建筑業(yè)發(fā)展至今，承擔(dān)了國家改革開放和經(jīng)濟騰飛的重要使命，也在使命通達的過程中得到了歷練與升華。而如今，建筑業(yè)面臨著行業(yè)分水嶺的到來，企業(yè)面臨著“蛋糕暫無（業(yè)務(wù)）、盤碟暫無（能力）、刀叉暫無（資源）”的三無境地。內(nèi)生式發(fā)展的困境使得不少建筑企業(yè)想要效仿房地產(chǎn)企業(yè)/科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建設(shè)“第二總部”的做法。但是，究竟“第二總部”這味藥方對不對路，需要從充分性和必要性兩方面考慮。

—?1?—建立“第二總部”充分性?

邏輯學(xué)上講“如果命題p能推出q,則p是q的充分條件”。放入此文的情境中，即可得出問題1：為什么建“第二總部”？或者是建立“第二總部”的出發(fā)點是什么？或者說想通過“第二總部”實現(xiàn)什么目的？筆者認為建筑企業(yè)建立“第二總部”有三大出發(fā)點。

▌1.?為什么建？??

出發(fā)點1：基于戰(zhàn)略發(fā)展需要

假設(shè)情境一：A企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。例如A企業(yè)戰(zhàn)略愿景發(fā)生了變化，由“施工總承包商”向“綜合建筑服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，這就要求企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等方面著手，重新審視自我，進行適應(yīng)性的戰(zhàn)略布局。

假設(shè)情境二：A企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行落地的需要。A企業(yè)雖然業(yè)務(wù)遍布全國各地，但主要業(yè)務(wù)市場還是某區(qū)域內(nèi)。其次，集團有意識通過戰(zhàn)略規(guī)劃，來引領(lǐng)集團拓展政策紅利地區(qū)和發(fā)展?jié)摿Φ臒狳c地區(qū)，但是由于方法方式不得當(dāng)，推行多年的市場拓展，遲遲打不開局面。

假設(shè)情境三：A企業(yè)上級單位的戰(zhàn)略要求（國家/政府/國資委/母公司），或者是A企業(yè)家的要求。

出發(fā)點2：基于區(qū)域/產(chǎn)業(yè)拓展的需要

假設(shè)情境一：A企業(yè)現(xiàn)有布局區(qū)域范圍狹窄，受到外來企業(yè)入駐帶來的沖擊，且未來區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增長制約較多，市場發(fā)展空間不大。亟需通過省外區(qū)域市場開辟尋找新的規(guī)模發(fā)展著力點。

假設(shè)情境二：A企業(yè)新興產(chǎn)業(yè)需要相關(guān)供應(yīng)鏈和試驗田。例如，地鐵以及城軌交通產(chǎn)業(yè)，需要選擇有市場空間且產(chǎn)業(yè)鏈配套完善的區(qū)域市場?；趯Α巴度谫Y、勘察設(shè)計、車輛制造、設(shè)備制造、建設(shè)施工、運營維護”等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的考慮，新建總部。

假設(shè)情境三：A企業(yè)在國內(nèi)外收并購其他規(guī)模以上企業(yè)B，因此在B企業(yè)區(qū)域順勢建立起“第二總部”。

出發(fā)點3：基于高端營銷的需要

假設(shè)情境：在市場營銷中，特定區(qū)域某些大客戶（如政府、大業(yè)主）的營銷工作，需要高等級層級對接。

針對三大出發(fā)點，回溯問題1，這些目的是否非要通過“總部”才能實現(xiàn)？分部、區(qū)域?qū)嶓w公司、區(qū)域總部、區(qū)域事業(yè)部是否同樣能實現(xiàn)以上目標？即問題2。

▌2.?是否建“總部”？

(1) 建“區(qū)域總部”

