破局者思維_怎么樣開創(chuàng)一種模式
破局者思維:怎么樣開創(chuàng)一種模式
導(dǎo)語
我們繼續(xù)“開創(chuàng)”模塊的思維模型課程。這一周，我們研究的案例主題是客戶成功。
那在接下來的思維模型課中，我想請大家著重思考一個(gè)問題：怎樣洞察客戶的真實(shí)需求，特別是客戶潛意識(shí)中希望達(dá)成的目標(biāo)或者要完成的任務(wù)。
為什么要探討這個(gè)問題呢？因?yàn)槎床炜蛻舻恼鎸?shí)需求，是我們實(shí)現(xiàn)客戶成功的起點(diǎn)，也是我們設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的北極星指標(biāo)。甚至，它可以指導(dǎo)我們完成一次創(chuàng)新和突破。
比如接下來的四個(gè)案例，他們的做法在常規(guī)視角下來看，很多都是“反其道而行之”的。但是他們有的在傳統(tǒng)市場里完成了一次破局，有的在激烈的競爭中脫穎而出，有的則完成了一次關(guān)乎生死的轉(zhuǎn)型。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)深入思考你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的成功背后都源自客戶潛意識(shí)中的需求洞察。
好，下面，我們開始第一節(jié)課。
這一講我們面對的問題是：怎樣開創(chuàng)一種模式。
我們在什么情況下會(huì)面臨這個(gè)問題呢？大概率是這樣的：你身處在一個(gè)成熟市場，在這個(gè)市場里，你擁有核心資源。但現(xiàn)有資源和打法正在失效，你需要突破。
你看，在這個(gè)局里，傳統(tǒng)本來是你的優(yōu)勢，但現(xiàn)在有可能變成了困住你的東西，你就需要開創(chuàng)一種新模式。
什么是局？ 局，就是你和資源的互相作用和相互關(guān)系。
你協(xié)調(diào)資源來實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，叫布局。而如果資源跟你的關(guān)聯(lián)狀態(tài)已經(jīng)不利于你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么這個(gè)局對你來說就成為了困局。
怎樣才能破局呢？今天我們要跟你探討的一個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐案例，是日本的蔦屋書店，它就通過開創(chuàng)一種新模式，最終實(shí)現(xiàn)了破局。
這節(jié)課是由得到《蔡鈺·商業(yè)參考》的主理人蔡鈺研發(fā)的，中信出版集團(tuán)的副總編輯方希老師提供了非常有價(jià)值的指點(diǎn)。由蔡鈺老師本人來給你講。
好，我們開始。
困局
蔦屋書店，日文名叫Tsutaya Books，它的第一家店是1983年開的，創(chuàng)始人叫增田宗昭。蔦屋書店隸屬的集團(tuán)叫CCC集團(tuán)，CCC是代表Culture Convenience Club，文化便利俱樂部。請你記住這個(gè)名字，我們后面會(huì)提到它有什么講究。
蔦屋書店的幾家旗艦店在中國，乃至亞洲人心中，都是網(wǎng)紅級別的打卡勝地。其中在東京的代官山蔦屋書店，更是被評為全球最美的20家書店之一。經(jīng)營到現(xiàn)在，日均客流超過1萬人，在周末，代官山蔦屋的整個(gè)商區(qū)的客流甚至能達(dá)到3萬人次，快趕上暑期的八達(dá)嶺長城了。
這不光是表面風(fēng)光。蔦屋書店在2011-2017年中，營業(yè)額屢創(chuàng)日本新高，一舉成為了全日本第一大連鎖書店。
