? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??企業(yè)OKR落地（初期）面臨困境

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 系列之四：團隊寫出來的OKR為什么無法落地

一，識別團隊

在創(chuàng)業(yè)黑馬營的學(xué)員中，有一位創(chuàng)業(yè)者分享了一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，帶來了很多思考，他在疫情前曾經(jīng)做一個品牌的區(qū)域代理商，初期產(chǎn)品具有一些優(yōu)勢，廠商推廣力度較大，很快打開了區(qū)域市場，業(yè)務(wù)量持續(xù)攀升，公司規(guī)模也從幾十人激增到200人左右，團隊以營銷人員為主。好景不長隨著市場需求的變化，競品不斷涌現(xiàn)，廠商的支持反而減弱，業(yè)績直線下滑，公司采取的應(yīng)對措施是加大銷售人員的傭金提成比例，可想而知銷售團隊猶如打了雞血一般的瘋狂出貨，雖然整體業(yè)績保住了，但公司利潤大幅下滑，公司勉強維持。疫情的突然爆發(fā)，使得原有的業(yè)務(wù)模式徹底終止，我們的這位學(xué)員召集骨干商討對策，希望做出一些新模式新變化，令他沒有想到的是很多核心骨干選擇離開了公司，最終導(dǎo)致了這次創(chuàng)業(yè)的徹底失敗。在總結(jié)失敗教訓(xùn)的分享中，他5次提到如果創(chuàng)業(yè)沒有搭建好團隊，不過是為了謀取短期利益的“團伙”而已。

二，定義真正的團隊

?其實這類場景在中國企業(yè)中并不少見，那么如何搭建團隊，或者說打造一支團隊需要跨越哪些障礙？圓桌咨詢公司創(chuàng)始人帕特里克對此有過精辟的闡述，首先，是團隊成員間彼此的信任，信任在組織內(nèi)部是非常稀缺的，猜忌不僅損害效率，而且阻撓團隊的發(fā)展；其次，是管控沖突，很多團隊中要么沒有任何沖突，要么就是攻擊式的沖突，團隊必要的沖突是有益的，沖突改變現(xiàn)狀，團隊沖突應(yīng)該是建設(shè)性積極的沖突，圍繞團隊重要問題熱情的毫無保留的爭論，團隊中沒有沖突是缺乏信任的一種體現(xiàn)；接下來，明確承諾，個體對團隊決議的承諾需要理解和認(rèn)同，認(rèn)同并不強制要求所有成員一致同意，即使相互存在不同意見也可以對團隊決議作出承諾，這是團隊和“團伙”重要差別；再接下來，共同擔(dān)責(zé)，對于團隊而言，責(zé)任存在于同事之間，相互問責(zé)共擔(dān)風(fēng)險；最后，關(guān)注結(jié)果，模糊不清，模凌兩可是責(zé)任和成果的大敵，衡量團隊的真實尺度，就是看團隊是否實現(xiàn)了自己之前所設(shè)定的目標(biāo)。

我經(jīng)常和學(xué)員開玩笑說，團隊是由一小群個體組成，有著相同的目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)負有同樣的責(zé)任，團隊成員樂意為集體更大的利益，把個人需要暫時放在一邊。

三，打造組織的協(xié)同力

我們的終極目標(biāo)是打造組織的協(xié)同力，很多組織天天喊著打造團隊協(xié)同力，就是遲遲建立不起來，原因自然有多方面的，其中包括：組織是否擁有一支真正意義上的團隊，或者說現(xiàn)有團隊的有效性；另外一個因素就是需要深刻透徹的理解協(xié)同。這兩點是組織打造協(xié)同力的必備條件。

四，OKR協(xié)同力五步法

我們在OKR落地實施中，基于大量的實戰(zhàn)案例，總結(jié)提煉出協(xié)同力五步法：

第一步，將共識植入人心

團隊達成的階段性共識極其脆弱，團隊內(nèi)需要持續(xù)的宣貫與領(lǐng)悟，分享，研討，質(zhì)疑，沖突，這是強化共識的重要方式，當(dāng)團隊全體成員都有機會表達了各自意見和觀點，這樣的共識才有價值，團隊協(xié)同力的根基是對共識的清晰理解，并產(chǎn)生新的自我認(rèn)知。

第二步，聚焦，聚焦，再聚焦

團隊協(xié)同力的發(fā)力點，是通過嚴(yán)密的思考框架，旨在確保團隊全員緊密聯(lián)結(jié)，將精力聚焦在促進組織成長，可量化的價值貢獻上，聚焦是一種能力，團隊的協(xié)同力是聚焦能力的體現(xiàn)。

第三步，流動的資源比資源更重要

打造團隊協(xié)同力離不開資源和人才的流動，因時，因地，因需而隨時進行整合與重構(gòu)，尤其是團隊中的個體，那些愿意長期留在公司并能為公司創(chuàng)造價值的員工，團隊一定要創(chuàng)造流動的機會，讓他們在內(nèi)部流動起來，否則就會流到組織外邊去。

第四步，與舊體制的隔離

只有打破組織原有的“部門墻”，“流程林”，“隔熱層”，團隊的協(xié)同力才可以發(fā)揮功效，有效的方法是與舊體制的隔離，其目的就是防止同化。通過提升團隊的項目化運作能力，及時完成舊體制的改造和扁平化，才可以使協(xié)同在組織內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。

第五步，敏捷型的自組織

團隊協(xié)同力的核心體現(xiàn)在敏捷性上，可以理解為精英型小組，快速的內(nèi)外響應(yīng)能力和適應(yīng)性，并可以自我迭代。團隊的協(xié)同力也體現(xiàn)在成員間基于簡單的規(guī)則，無需外力管控，而形成一種有序的狀態(tài)，我常說團隊的協(xié)同力就是敏捷型的自組織。

五，寫在最后的話

OKR應(yīng)用實踐中，很多企業(yè)都在協(xié)同上出現(xiàn)問題，協(xié)同是OKR應(yīng)用下的一種實踐，OKR工具內(nèi)涵聚焦，共識，聯(lián)結(jié)，透明，對齊，動態(tài)化等，OKR助力打造團隊協(xié)同力，團隊協(xié)同并不是一種美德，而是一種選擇，一種戰(zhàn)略上選擇。