雖然不少人把保健品稱為“智商稅”，但仍然擋不住一些人靠賣保健品發(fā)家甚至變成富豪。登上亞洲首富寶座的鐘睒睒，創(chuàng)業(yè)期賣的是“養(yǎng)生堂龜鱉丸”;三次問鼎中國首富的宗慶后，最初賣的是“娃哈哈營養(yǎng)液”;史玉柱從欠下巨債到再登富豪榜，靠的是“腦白金”......

提到現(xiàn)在的保健品龍頭——湯臣倍健，大家都不陌生，在藥店、商超、母嬰店都能見到它的身影。湯臣倍健最初成立于1995年，是國內(nèi)較早切入膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑領(lǐng)域的企業(yè)，2010年在深交所上市。輝煌時(shí)期，湯臣倍健還簽約了姚明作為品牌形象代言人。

近些年，人口老齡化、亞健康化，讓人們越來越重視自身健康，再加上新冠疫情爆發(fā)，更多人增加了在保健品方面的消費(fèi)。在福布斯2020中國富豪榜上，湯臣倍健董事長梁允超的財(cái)富已超過182億元。近期，湯臣倍健股價(jià)創(chuàng)下歷史新高，梁允超的身家也隨之水漲船高到了200億元。

但值得一提的是，湯臣倍健2019年居然出現(xiàn)了上市后的首虧，虧損達(dá)3.56億元，對于這家正在正處于急速發(fā)展中的企業(yè)是不小的打擊。造成其巨額虧損的主要原因就是收購LSG公司之后，相關(guān)業(yè)績不達(dá)標(biāo)，為湯臣倍健造成了15.7億元的商譽(yù)及無形資產(chǎn)減值，這次并購被外界稱為湯臣倍健自上市以來最大的“污點(diǎn)”。雖然2020年湯臣倍健扭虧為盈，但LSG尚處于虧損中，對凈利潤的貢獻(xiàn)依然是負(fù)的。

LSG是澳洲益生菌市場規(guī)模最大的企業(yè)之一，在2015年，其通過跨境電商、代購等方式進(jìn)入中國市場。2018年8月，急于拓展海外市場的湯臣倍健宣布以35.14億對價(jià)收購LSG，而彼時(shí)LSG公司凈資產(chǎn)僅1億元左右，溢價(jià)程度高達(dá)34倍。

湯臣倍健對于其寄予了很高的期望，認(rèn)為其能夠幫助自己提高在益生菌領(lǐng)域的競爭力。不過事與愿違，收購后的第二年，LSG就給予了湯臣倍健當(dāng)頭一棒。

隨著國家政策的利好不斷，“一帶一路”倡議的深入實(shí)施，我國企業(yè)擁有了更多“走出去”的機(jī)會，對海外并購也越發(fā)偏愛。中國企業(yè)的海外并購大多出于以下原因：

1、為了能夠日后在海外上市;

2、國內(nèi)市場飽和，需要拓展海外市場;

3、參與國際競爭，需要通過并購消滅競爭對手;

4、為避免反傾銷、反補(bǔ)貼訴訟，將產(chǎn)品產(chǎn)地進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

而調(diào)查顯示，近年中國海外并購案例中，80%的企業(yè)都以失敗告終，其原因不外乎以下幾點(diǎn)：

一、缺乏戰(zhàn)略思維和長遠(yuǎn)規(guī)劃

我國企業(yè)進(jìn)行海外并購，最大的軟肋就是缺乏長遠(yuǎn)的思維，即沒有科學(xué)地進(jìn)行海外并購的長期研究和調(diào)查。大部分的海外并購都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時(shí)候而進(jìn)行突擊性并購。因此，由于并購一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

二、不能夠融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，水土不服

許多中國企業(yè)之所以并購失敗，就是完全從自己的需求作為出發(fā)點(diǎn)，這樣做的結(jié)果就是水土不服。不融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)之中，只想著有什么可以套利，只談杠桿，只談技術(shù)，不談文化那就很難成功。

三、缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控意識

海外并購除了要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的成長性和競爭的激烈程度之外，還要考慮到能否按時(shí)足額地籌集到資金保證并購的順利進(jìn)行，國內(nèi)企業(yè)在并購期間可能存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)等。而中國企業(yè)大多數(shù)都非常缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也由于之前較少涉及海外并購中風(fēng)險(xiǎn)的大小和后果，往往只從理論上注意海外并購的優(yōu)勢、時(shí)機(jī)和必要性，由此就導(dǎo)致僅僅因?yàn)橐恍┏晒Φ陌咐蚴橇己玫默F(xiàn)狀就盲目進(jìn)行并購。

四、戰(zhàn)略與并購企業(yè)出現(xiàn)矛盾

大多數(shù)中國企業(yè)習(xí)慣于低成本的出口戰(zhàn)略，對品牌、研發(fā)的投資相對較少。而國外企業(yè)卻非常重視品牌營銷和研發(fā)。當(dāng)中國企業(yè)與并購目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略主導(dǎo)邏輯、多元化戰(zhàn)略和本地化戰(zhàn)略中產(chǎn)生大量的不相容時(shí)，失敗率就會增加。

五、專業(yè)人才不足，缺乏并購后的整合能力

并購后的整合，人才是關(guān)鍵。而中國企業(yè)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)管理人才儲備，來適應(yīng)越來越多的跨國管理的需求。如TCL在并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，就出現(xiàn)了沒有足夠的人才對并購后的企業(yè)進(jìn)行人力資源、組織體制、技術(shù)等方面進(jìn)行整合的狀況。

因此，中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購前，一定要做足功課。要審時(shí)度勢，了解清楚國際環(huán)境、國內(nèi)環(huán)境、政策環(huán)境、政策風(fēng)險(xiǎn)等，事先做好計(jì)劃，把握好并購時(shí)機(jī)。