在今天，我們已經(jīng)可以確認(rèn)，增田宗昭開出代官山蔦屋書店的2011年，毫無疑問是蔦屋的破局點(diǎn)。但這個(gè)成功可不是順理成章的。要知道，在增田宗昭決定開設(shè)代官山蔦屋書店的2010年，線下實(shí)體書店行業(yè)已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得一蹶不振。在這個(gè)時(shí)候，增田宗昭提出要大張旗鼓地開一家線下書店。這個(gè)決定一出來，不單單是同行，就連承接這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)都覺得他是在作死。
為什么呢？
首先，反趨勢。那已經(jīng)是2010年，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電商平臺(tái)沖擊下，實(shí)體書店全都在走下坡路，不斷關(guān)門。更可怕的是，蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle也都問世了。
其次，選址特別冷門。在當(dāng)時(shí)的東京，代官山可不是什么商業(yè)繁華區(qū)，而是高冷的富人區(qū)，周邊全是小別墅。換句話說，這個(gè)位置沒有商業(yè)區(qū)的高客流，卻有商業(yè)區(qū)的高成本。
反趨勢也就算了，冷門也就算了，這還不夠，增田還有第三個(gè)奇葩動(dòng)作：空間使用率極其鋪張。前面我們說了，代官山是富人區(qū)，租金很貴，但一個(gè)書店一開就開了三棟樓，整個(gè)區(qū)域占地面積13000多平方米。這還不算，蔦屋書店里還不肯滿滿當(dāng)當(dāng)擺書，而是擺上了大量舒服的座椅，鼓勵(lì)顧客們泡在那里：你不買沒關(guān)系，歡迎你在這里閱讀、聽音樂、發(fā)呆。
我找到一個(gè)日本建筑師網(wǎng)站，里面有蔦屋書店的比較完整的設(shè)計(jì)圖和社區(qū)全貌，你可以打開看看，它的環(huán)境布置，奢侈到令人發(fā)指。
網(wǎng)址：http://1955nonnon.jugem.jp/?eid=91
今天我們都知道，代官山蔦屋書店沖破了傳統(tǒng)實(shí)體書店的困局，實(shí)現(xiàn)了逆襲，增田也證明了自己決策的正確性。但在當(dāng)時(shí)，包括增田本人在內(nèi)，誰都沒有上帝視角，他到底是怎么考慮的呢？他行為背后的思考脈絡(luò)是什么呢？
來，我們試著解讀一下。
我們先來明確一下，在2011年那個(gè)起始點(diǎn)上，增田宗昭要做一家線下實(shí)體書店，面對的困局到底是什么。這個(gè)困局是：
顧客不愿意到傳統(tǒng)書店買書了。
我們前面說了，局是我們和資源之間的相互作用與關(guān)系。那么在這個(gè)局里，“我們”就是增田宗昭和他的蔦屋書店，資源就是“書”。困局就是，書店和書之間的那種傳統(tǒng)關(guān)系，沒法再吸引顧客了。
怎么破局？增田從三個(gè)維度思考了這個(gè)問題。
重新定義資源
首先，重新審視“書”這種資源。
傳統(tǒng)書店里，書是核心商品。書店把它賣給顧客，生意就結(jié)束了。那么，當(dāng)在賣書這個(gè)行當(dāng)里出現(xiàn)了更高效的競爭者，也就是電商平臺(tái)，用戶不用出門就能在電商平臺(tái)上選書、不用出門就能收到書，購買不再受時(shí)間和地點(diǎn)的限制，傳統(tǒng)書店的顧客就被搶走了。
比高效嗎？那是比不過的，除非你變成另一個(gè)亞馬遜。那么反過來想，“效率”這種東西，有沒有軟肋呢？增田宗昭思考的答案是，有。
他認(rèn)為，效率會(huì)犧牲幸福感。
那么，如果把書不再看作商品，還可以從什么角度理解它，從而能夠幫助書店吸引顧客？
增田的回答是，書是內(nèi)容。書之所以吸引人，是因?yàn)樗峁┝撕脙?nèi)容。而好內(nèi)容之所以吸引人，是因?yàn)楹脙?nèi)容所展現(xiàn)的生活方式和價(jià)值主張令人向往。而美好的生活方式，恰恰能讓人產(chǎn)生幸福感。這不就是對抗“效率”怪獸的最好武器嗎？
既然如此， 對一個(gè)要對抗線上的線下書店來說，核心資源就不再是書這種商品本身了，而是“令人怦然心動(dòng)的生活方案”。 要構(gòu)建、展示一種令人向往的生活方案時(shí)，書、音樂、文創(chuàng)產(chǎn)品、消費(fèi)產(chǎn)品，都只是組建生活方案的某個(gè)零件、某塊積木。
