Puck.io的創(chuàng)始人兼CEO泰勒·史密斯（Tyler Smith）加入了Zoom會(huì)議，并向風(fēng)投基金合伙人路易斯·薩德（Louis Saad）打了個(gè)招呼，他是最大投資者，也是現(xiàn)任Puck首席董事。距公司董事會(huì)會(huì)議還有四天，有很多事要討論。

就在18個(gè)月前，Puck的發(fā)展情況看起來(lái)非常好。主營(yíng)企業(yè)軟件的Puck創(chuàng)立四年，以20億美元估值完成了1億美元融資，有望在未來(lái)一年實(shí)現(xiàn)1億美元收入。公司人數(shù)達(dá)到500人時(shí)，泰勒租下了紐約一處大型辦公室。公司的目標(biāo)是在兩到三年內(nèi)上市。

但隨后，隨著美聯(lián)儲(chǔ)加息對(duì)抗通貨膨脹，科技股開始下跌。上市規(guī)劃推遲，風(fēng)投開始建議投資公司削減成本。路易斯曾成功創(chuàng)立過(guò)兩家初創(chuàng)企業(yè)，第三家在大衰退期間破產(chǎn)，后來(lái)轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)投資，他特別強(qiáng)調(diào)要大幅削減開支，延長(zhǎng)Puck的融資時(shí)間。

在董事會(huì)的敦促下，三個(gè)月前，泰勒裁去公司20%的員工，涉及各個(gè)部門?，F(xiàn)在路易斯正推動(dòng)第二輪裁員。

“郵件我看到了，謝謝，”會(huì)議開場(chǎng)時(shí)泰勒說(shuō)，“我同意進(jìn)一步降低每月的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。我有意如此，只是擔(dān)心影響士氣。我想找其他削減成本的方法?！?/p>

“我明白，我也一直很理解你，”路易斯回答，“你的團(tuán)隊(duì)在擴(kuò)大規(guī)模方面做得很好。過(guò)去一年你大部分支出都讓人滿意，尤其是新辦公室，盡管實(shí)際使用率比想象中少。但我們不知道市場(chǎng)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能穩(wěn)定下來(lái)，而且人員成本仍然占每月支出的70%以上，所以你幾乎沒(méi)什么選擇。你必須取消一些福利，而且不得不說(shuō)——還要繼續(xù)裁員?！?/p>

路易斯在董事會(huì)里相當(dāng)令人信服，泰勒之前很接受他的觀點(diǎn)。不過(guò)泰勒也為Puck有趣、勤奮、注重業(yè)績(jī)的文化感到驕傲。如果再裁員一輪，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)能力失去信心。

“人們還沒(méi)從上一輪裁員中恢復(fù)過(guò)來(lái)，”泰勒回答說(shuō)，“現(xiàn)在已經(jīng)是很少的人手在做大量的工作，我很擔(dān)心團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)倦怠和人才流失。其他科技公司也在縮減人手，但總體上科技公司失業(yè)率還很低。優(yōu)秀的人才會(huì)有很多選擇?！?/p>

“我很樂(lè)意周五跟全體董事討論這一問(wèn)題，”路易斯說(shuō)，“但我想丑話說(shuō)前面：屆時(shí)我將呼吁進(jìn)一步裁員。這種環(huán)境下，你必須控制燒錢速度和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，其他一切都是次要。如果不這樣做，不久后就可能需要更多錢，然后可能被迫以持平或更低的估值籌集資金。如果沒(méi)有果斷行動(dòng)，也很難說(shuō)服投資人參與。”

運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不是一切

路易斯在董事會(huì)會(huì)議上發(fā)表觀點(diǎn)后，泰勒要求花幾周時(shí)間研究員工和燒錢速度的數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行反饋。幾天后，他見了Puck的首席人事官西蒙·沃德（Simone Ward）。

“討論裁員之前，我們先看看現(xiàn)在的情況，”西蒙說(shuō)，她將屏幕向泰勒稍稍傾斜，“這是最新的員工忠誠(chéng)度調(diào)查。”一張圖表顯示，“幾乎不考慮在另一家公司找工作”的員工比例已經(jīng)從57%（遠(yuǎn)高于同行平均水平）降至42%（低于平均水平）。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，“認(rèn)為兩年后還會(huì)在這里工作”的員工人數(shù)減少了10%。

西蒙說(shuō)：“數(shù)字開始這樣陡降時(shí)，往往會(huì)繼續(xù)降低。我們需要解決這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

