shù)，至少70%以上。說(shuō)明大多數(shù)國(guó)企還是比較認(rèn)同這種方法。

優(yōu)點(diǎn)分析

簡(jiǎn)單、明了、便于計(jì)算，容易理解。比如員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為95分，則績(jī)效系數(shù)為95/100=0.95，如果員工績(jī)效工資基數(shù)為5000元，則實(shí)際績(jī)效工資收入為5000*0.95=4750元。

缺點(diǎn)分析

• 員工間的績(jī)效工資收入差距會(huì)較小。這也是國(guó)企績(jī)效考核的通病，雖然實(shí)施了績(jī)效考核，但打分基本都是98分、99分、99.5分，如果采取這種方法，根本拉不開(kāi)彼此差距。這與三項(xiàng)制度改革所要求的拉開(kāi)薪酬收入差距相違背。比如下面就是某地國(guó)資委對(duì)其所監(jiān)管企業(yè)的三項(xiàng)制度改革評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中的一條要求。

• 超過(guò)100分的人員會(huì)較少，整體偏負(fù)激勵(lì)。由于加分較少，超過(guò)100分的會(huì)很少。所以計(jì)算下來(lái)，系數(shù)基本都在1之下，績(jī)效工資收入減少了。但既然是激勵(lì)就應(yīng)該做到有獎(jiǎng)有罰、有正有負(fù)，這種偏負(fù)激勵(lì)的方法會(huì)影響員工的積極性。

  
  

根據(jù)以上優(yōu)缺點(diǎn)的分析，不難看到任何方法都有利有弊，關(guān)鍵是如何合理運(yùn)用。筆者根據(jù)以往咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提出使用此方法的兩點(diǎn)注意事項(xiàng)，供大家參考：

• 適合績(jī)效考核實(shí)施的前期，比如前一年。國(guó)企比較特殊，在績(jī)效考核上，還是建議易緩不易急，給大家一個(gè)實(shí)踐適應(yīng)的過(guò)程，讓大家不斷學(xué)習(xí)、不斷磨合，績(jī)效文化逐漸建立，再加大考核力度，不失為一個(gè)明智的做法。

• 由于可能會(huì)出現(xiàn)打分“手比較松”、加分項(xiàng)比較多，導(dǎo)致員工考核分?jǐn)?shù)整體較高的情況，建議采取比例控制。比如規(guī)定最高分不能超過(guò)110，且超過(guò)100分人員比例不得超過(guò)15%，不留下“投機(jī)取巧”的機(jī)會(huì)，也方便工資總額管控。

  
  

方法二：

這種方法是將一定范圍內(nèi)的員工按考核分?jǐn)?shù)大小排列，再進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，排名位于前20%且考核分?jǐn)?shù)≥90分的，績(jī)效考核系數(shù)定為1.2。

優(yōu)點(diǎn)分析

• 能夠通過(guò)考核形成較大的績(jī)效工資收入差異，符合三項(xiàng)制度改革的總體原則要求。比如員工績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元，則績(jī)效系數(shù)為1.2時(shí)，實(shí)際績(jī)效工資收入為5000*1.2=6000元；績(jī)效系數(shù)為0.8時(shí)，實(shí)際績(jī)效工資收入為5000*0.8=4000元。兩者差距為40%。

• 通過(guò)強(qiáng)制分布，形成了員工成績(jī)的強(qiáng)制比例分布，避免“五個(gè)手指一般高”現(xiàn)象發(fā)生，有助于形成你追我趕的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

缺點(diǎn)分析

• 區(qū)間內(nèi)高分與低分之間為同一績(jī)效系數(shù)，會(huì)引起員工不滿(mǎn)。比如得90分和98分的員工，績(jī)效系數(shù)同為1.2，績(jī)效工資漲幅比例相同，可能會(huì)引起分?jǐn)?shù)較高員工的不滿(mǎn)。

• 對(duì)于管理者的績(jī)效操作要求高，比如會(huì)遇到考核者“不敢考”的現(xiàn)象發(fā)生，如果操作不當(dāng)，對(duì)組織內(nèi)部沖擊很大。

• 對(duì)組織的績(jī)效文化氛圍要求高。如果員工還認(rèn)為績(jī)效考核是為了扣工資、故意為難，而不能從根本上提高認(rèn)識(shí)，則績(jī)效推進(jìn)阻力極大。

  
  

綜合以上優(yōu)缺點(diǎn)分析，針對(duì)這種方法提出四點(diǎn)注意事項(xiàng)：

• 適合實(shí)施績(jī)效考核至少一年的企業(yè)。經(jīng)過(guò)前期的實(shí)踐和鋪墊，大家不斷學(xué)習(xí)、不斷磨合，績(jī)效文化逐漸建立，此時(shí)采取這種方法比較適合。

• 績(jī)效系數(shù)可靈活調(diào)整。比如開(kāi)始時(shí)A為1.1、C為0.9，待熟練后逐步拉開(kāi)系數(shù)差距，比如A為1.5或2、C為0.85或0.8。但不建議超過(guò)1.2、低于0.8。以免拉開(kāi)差距過(guò)大。

• 強(qiáng)制分布比例也可靈活調(diào)整。比如開(kāi)始時(shí)A為15%、C為5%，待熟練后逐步拉開(kāi)系數(shù)差距，比如A為20%、C為10%。但根據(jù)正態(tài)分布原則，不建議超過(guò)20%、低于10%。

• 員工強(qiáng)制分布比例最好與部門(mén)的考核等級(jí)實(shí)施聯(lián)動(dòng)。比如當(dāng)部門(mén)的績(jī)效等級(jí)高時(shí)，相應(yīng)的本部門(mén)A等級(jí)的員工比例應(yīng)增大；當(dāng)部門(mén)的績(jī)效等級(jí)低時(shí)，相應(yīng)的本部門(mén)C等級(jí)的員工比例應(yīng)增大。只有這樣才能心往一處使，產(chǎn)生組織合力。

  
  

  
  

方法三：績(jī)效考核系數(shù)=績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/績(jī)效考核分?jǐn)?shù)平均分

這種和方法一比較類(lèi)似，區(qū)別在于分母。方法一為100，方法三為一定范圍內(nèi)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的平均分，這個(gè)范圍可以是部門(mén)、職級(jí)、也可以是公司全員。這種方法把“絕對(duì)”的考核系數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)”的考核系數(shù)，這種相對(duì)就是組織內(nèi)部員工成績(jī)的相對(duì)高與低。

比如部門(mén)有三名員工，考核分?jǐn)?shù)分別為100分、105分、110分，績(jī)效工資基數(shù)都是5000元。如果采取方法一，則三名員工績(jī)效系數(shù)分別為1、1.05、1.1，工資收入都會(huì)有增量。

但如果采取方法三，則100/(100+105+110)/3=0.95、105/(100+105+110)/3=1、110/(100+105+110)/3=1.05。三名員工績(jī)效工資沒(méi)有都增加，而是有的績(jī)效工資收入增加、有的減少、有的沒(méi)變。這就是按相對(duì)考核的原因，可以防止由于考核“手太軟”、“不敢考”，導(dǎo)致大家分都高，績(jī)效工資收入只增不減現(xiàn)象的發(fā)生。

在國(guó)企績(jī)效考核實(shí)踐中，還有兩種方法雖不常使用，但也有其存在的特定環(huán)境。一種方法是將方法一和方法二進(jìn)行結(jié)合，績(jī)效工資收入=績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)*績(jī)效考核系數(shù)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100；另一種如下所示：