第七章 第三節(jié) 步法15：沉淀： 階段性總結(jié)評(píng)估（實(shí)戰(zhàn)部分）

OKR認(rèn)知進(jìn)階

在現(xiàn)實(shí)OKR應(yīng)用中，經(jīng)常習(xí)慣性的會(huì)被認(rèn)為是新版的績(jī)效考核，尤其是在OKR應(yīng)用打分環(huán)節(jié)中，使用者認(rèn)為這個(gè)分值，會(huì)像KPI考評(píng)那樣對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，也有很多書籍和課程，為了迎合這類慣性思維，而將OKR與績(jī)效進(jìn)行高度關(guān)聯(lián)，我本人是極力反對(duì)的，OKR得分無(wú)關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)，OKR是一套工作方法，是一套更加高效的組織協(xié)同工具，OKR的應(yīng)用過(guò)程中，能啟發(fā)我們建立成長(zhǎng)型思維，深挖業(yè)務(wù)本質(zhì)，助推創(chuàng)新與創(chuàng)造，如果當(dāng)您感知到OKR是一種思維模式，是一種理念上的革新，那么您對(duì)OKR的理解已經(jīng)由量變到質(zhì)變了。

再續(xù)OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)解耦

我在所有的授課和咨詢中，都會(huì)明確指出OKR是一套方法論，與績(jī)效評(píng)價(jià)是完全分離的，如果將二者合為一體，那就不是OKR了，傳統(tǒng)的績(jī)效是將工作中的關(guān)鍵要素，進(jìn)行指標(biāo)化。OKR輸出是價(jià)值創(chuàng)造，績(jī)效評(píng)價(jià)可以理解成為價(jià)值評(píng)價(jià)，我們可以利用OKR工作法，挑戰(zhàn)不可能，用有限的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值，喚醒組織中的個(gè)體，憑借內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的牽引，以個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)，與組織目標(biāo)的高度銜接與融合，爆發(fā)出前所未有的新動(dòng)能，OKR將價(jià)值產(chǎn)出與價(jià)值評(píng)價(jià)進(jìn)行隔離，OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，為價(jià)值輸出導(dǎo)向，績(jī)效評(píng)價(jià)更聚焦于對(duì)已經(jīng)產(chǎn)出的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。也可以理解成為OKR將目標(biāo)達(dá)成與評(píng)價(jià)評(píng)定分割兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。

OKR關(guān)注的是目標(biāo)，而非指標(biāo)

OKR時(shí)代追求的是價(jià)值貢獻(xiàn)，很多學(xué)員依舊會(huì)問(wèn)我一個(gè)永恒的話題，在使用OKR之后，如何評(píng)定個(gè)體的績(jī)效？我的答案非常簡(jiǎn)單；OKR關(guān)注的是目標(biāo)的達(dá)成，而非指標(biāo)。具體建議如下:

1，可以采用自評(píng)OKR，基于OKR打分，鎖定有效價(jià)值產(chǎn)出；

2，團(tuán)隊(duì)同行同事間的互評(píng)，基于協(xié)同，共同目標(biāo)，對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)給予確認(rèn)；

3，管理者整體評(píng)價(jià)，基于個(gè)體對(duì)于團(tuán)隊(duì)OKR貢獻(xiàn)，以及創(chuàng)造出的價(jià)值影響力，給予再次核準(zhǔn)。

OKR打分的意義

還會(huì)有同學(xué)追問(wèn)一個(gè)話題:既然是這樣，那OKR的得分不與績(jī)效掛鉤，那設(shè)定分值的意義何在？

OKR的分值設(shè)計(jì)，我們前面已經(jīng)講過(guò)了，從0—1.0分，分別0，0.3, 0.7，1.0四個(gè)段位，OKR應(yīng)用中設(shè)計(jì)了分值測(cè)量，其價(jià)值可以理解為三個(gè)方面：

1，動(dòng)態(tài)式的映射出目標(biāo)難度與個(gè)體價(jià)值，如果您的OKR得分經(jīng)常性接近1.0，說(shuō)明您制定目標(biāo)時(shí)，難度較低，在很多歐美大型企業(yè)中，同事間會(huì)產(chǎn)生一種鄙視鏈；

2，在一個(gè)極具挑戰(zhàn)性目標(biāo)面前，即便我們的OKR得分并不高，也許我們所創(chuàng)造出的價(jià)值已經(jīng)很強(qiáng)了；

3，讓我們組織中的每一名成員，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可以看到量化的分值與進(jìn)度的匹配，這是沒(méi)有什么能替代，讓我們更興奮的了。

OKR的得分體現(xiàn)的是目標(biāo)的進(jìn)展信息，制定OKR是為了激發(fā)和釋放員工的潛能，鼓勵(lì)自我挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，是將目標(biāo)與評(píng)價(jià)高度關(guān)聯(lián)，員工在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必然趨近保守，因而束縛了員工的挑戰(zhàn)突破意愿。

很多書籍和課程都會(huì)選擇在結(jié)尾的部分，進(jìn)行總結(jié)，但是OKR是一套工具，是一套應(yīng)用科學(xué)，實(shí)戰(zhàn)性極強(qiáng)，只有實(shí)戰(zhàn)與理論間不斷融合與驗(yàn)證，才會(huì)升華出全新的認(rèn)知，理論指引實(shí)踐，實(shí)踐再次拷問(wèn)理論，就是這樣的反復(fù)迭代中，成長(zhǎng)與感悟。