“怎么解決？”泰勒問(wèn)道。

“開始考慮解決方案之前，先談?wù)劻舸婧驼衅竼?wèn)題，”西蒙說(shuō)，“以蕾妮為例?！?Puck的銷售副總裁蕾妮·尼科爾斯（Renee Nichols）已經(jīng)宣布將前往微軟工作，理由是對(duì)Puck的穩(wěn)定性以及股權(quán)價(jià)值都很擔(dān)心。

“人們看到蕾妮這樣的明星員工離開，還不是最大的問(wèn)題，”西蒙說(shuō)，“我們向克里斯·瓊斯（Chris Jones）發(fā)出增長(zhǎng)副總裁職位邀請(qǐng)已經(jīng)10天，仍在談判中。盡管我們提供了更多薪水和更高職位，但他不確定是否要離開Axis?！?/p>

泰勒面試過(guò)克里斯，對(duì)他印象深刻：克里斯很有戰(zhàn)略眼光，工作勤勉，而且很擅長(zhǎng)帶團(tuán)隊(duì)。但Axis給克里斯提供的福利非常好，而Puck的醫(yī)保計(jì)劃需要相對(duì)較高的自付保費(fèi)，401K計(jì)劃比較弱，年終獎(jiǎng)金計(jì)劃也沒(méi)那么慷慨。克里斯正在爭(zhēng)取更高薪酬和更多股權(quán)補(bǔ)償。

“削減成本之際，這是個(gè)很大的問(wèn)題?！碧├照f(shuō)。

西蒙不偏不倚地說(shuō)：“克里斯的例子正好說(shuō)明了一個(gè)趨勢(shì)。盡管我們裁員了一輪，仍然面臨著關(guān)鍵的招聘需求，現(xiàn)在的反饋是，我們提供的薪酬和福利待遇沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

泰勒皺著眉頭，“其他方面也有這樣的反饋？”

“是的，艾倫就是?！蔽髅芍傅氖菢I(yè)績(jī)出色的工程副總裁艾倫。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直想挖走他和他的團(tuán)隊(duì)?！八笠还P可自行支配的資金，用于有選擇加薪、采購(gòu)新軟件工具，以及開展團(tuán)建活動(dòng)，例如一年一次滑雪?！?/p>

泰勒嘆了口氣?！八牢覀?cè)谂ο鳒p成本嗎？”

“我明白，”西蒙說(shuō)，“但如果拒絕，他很可能會(huì)離開，很多團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)隨他離開。”

“好吧，我們先試著解決其中幾個(gè)問(wèn)題，”泰勒說(shuō)，“首先順著你的思路，加快實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，以提高忠誠(chéng)度。我想讓大伙都知道，公司會(huì)投資員工成長(zhǎng)。其次，請(qǐng)盡量增加克里斯·瓊斯的股權(quán)，但前提是達(dá)到明確的業(yè)績(jī)里程碑，還要告訴他公司會(huì)逐漸提升福利。第三，告訴艾倫，我們無(wú)法給他自行支配的資金，但我們將認(rèn)真評(píng)估他團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀員工的薪酬。我會(huì)安排一次一對(duì)一會(huì)面，讓他了解情況。”

“明白了，”西蒙說(shuō)，“關(guān)于第二輪裁員，你做好決定了嗎？”

“還沒(méi)有，”他說(shuō)，“你怎么想？”

“只關(guān)注運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間是不對(duì)的，”她回答說(shuō)，“一方面要考慮資金能支撐的時(shí)間，同時(shí)也要記住公司需要愿意奮斗拼搏的團(tuán)隊(duì)。第一次裁員已經(jīng)失去了一些民心。第二輪將會(huì)影響公司信譽(yù)，很難讓團(tuán)隊(duì)相信在這里工作會(huì)前途光明?！?/p>

“我同意，”泰勒說(shuō)，“但董事會(huì)要求進(jìn)一步裁員，很難拒絕。”

三種節(jié)省成本的選擇

接下來(lái)的一周里，泰勒看到了很多大型和小型科技公司宣布裁員的新聞。路易斯繼續(xù)稱，裁員10%不過(guò)是少了些默默離開者、業(yè)績(jī)欠佳者，還有不愿回辦公室的員工。周一和周五Puck的新辦公室里幾乎空無(wú)一人，一些員工根本不來(lái)。

周末西蒙和Puck首席財(cái)務(wù)官埃德·比爾斯（Ed Bills）共同制定了一些減緩燒錢的方案。周一兩人找到泰勒，提供了三個(gè)可以考慮的選項(xiàng)。