實現(xiàn)出發(fā)點1“基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要”這一目的，建立區(qū)域總部更為合適，主要落實上級要求，進行市場拓展。原因是，區(qū)域性建筑國企項目承接與儲備集中度高，深耕優(yōu)勢突出，大本營的發(fā)展權(quán)重占比均較高。但一方面由于全國化布局是多數(shù)區(qū)域性建筑國企發(fā)展到一定階段的必然選擇；另一方面，外拓市場也面臨不確定性風(fēng)險，貿(mào)然以總部名義進入某一地區(qū)，不僅不利于經(jīng)營管理順利進行，還會產(chǎn)生較大的品牌風(fēng)險，造成資源浪費。因此，“區(qū)域總部”在“深耕與外拓并舉”的戰(zhàn)略部署下適用性較強，其中，市場拓展是其第一要義。

(2) 建“區(qū)域?qū)嶓w公司”

實現(xiàn)出發(fā)點2“基于區(qū)域/產(chǎn)業(yè)拓展的需要”，建“區(qū)域?qū)嶓w公司”除滿足市場拓展之外，還兼具生產(chǎn)和項目管理的定位職能，要求做大市場、做實生產(chǎn)、做深管理，區(qū)域?qū)嶓w公司行使“市場營銷中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、項目管理中心”的定位職能。在目標區(qū)域設(shè)立“區(qū)域?qū)嶓w公司”更容易切入市場，同時更便于不同區(qū)域業(yè)務(wù)的直接管理，減少中間成本，集中力量打開市場局面；便于進行產(chǎn)業(yè)分離管理、業(yè)務(wù)分工合作，提高協(xié)同效率?！皡^(qū)域?qū)嶓w公司”下，多元化發(fā)展的規(guī)模建筑企業(yè)可采用該模式合理整合業(yè)務(wù)板塊，安排不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展側(cè)重點，有助于提高不同板塊的發(fā)展效率和效益。

(3) 建“第二總部”

實現(xiàn)出發(fā)點3“基于高端營銷的需要”，建立“總部”，提高大客戶（如政府、大業(yè)主）營銷工作的對接層級。

—?2?—建立“第二總部”必要性?

邏輯學(xué)上，必要性是達到目標所需要的條件，“如果命題p能推出q，則q就是p的必要條件”。在回答了以上兩個充分性問題之后，回答第一個必要性問題，如果建立區(qū)域總部、區(qū)域?qū)嶓w公司、甚至“第二總部”，他們的定位是什么？達到什么樣的層次？

▌1.?“總部”建成什么樣？

(1) “總部”定位

從“總部”的成長階段，不難發(fā)現(xiàn)“總部”成熟度和規(guī)模的不同，導(dǎo)致“總部”定位發(fā)生分化，這也預(yù)示著新建“第二總部”的定位與發(fā)展動向。按照“總部”的成熟度和規(guī)模來劃分，可將總部大致劃分為三個層次，在不同發(fā)展階段，總部的定位有著很大的不同，具體如下圖所示：

圖1 總部發(fā)展階段與定位

在總部層面，三級總部必須要具備“市場拓展、生產(chǎn)經(jīng)營、項目管理”三項中心定位；二級總部要新增“科研轉(zhuǎn)化、文化養(yǎng)成、品牌運維”三項中心，同時去掉“生產(chǎn)經(jīng)營、項目管理”中心定位；三級總部新增“業(yè)務(wù)孵化、風(fēng)險控制”中心，同時刪去經(jīng)營、市場等中心定位。一般來說，對于規(guī)模企業(yè)來講，原總部可達到一級總部，“第二總部”建設(shè)水平達到二級總部的要求，就已經(jīng)實屬不易。

(2) “總部”位置

在沒有明確的區(qū)域選擇因素作用之外，例如“跟隨大客戶、跟隨大項目”，可結(jié)合各地區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平以及市場規(guī)模，審慎做好前期外地總部設(shè)立的策劃研究，結(jié)合自身規(guī)模發(fā)展目標，選擇建筑業(yè)市場規(guī)模大、市場發(fā)展?jié)摿Τ渥愕某鞘羞M行外地總部的建設(shè)工作。

例如，以全國各省、直轄市2011-2019年固定資產(chǎn)投資完成額年均復(fù)合增速和2019年各省、直轄市固定資產(chǎn)投資完成額平均值作為對比參考的原點，根據(jù)市場規(guī)模和市場潛力的大小，將各地區(qū)分為了明星市場（高規(guī)模高潛力）、潛力市場（低規(guī)模高潛力）、低迷市場（低規(guī)模低潛力）和成熟市場（高規(guī)模低潛力）。外地總部布局應(yīng)重點考慮在明星市場以及潛力市場進行，適當(dāng)考慮在成熟區(qū)域內(nèi)的重點城市進行布局。

