本講分為三個部分：1、對管理者的三個考驗(yàn)；2、推行OKR是在進(jìn)行管理變革；3外部輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)選擇。

第一部分：對管理者的三個考驗(yàn)

目標(biāo)管理有三個階段——定目標(biāo)、抓過程、復(fù)結(jié)果。最能展現(xiàn)出業(yè)務(wù)洞察的就是目標(biāo)的制定，最能展現(xiàn)管理者信念感的是抓過程，最能體現(xiàn)管理者是否能有效接納過去面對未來的是復(fù)盤，展現(xiàn)與下屬建立信任有效溝通的是績效評估。

這其中，OKR設(shè)定能考驗(yàn)管理者在三個方面思維方式：理性、感性、格局。

1、對工作的理性認(rèn)知

OKR的制定深刻反映了一個管理者對其本職工作的理解和洞察。如果不能將O和KR定義得清晰而具體，則說明對于任務(wù)和工作“要拿到什么樣的成果，最終目的是什么”，管理者領(lǐng)會得不夠明確和深入。在這樣的基礎(chǔ)上，可能他極其團(tuán)隊所有的活動會出現(xiàn)一種情況，如同熱鍋上的螞蟻，又忙又卷，但有效的戰(zhàn)略性成果并不顯著。

• OKR反映了團(tuán)隊要走向哪里、達(dá)成什么以及為什么要走到那里，是具體工作的終局思考。

• OKR是戰(zhàn)略與運(yùn)營工作的銜接點(diǎn)，也是是“人”和“事”的黏合劑。

• OKR最終要落實(shí)到“誰做什么”上，通過團(tuán)隊每一天的實(shí)際行動最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

• OKR是階段性工作的指引和后續(xù)資源配置的方向……

基于這些關(guān)鍵要點(diǎn)，OKR最終決定了團(tuán)隊是否在做“正確的事情”。所謂“差之毫厘，謬以千里”，用在OKR的設(shè)定上一點(diǎn)也不為過。

有過“OKR-C-TODO”全程體驗(yàn)的朋友，也會對挑戰(zhàn)分析有著深刻的印象。一個挑戰(zhàn)性的OKR，如果核心挑戰(zhàn)能夠得到很好的定義，那么后續(xù)的行動也就有了明確指引。而對于挑戰(zhàn)的預(yù)見、分析和挖掘，對于挑戰(zhàn)的有效定義，特別能夠展現(xiàn)出一個管理者的邏輯思維能力，以及對行業(yè)對專業(yè)的深入和洞察。

以上這些都是管理者對于自己工作的理性深入認(rèn)知。

2、對工作的感性投入

方向?qū)α?，目的也明確了，OKR的挑戰(zhàn)性顯得至關(guān)重要。關(guān)于這一點(diǎn)，在以前的講解當(dāng)中已經(jīng)介紹得非常明確了，在這不再贅述。

也正是由于OKR的挑戰(zhàn)性，管理者的責(zé)任感才顯得尤為重要。

• 反向來看：勇于背鍋，承擔(dān)失敗的責(zé)任和后果

如果挑戰(zhàn)性的OKR團(tuán)隊完成得很差，誰來承擔(dān)責(zé)任呢？很顯然，應(yīng)該由管理者來“背鍋”，而不是“甩鍋”給某位下屬，或者是找個外在原因和借口，推卸責(zé)任。這是第一種情境，管理者最最基本的責(zé)任感。

• 正向來看：樂于挑戰(zhàn)，承擔(dān)發(fā)展和成長的責(zé)任

而另一種情境更為重要，它可以展現(xiàn)作為管理者最為本質(zhì)的責(zé)任感。也就是對于組織績效和團(tuán)隊成長，管理者是否愿意并且勇于承擔(dān)自己的責(zé)任。答案如果是肯定的，那么OKR的挑戰(zhàn)性就是必然的選擇。

相比而言，這比前面所說的“背鍋”重要得多。想要組織績效更好、團(tuán)隊更快成長，就要用挑戰(zhàn)性的目標(biāo)挑戰(zhàn)性的OKR來激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)新，激發(fā)管理者自己和團(tuán)隊的熱情。