“如果你必須裁員10%，應(yīng)該逐個(gè)團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地裁員，不能全面裁員最后影響所有團(tuán)隊(duì)，”西蒙說(shuō)，“我們還需要調(diào)整產(chǎn)品路線，來(lái)適應(yīng)更少人手只能完成更少任務(wù)的現(xiàn)實(shí)。”

埃德指出了該計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：既然薪酬投入可以省下一些，就能為學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、食物、旅行和活動(dòng)保留一些預(yù)算，從而激勵(lì)士氣。不過(guò)西蒙警告說(shuō)，一年內(nèi)裁員兩次將產(chǎn)生負(fù)面影響，一些明星員工可能會(huì)離職。

如果不進(jìn)一步裁員，三人討論了另一種雙管齊下的方法。為了減少員工人數(shù)，有員工離職后可以停招新人，并采取更多措施管理業(yè)績(jī)欠佳的員工。西蒙解釋說(shuō)，之前一年從Puck離開的普通員工流失率僅為9%，現(xiàn)在可以讓這一數(shù)字上升到12%。公司還可以削減活動(dòng)和食品預(yù)算、取消使用率較低的福利和補(bǔ)助，以及削減合同、供應(yīng)商服務(wù)和營(yíng)銷等其他費(fèi)用，從而進(jìn)一步降低支出，過(guò)去幾個(gè)月里相關(guān)支出確實(shí)有所增加。“只要正確地溝通，人們就會(huì)明白公司做出各種犧牲是為了避免更多裁員，”西蒙說(shuō)，“我認(rèn)為，這樣做比起直接讓更多人失業(yè)，對(duì)文化和業(yè)績(jī)的損害會(huì)小一些。

“但請(qǐng)記住，”埃德插話道，“如果通過(guò)自然減員削減員工成本，節(jié)省成本速度比較慢，也更難預(yù)測(cè)，留下來(lái)的人工作量增加可能導(dǎo)致倦怠、缺乏信任和不希望出現(xiàn)的離職?！?/p>

他提供了第三種選擇：“我很喜歡新的辦公室，但現(xiàn)實(shí)是每周有兩天幾乎是空的。我們可以轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程優(yōu)先的模式，轉(zhuǎn)租整個(gè)辦公室，讓員工在家工作，或在成本較低的共享辦公空間工作。每年可以節(jié)省大約550萬(wàn)至650萬(wàn)美元?！?/p>

“節(jié)省的成本很誘人，”泰勒說(shuō)，“但我擔(dān)心公司的文化和合作。我們挺過(guò)了疫情初期，但員工都回到辦公室時(shí)，業(yè)績(jī)確實(shí)有所好轉(zhuǎn)?！?/p>

西蒙點(diǎn)了點(diǎn)頭?！笆堑摹５@可能是個(gè)機(jī)會(huì)。如果照此實(shí)施，我們至少可以將節(jié)省下來(lái)的部分資金，用于其他可提升忠誠(chéng)度的因素，比如學(xué)習(xí)和培訓(xùn)?！?/p>

泰勒回想起第一次宣布裁員的全體員工會(huì)議，那是一段痛苦的回憶。如果再宣布裁員，讓另一批員工失業(yè)，他作為管理者還有信譽(yù)嗎？

他路過(guò)辦公室，拿起筆記本電腦然后走回了家。他約好了第二天早上8點(diǎn)打電話給路易斯，但還是沒(méi)想清楚怎樣對(duì)Puck最好。

專家意見：泰勒該怎么做？

帕特里克·佩蒂蒂（Patrick Pettiti）是總部位于波士頓的軟件公司Catalant Technologies創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。

泰勒的處境很容易理解

Puck的員工敬業(yè)度、利潤(rùn)增長(zhǎng)和開支之間，確實(shí)存在緊張關(guān)系。管理者面臨的挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)钠胶?，這在充滿不確定的市場(chǎng)中尤其困難。如果我面臨泰勒的情況，首要任務(wù)將是保留資本，同時(shí)保證員工擁有成功所需的條件。

可惜的是，在我看來(lái)，減員策略并不可行。如果利用績(jī)效管理趕人，就像報(bào)道稱Facebook的做法一樣，看起來(lái)像不停裁員而且不事先宣布，其實(shí)比正式裁員更糟。優(yōu)秀的管理者和組織會(huì)審核并評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員以支持改進(jìn)工作，而不是生硬裁員。Puck不應(yīng)冒著影響公司聲譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)采取此種做法。