圖2 四種市場

在“第二總部”定位和位置確定之后，企業(yè)要開始著手考慮“第二總部”建設(shè)問題，怎么建？采取何種組織形式？資源如何配置？屬地化如何建設(shè)？即第二個必要條件問題。

▌2.?怎么建？

(1) 組織形式

子公司與分公司都是現(xiàn)代大企業(yè)經(jīng)營組織的重要形式。設(shè)立分公司還是子公司需要綜合考慮自身發(fā)展定位、當(dāng)?shù)卣慕ㄖI(yè)市場環(huán)境，以及外地總部發(fā)展過程中能從公司總部獲得的資源支撐。外地總部距離較遠，能從公司總部獲取的資源支撐相對較少，更多情況下初期區(qū)域業(yè)務(wù)要依賴原有大客戶供給和當(dāng)?shù)卣С?。在這種情況下，設(shè)置子公司的做法更為合適。

(2) 資源配置

一般而言，建立新市場主體，或是建立“第二總部”，所需配置的資源就是五類，資金、人員、物料、設(shè)備、實體組織。除了實體組織之外，按照初次資源配置的來源可以分為兩類，一類是企業(yè)自有的資源包括資金、設(shè)備、自有人力，第二類是需要付出資源來獲取的外部資源比如生產(chǎn)材料、勞務(wù)等等。那么可以認為，“第二總部”初次資源配置主要來自于總部，以及在當(dāng)?shù)乩觅Y本運作獲取的既得資源。但是在初次資源配置后，“第二總部”必然將進行大規(guī)模屬地化建設(shè)，如果做不到屬地化建設(shè)，那“第二總部”就失去了建立之初的目的，違背了其原則。

(3) 屬地化建設(shè)

屬地化是“第二總部”建設(shè)必由之路，如何過渡到屬地化，要經(jīng)歷四道門檻，分別是：業(yè)務(wù)屬地化、機構(gòu)屬地化、員工屬地化、人心屬地化。其中在“第二總部”建設(shè)中，業(yè)務(wù)屬地化是建設(shè)前提，沒有這個前提，“第二總部”建設(shè)就無從談起，機構(gòu)屬地化屬于建設(shè)途徑，最簡單依靠收并購方式，或者抽調(diào)組建新公司團隊的方式。屬地化建設(shè)中最難的是員工屬地化和人心屬地化建設(shè)。

員工的屬地化除了在當(dāng)?shù)卣惺諉T工外，還要從另外兩個方面來強化。首先是員工薪酬的屬地化，總公司所在地和區(qū)域公司所在城市可能經(jīng)濟發(fā)展狀況差異很大，這就需要針對性的調(diào)整薪酬體系，簡單的以“出差補貼”等形式來解決不是長久之計；其次是分包分供資源的屬地化，企業(yè)來到新的區(qū)域也許會把原來的分包分供資源帶過來，但從長遠發(fā)展來看，高效的屬地化資源應(yīng)用不可或缺。

“人心屬地化”包含兩層意思：

首先是包括高層管理人員在內(nèi)的所有員工心很安定，把區(qū)域公司當(dāng)成自己長遠發(fā)展的根基，高管團隊沒有那種“外派”、“出差”心態(tài)；其次文化是交融的，既承載了母公司的主流文化，又吸納了所在區(qū)域的文化，更有適應(yīng)性也容易被接納。

建筑企業(yè)在實操中做了很多有益的嘗試：（1）有意識的任用、選撥立志在該地區(qū)長期扎根的高管層，特別是中層干部要選用屬地化人員（這部分人員相對高管層來說數(shù)量要大，也是高管團隊的預(yù)備隊）；（2）區(qū)域公司要逐漸完備法人資質(zhì)、員工社保、落戶及子女入學(xué)等條件，解決員工后顧之憂；（3）參與區(qū)域公共事務(wù)、承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任，讓企業(yè)和員工深度的融入當(dāng)?shù)亍?/span>