本節(jié)在OKR實(shí)踐到一個(gè)分水嶺的時(shí)刻，進(jìn)行一次盤點(diǎn)與總結(jié)，猶如登頂中驛站，梳理思緒，調(diào)整步伐，深呼吸，以利再戰(zhàn)。

階段性總結(jié)

OKR24步伐的實(shí)戰(zhàn)邏輯也是從行動(dòng)---感知---領(lǐng)悟---糾偏---再行動(dòng)---沉淀---通透，在24步伐運(yùn)行中，本節(jié)總結(jié)合計(jì)10條法則，基本全覆蓋前期應(yīng)用者的疑惑點(diǎn)；

1，OKR落地環(huán)節(jié)的前置需求，就是預(yù)熱期，預(yù)熱期是OKR落地成功的基石。傳統(tǒng)型組織預(yù)熱期至關(guān)重要，初創(chuàng)型企業(yè)的預(yù)熱期可以適度縮短；

2，在OKR應(yīng)用周期中，初期在OKR創(chuàng)建階段，組織中成員參與度在10%左右，是正常區(qū)間，經(jīng)歷1—2個(gè)周期，上升至30%，為合理狀態(tài)，原因就是績(jī)效主義根深蒂固，組織在應(yīng)用進(jìn)度上要有耐心；

3，OKR應(yīng)用初期，團(tuán)隊(duì)OKR設(shè)置數(shù)量不宜過(guò)多，2—3個(gè)適中，核心點(diǎn)訓(xùn)練聚焦能力和業(yè)務(wù)延展性思維；

4，OKR應(yīng)用初期，組織中個(gè)體的OKR，無(wú)效率很高，我們要平心靜氣，調(diào)柔輕安，方能循序漸進(jìn)；

5，組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)間，個(gè)體間的協(xié)同連接，障礙非常多，切記不能流于形式，原因是傳統(tǒng)組織內(nèi)部人際關(guān)系比較復(fù)雜；

6，分享會(huì)上OKR管理者角色必須轉(zhuǎn)換，從管控者變成傾聽者，傾聽是有力量的，從訓(xùn)斥變成引導(dǎo)，從督辦變成輔導(dǎo)，如果員工們感到不適，說(shuō)明已經(jīng)起作用了；

7，分享會(huì)上主動(dòng)的發(fā)言率的提升，是一個(gè)重要的信號(hào)，OKR在引爆個(gè)體思維，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在做功了；

8，OKR管理者要把分享環(huán)節(jié)的互評(píng)，變成社交媒體般互動(dòng)，話題式，頭腦風(fēng)暴，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，奪寶奇兵等等；

9，OKR管理者要快速學(xué)習(xí)，自我革新，認(rèn)知性，技能性，不斷擴(kuò)展和升級(jí)，對(duì)OKR理論部分要爛熟于心，實(shí)戰(zhàn)中保存OKR心得日志；

10，組織上層的支持是根基，分別從時(shí)間上，空間上，文化彈性上，OKR生態(tài)環(huán)境是：a,安全感拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和認(rèn)可度，

b,分析暴露軟弱和短板，而形成戰(zhàn)斗力和持續(xù)創(chuàng)新，

c,有效共識(shí)替代傳統(tǒng)外部獎(jiǎng)勵(lì)，分享替代傳統(tǒng)的外部管制，最終創(chuàng)建挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

小結(jié)

? 愛(ài)迪生從發(fā)明電燈，到全面替代傳統(tǒng)的煤油燈經(jīng)歷了53年的時(shí)間，我覺(jué)得OKR工作法，不需要那么久，因?yàn)镺KR倡導(dǎo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的價(jià)值型組織，正是當(dāng)下組織的破局之道。

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實(shí)戰(zhàn)寄語(yǔ)

一，落地手冊(cè)

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，正是再一次的通盤反思過(guò)程，本次提到的階段性總結(jié)，是基于經(jīng)歷過(guò)實(shí)戰(zhàn)周期的，而前面在創(chuàng)建環(huán)節(jié)，也曾有過(guò)一個(gè)階段性總結(jié)，其源于理論部分的轉(zhuǎn)換程度。

這樣的安排，就是根據(jù)OKR的落地節(jié)點(diǎn)以及OKR操作門檻而設(shè)計(jì)的。

前面我們通過(guò)理論的解讀，到實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換，完成基本的創(chuàng)建和協(xié)同連接。再到后面我們利用應(yīng)用階段的跟進(jìn)與實(shí)施，在閉環(huán)的實(shí)施周期內(nèi)，所有時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行了核心要素的分析。

本節(jié)落地重心，放在全員深刻理解OKR得分與績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)關(guān)，從而提升對(duì)OKR的認(rèn)知能力，以及毫無(wú)顧慮的投身到組織目標(biāo)的達(dá)成。

二，案例反饋

?? 在本節(jié)實(shí)戰(zhàn)中，提到階段性總結(jié)，案例反饋信息中，要么不重視階段性總結(jié)，要么都是業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。其實(shí)OKR的階段性總結(jié)，不僅僅是簡(jiǎn)單意義上的復(fù)盤，困難分析，經(jīng)驗(yàn)分享。

本節(jié)OKR階段性總結(jié)（實(shí)戰(zhàn)部分）更深層意義在于，將實(shí)踐能力與理論能力，加以融合，從體知—體感---體悟，完成認(rèn)知迭代和進(jìn)階，建議管理者利用好這次實(shí)戰(zhàn)階段的總結(jié)，對(duì)OKR周期內(nèi)行為與思維，任務(wù)與結(jié)果，愿景與執(zhí)行，在認(rèn)知的世界里可以全部連接打通。