裁員可能有必要，但如果泰勒做此選擇，就要認(rèn)真選擇裁員人數(shù)百分比，保證這是最后一次裁員。如果他第一輪裁員足夠深入，首席董事可能不會(huì)這么快就推動(dòng)第二輪裁員。一年內(nèi)裁員兩次非常糟；三次會(huì)更糟。

泰勒可以選擇籌集資金。盡管Puck的發(fā)展軌跡已放緩，收入仍在增長(zhǎng)，因此如果現(xiàn)金確實(shí)短缺，或許能通過(guò)一輪平穩(wěn)交易吸引更多資金。我不建議以較低估值獲得大筆融資，也就是降價(jià)融資；一旦如此可能影響員工敬業(yè)度，因?yàn)闀?huì)影響員工股權(quán)的價(jià)值。

我也會(huì)認(rèn)真考慮取消辦公室的建議。包括我們?cè)趦?nèi)的很多公司都考慮過(guò)。我們當(dāng)然都知道實(shí)體辦公室對(duì)于打造社區(qū)和不喜歡居家辦公的人多么重要。然而現(xiàn)實(shí)是，多數(shù)辦公桌大部分時(shí)間都是空的，所以這是一筆巨大開支，人們應(yīng)該認(rèn)真思考值不值。

馬珊琳（Shan-Lyn Ma）是線上婚禮登記和策劃公司Zola聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。

我擔(dān)心泰勒會(huì)被孤立

他從首席人事官那里收到了很多二手信息，而這些事我認(rèn)為首席執(zhí)行官應(yīng)該直接參與，例如招聘關(guān)鍵員工。因此，我會(huì)建議他跟高層團(tuán)隊(duì)重新接觸，共同做出決策。

Puck的高層管理者應(yīng)該根據(jù)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略決定哪些領(lǐng)域要做出削減。他們的B2B客戶同樣面臨預(yù)算壓力；種種情況如何影響公司未來(lái)的發(fā)展重心？采用這種思路后，所有人都理解現(xiàn)金不能自由流動(dòng)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要參與尋找解決方案。Puck的管理者可以將其作為統(tǒng)一戰(zhàn)線，呈現(xiàn)給公司其他成員。

自然減員的風(fēng)險(xiǎn)看似最大。公司無(wú)法控制誰(shuí)可能離職。有可能失去必須招新人來(lái)頂替崗位的員工，留下一些崗位不那么重要的人。人員離開的速度也無(wú)法預(yù)測(cè)。

我認(rèn)為Puck不應(yīng)該放棄整個(gè)辦公室。辦公室建立了成功的公司文化，面對(duì)面工作加強(qiáng)了這種文化。人們回到辦公室時(shí)工作效率提高。Puck應(yīng)該考慮在員工不在時(shí)轉(zhuǎn)租多余的空間，甚至可以考慮與轉(zhuǎn)租人共享空間。

那么選擇就只剩下裁員，現(xiàn)階段我認(rèn)為第二輪裁員絕對(duì)是正確之舉。事實(shí)上，我想建議泰勒在Puck裁員超過(guò)10%，建議最少裁員20%。相對(duì)于收入，該公司燒錢實(shí)在太快，其中大部分費(fèi)用來(lái)自人力成本。如果不做任何改變，可能意味著在一年內(nèi)耗盡現(xiàn)金，而且不知道未來(lái)融資環(huán)境會(huì)變成什么樣。所以Puck需要迅速延長(zhǎng)公司融資進(jìn)程。

整個(gè)科技行業(yè)都存在這種情況，不僅僅是在初創(chuàng)企業(yè)。過(guò)去幾年里，F(xiàn)acebook、谷歌、亞馬遜和很多其他公司積極擴(kuò)大招聘，現(xiàn)在都不得不收縮。如果全世界利潤(rùn)最高的公司都面臨裁員，泰勒和團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該為被迫裁員而難過(guò)。不過(guò)溝通是關(guān)鍵，管理團(tuán)隊(duì)要制定政策（如遣散費(fèi)），明確解釋裁員的必要性，然后努力激勵(lì)、吸引并培養(yǎng)剩下的員工，讓大家對(duì)Puck的未來(lái)感到興奮。

尼廷·諾里亞是哈佛商學(xué)院教授，也是總部位于紐約的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Thrive Capital董事長(zhǎng)。

凱蒂·約瑟夫森是Thrive Capital合伙人，索菲亞·弗朗斯基是公司董事，伊麗莎白·拉在Thrive Capital擔(dān)任顧問(wèn)。

夏林 | 譯?? 孫燕 | 校?? 劉雋 | 編輯