比如，東京的代官山地區(qū)，是富人區(qū)，這附近都是獨(dú)立的別墅，居住著很多有錢的中老年人，但卻缺乏一個(gè)能輻射整個(gè)社區(qū)的文化生活會(huì)所。于是，增田看中了這個(gè)地方。他想在這里給這群中老年人展示，“像書里一樣美好的生活”可以是什么樣子的。
你看，到這里，增田把蔦屋的核心資源給重新想明白了。
重新定義自己
第二件事，他重新審視了自己，也就是“蔦屋書店”。
既然在線下，顧客想要的是美好生活的氛圍和方案，那么蔦屋書店的新定位也就非常好做了。那就是： 成為生活方式的策劃服務(wù)商 。不再是賣書的書店，而是展示各種生活氛圍的策展人。
所以，增田宗昭用了一種特別有意思的思路來設(shè)計(jì)代官山蔦屋書店。是什么呢？他把這家書店做成了一本販賣生活方式的立體雜志。
我們知道，設(shè)計(jì)一個(gè)傳統(tǒng)書店，更多考慮的是基于書店的賣書功能，做空間設(shè)計(jì)。
但你翻開一本傳統(tǒng)的雜志，它是什么樣子的呢？它會(huì)有小專欄、特寫、封面報(bào)道，各種各樣的專題、插畫。各個(gè)欄目各有各的獨(dú)立主題，但各個(gè)主題又會(huì)整體服務(wù)于雜志的大命題，汽車雜志肯定所有文章都是聊與汽車相關(guān)的，商業(yè)雜志也都是圍繞商業(yè)展開內(nèi)容。
你看，前面我們說了，代官山蔦屋書店這一帶的目標(biāo)用戶是富裕的中老年人，也就是說，這本立體雜志的大命題是“美好的中老年生活”策劃方案。在這個(gè)大命題基礎(chǔ)上，代官山蔦屋書店的三個(gè)館就是像做雜志專題一樣，做成了12個(gè)主題分區(qū)，有的分區(qū)是旅游，有的分區(qū)是烹飪料理，有的是設(shè)計(jì)。在一個(gè)專題分區(qū)里，它就不僅僅只擺書了。
比如在料理區(qū)，你要是看到一本意大利食譜，可能就會(huì)在旁邊發(fā)現(xiàn)也有賣書里提到的意大利面和醬料等食材；再比如在“旅行”分區(qū)，游記旁邊可能就干脆在賣一款旅行背包；書架后面還設(shè)有一個(gè)旅行柜臺(tái)T-TRVAL，接待員可能是個(gè)六七十歲的資深旅行家，游歷100多個(gè)國家，撰寫過十幾本導(dǎo)游書，隨時(shí)可能按你的需求，幫你列出一個(gè)馬上就能出發(fā)的旅游計(jì)劃。
你看，跟雜志專題一樣，蔦屋書店不但有好的攻略文章，還有建議路線，有推薦戶外用品。
一個(gè)分區(qū)既像雜志專題，又像一個(gè)小小的藝術(shù)展。增田呢？他不但是一個(gè)書店的操盤手，更是一個(gè)總編輯、一個(gè)“生活方式”策展人。所有的產(chǎn)品，無論是書、咖啡，還是紡織品、玩具，都是用來營造那種生活方式的一塊積木。你也想要這種生活氛圍？那你把對應(yīng)的積木買走。
增田還有一個(gè)秘密是，雖然蔦屋書店叫書店，但他對雜志的重視程度，其實(shí)是高于書的。在代官山蔦屋書店的三座館中間，專門設(shè)計(jì)了一條貫穿全館的“雜志大道”，有55米長，陳列著1300多種日本雜志和1000多種海外雜志，包括很多非常稀缺的品種。二樓的Anjin餐廳里，也收藏了3000多本來自國內(nèi)外的古董雜志。
為什么看重雜志？在增田看來，生活提案需要新鮮、流動(dòng)的內(nèi)容，而雜志內(nèi)容的即時(shí)性就比書要更強(qiáng)，顧客們接近一本雜志幾乎沒有心理障礙，不管是旅游、購買，還是什么，雜志里的內(nèi)容也更容易轉(zhuǎn)化成行動(dòng)信息。
好，到這里，增田也重新審視了自己，把自己從一個(gè)傳統(tǒng)書店的經(jīng)營者，定位成了一個(gè)策劃美好生活方案的總編輯。
引入無關(guān)資源
這已經(jīng)很厲害了對吧。這還不止，增田還有第三招呢。這就是：把無關(guān)資源也拉入局中，從而改變整個(gè)局的玩法和規(guī)模。
什么算無關(guān)資源？我們先回頭想想，蔦屋書店有什么。
站在“書店”這個(gè)立場上，我們前面講過了，增田有的資源是書店和書。但是，增田從來不拘泥于書店不書店，文創(chuàng)不文創(chuàng)。他最關(guān)心的是自己的生活方式策劃方案，能不能充分地展示出來。那么，只靠書這一種東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所有資源管它有關(guān)無關(guān)，都值得拉進(jìn)蔦屋的布局里去。
最直觀的合作者肯定是其他的產(chǎn)品制造商。在代官山蔦屋書店，擺在書旁邊的就有很多其他日常用品，像大米、旅行背包等等。
再深一層呢？要是去過的同學(xué)，其實(shí)還會(huì)知道，蔦屋在代官山不止一個(gè)書店。增田宗昭其實(shí)以蔦屋書店為核心，設(shè)計(jì)了一整個(gè)文化綜合商區(qū)，叫做T-SITE，T也就是Tsutaya的縮寫。整個(gè)商區(qū)里，增田還邀請了各種品牌商前來開店。一起構(gòu)建了“美好的中老年生活”這種氛圍。
老年人需要找個(gè)地方呆著聊聊天吧？星巴克、高級餐廳開起來。
老年人樂意旅游吧？攝影器材店，邀請過來。
老年人體力有限，需要代步工具吧？電動(dòng)自行車店，也請過來。
甚至，這一帶還不定期開農(nóng)業(yè)市集，把日本各地的特產(chǎn)都邀請過來。
代官山蔦屋書店雖然最初的目標(biāo)用戶是中老年人，但因?yàn)檎麄€(gè)氛圍營造太成功，還意外地吸引到了主婦們。于是，在代官山T-SITE里，兒童玩具店、美容、醫(yī)療服務(wù)、寵物狗樂園等等也一應(yīng)俱全。
為了堅(jiān)持“美好生活提案”這個(gè)思路，增田還做過兩件很小但是很了不起的事：第一，說服星巴克給出品牌授權(quán)，在代官山T-SITE里開出了全球唯一一家非自營的星巴克門店。
第二件事是，在另外一家蔦屋旗艦店里，增田說服了蘋果，跟競爭對手微軟合作，同意跟微軟的產(chǎn)品出現(xiàn)在同一個(gè)主題分區(qū)里，甚至，蘋果和微軟的員工還肯穿著同樣的制服，來保證整個(gè)空間的統(tǒng)一調(diào)性。你們都知道，蘋果作為一家強(qiáng)調(diào)個(gè)性和自我的科技公司，有多不愛跟別人扎堆。但為了保證蔦屋展現(xiàn)的生活方式調(diào)性一致，增田愣是做到了。
說到這里，你可別以為增田宗昭拉別人入局的本事就是說服別人為我所用的能力。在我看來，增田宗昭有兩項(xiàng)能力讓人望塵莫及，第一個(gè)是我們前面反復(fù)說的，構(gòu)想美好生活并把它展現(xiàn)出來的能力。另一個(gè)呢，恰恰是破掉自我本位意識(shí)的能力。
你還記不記得，我們在一開頭說過，蔦屋的母集團(tuán)叫什么？CCC，文化便利俱樂部。你看，我雖然做的是文化，是優(yōu)質(zhì)生活方式，但這個(gè)名字里沒有書店，反而有一個(gè)有意思的詞“便利”。對增田宗昭來說，蔦屋系產(chǎn)業(yè)從來不是什么傳統(tǒng)書店，蔦屋書店賣的不是書，而是文化；也不是做殿堂級零售，提供的是便利。等于說，在增田宗昭的設(shè)想里，蔦屋應(yīng)該是文創(chuàng)產(chǎn)品界的711。
所以，雖然代官山蔦屋書店破局破得很驚艷，但要是我們把眼光挪開去看蔦屋更大的盤子。其實(shí)增田宗昭的整個(gè)Tsutaya集團(tuán)，在全日本開了1400多家Tsutaya連鎖店。你注意哦，是Tsutaya，不是Tsutaya Books。這些連鎖店其實(shí)就是文化便利店了，店里可以租DVD、買書和CD，可以攢積分來消費(fèi)。
它是怎么做到1400多家這么多的呢？其實(shí)也是合作心態(tài)，這1400多家里只有100多家是CCC自營的，其他全是吸引加盟。實(shí)際上，這也是整個(gè)蔦屋集團(tuán)巨大的收入和盈利來源。
增田還做過一件不破不立的大動(dòng)作，在更早的2003年，他就把蔦屋便利店的2000多萬會(huì)員的數(shù)據(jù)拿出來共享，在日本推出了一種叫“T積分”的通用積分服務(wù)，主動(dòng)拿數(shù)據(jù)和積分去跟其他的百貨中心、超市去共享，串起了全日本最大的零售用戶群體。為了促成這種合作，增田不惜把T積分業(yè)務(wù)的50%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了軟銀、全家以及雅虎日本。
到2018年9月份，T卡和T積分的會(huì)員已經(jīng)將近6800萬人，超過了日本總?cè)丝诘囊话?。?huì)員們可以通過消費(fèi)攢T積分，也可以用積分在全日本的179家公司的90多萬家店里當(dāng)錢花，像軟銀、吉野家、全家便利店、Yahoo、ANA航空等等都是T積分的合作者。
這個(gè)動(dòng)作，同樣也反哺了增田、蔦屋和CCC集團(tuán)。因?yàn)樗_放了數(shù)據(jù)，合作伙伴們的數(shù)據(jù)同樣也就會(huì)開放給他。蔦屋就能拿到更全也更精細(xì)的數(shù)據(jù)，來去定義不同圈層的用戶需求，來策劃更精準(zhǔn)的生活方式方案。
所以，當(dāng)你理解了增田在更宏觀的CCC層面的野心和作為，回頭再看2011年的代官山蔦屋書店，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，增田宗昭是在做起了一整個(gè)文化策劃集團(tuán)后，又返回身去，重新去審視書店這個(gè)東西和書這個(gè)品類。把書和書店當(dāng)成一個(gè)杠桿，用來撬動(dòng)了一個(gè)非常有意思的文化零售業(yè)態(tài)。
所以，這里要敲一下黑板了。雖然我們把蔦屋書店當(dāng)成一個(gè)“沖破傳統(tǒng)市場”的破局案例來學(xué)習(xí)，但其實(shí)對增田宗昭來說，他從來沒把自己當(dāng)成局內(nèi)人。
增田在1985年成立的CCC集團(tuán)，除了蔦屋書店，還有很多的業(yè)務(wù)線，比如設(shè)計(jì)、文娛、新媒體等等，蔦屋只是CCC的業(yè)務(wù)當(dāng)中，最被消費(fèi)者們熟知，尤其是最被中國市場熟知的業(yè)務(wù)品牌之一。這其實(shí)也意味著，增田一開始就能跳出“書店”這個(gè)成見，從來都沒有把書或者什么產(chǎn)品看作不可顛覆的“資源”，他一直站在人性的尺度上去當(dāng)一個(gè)局外人。恰恰是這種局外人的視角，幫助蔦屋書店完成了破局。
總結(jié)
到這里，你已經(jīng)理解了蔦屋破局的過程，其實(shí)這就是它重構(gòu)資源的過程。蔦屋書店和增田宗昭做了這么幾件事：
第一，重新審視資源，把核心資源從“書”變成了“內(nèi)容代表的美好生活方案”。
第二，重新審視自己，把自己從傳統(tǒng)書店，變成了“生活方案策展商”。
第三，重新定義自己和外界的關(guān)系，把無關(guān)資源拉入局，改變整個(gè)局的玩法和規(guī)模。
在蔦屋書店這個(gè)案例里，我最想讓你看到的是，任何生意都至少有兩種定義。
一種是從資源端給定義，回答“我有什么”，比如書店；
一種是從需求端給定義，回答“你要什么”，比如“生活方案策展商”。
每個(gè)傳統(tǒng)市場，都有可能因?yàn)橹匦露x而帶來新機(jī)會(huì)，如果你能從需求端來重新定義資源，往往就做到了破局。
在市場上，我們還看見過什么樣的破局呢？
比方說，親子餐廳。從傳統(tǒng)的眼光看，餐廳所擁有的資源，是菜品與環(huán)境。但要是能站在需求端想問題，就可提供一種叫做“讓娃安全地玩，好讓大人安心吃頓飯”的生活解決方案。
再比如說，現(xiàn)在在村鎮(zhèn)上，電動(dòng)車不再是簡單的交通工具，而是被定義成了一種婚慶時(shí)必備的陪嫁產(chǎn)品。你去買一輛電動(dòng)車時(shí)，大賣場會(huì)給你做特別隆重的交車儀式，給新車貼紅對聯(lián)、放鞭炮。讓你喜氣洋洋地把它提走。為什么呢？因?yàn)樵诖彐?zhèn)上，你出門不會(huì)跑很遠(yuǎn)，家家能充電，國家還給你補(bǔ)貼。誰家結(jié)婚，陪嫁都得配一輛。你看，這也是重新定義了資源。
那么，在你的工作和生活里，有沒有什么困局，是可以用這個(gè)思路來重新審視呢？期待你的思考。
我們下節(jié)課再見。