當(dāng)然，這更需要主動的勇氣和激情，需要真正的責(zé)任感。稻盛和夫說：“內(nèi)心不渴望的東西，不可能靠近自己?！惫芾碚邇?nèi)心對挑戰(zhàn)的這種感性渴望是非常重要的，沒有這個前提，作為管理者是沒有辦法真正激勵團(tuán)隊的。

3、對工作的格局思考

OKR是個工具和方法，能幫助團(tuán)隊更好地設(shè)定目標(biāo)。但其內(nèi)在上，OKR體現(xiàn)的是貢獻(xiàn)和價值。

良好的OKR能夠反映出對上一層級或者組織的貢獻(xiàn)，以及對外部客戶或者合作伙伴的價值。

如果團(tuán)隊在OKR上找不到對外的貢獻(xiàn)感、價值感，則需要他們思考：

• 為什么需要在這個OKR上投入時間和資源？

• 這個OKR存在的價值和意義究竟是什么？

從這個角度上講，階段性的OKR要能夠?qū)M織的戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)，并通過戰(zhàn)略與愿景、使命得以連接。

如果團(tuán)隊成員能夠了解到OKR背后的貢獻(xiàn)和價值，管理者和團(tuán)隊的工作就有了價值感和格局感，那么前面的“理性認(rèn)知”和“感性投入”才會得到了真正的升華。

第二部分：OKR的推進(jìn)是一場管理變革

有一個理論叫做“創(chuàng)新的擴(kuò)散理論”，是由兩條曲線來組成，一個是正態(tài)分布曲線，另外一個是S曲線。

S曲線達(dá)到最高點(diǎn)就是市場份額達(dá)到飽和的狀態(tài)，任何一個創(chuàng)新在早期進(jìn)入市場后，隨著時間的發(fā)展就會出現(xiàn)創(chuàng)新者以及早期采用者，接下來在中間是“早期的大眾”和“晚期的大眾”，最后是落后的采用者。

這些角色的分布，基本呈現(xiàn)正態(tài)曲線的輪廓。創(chuàng)新者基本的比例是2.5％，早期的采用者是13.5%，早期大眾和晚期大眾基本上都是34％，這兩者占68%份額，落后的采用者占用了16%。

我們能夠看到，前兩者“創(chuàng)新者和早期采用者”加到一起占到16%的份額，這些人的特點(diǎn)是“相信就改變”，是采納創(chuàng)新的先行者。后面的“早期大眾和晚期大眾”分別為34%，他們的特點(diǎn)是“看見才改變”，需要看到他人驗(yàn)證之后，才會選擇跟進(jìn)。而最后的16%可能是“死了都不變”，或者說非常非常晚，迫不得己時才會針對這個創(chuàng)新進(jìn)行采用。

這個理論它可以放到任何一種創(chuàng)新上。OKR推行也是如此。

OKR的推行實(shí)際上是管理思想和管理方式的創(chuàng)新。要改變既有的管理思維、模式和習(xí)慣，運(yùn)用新的理念、工具和方法。類似于四車道的馬路，從最左變到最右，這需要一個過程才能完成有效切換。從管理者到基層員工，都要經(jīng)歷一個學(xué)習(xí)、應(yīng)用，適應(yīng)，融合、固化的階段。

OKR的真正執(zhí)行和落地并不容易，因?yàn)檫@不是隨隨便便的管理技能和工具，而是組織管理當(dāng)中最為核心最為重要的部分——目標(biāo)管理的變革、落地和實(shí)施。目標(biāo)管理本身涉及了目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行、總結(jié)、考核等。如果往上去看，則能夠延伸到組織戰(zhàn)略、甚至到愿景和使命。往下去看，則能夠進(jìn)入到組織的日常運(yùn)作、監(jiān)督管理、員工的自我管理，團(tuán)隊的士氣和狀態(tài)。

所以，針對OKR的推行，我們要運(yùn)用變革管理思維方式來管理。這中間有最容易犯的8個典型錯誤，這也是很多企業(yè)推行OKR失敗的主要原因。

1. 高層沒有真正重視和實(shí)際應(yīng)用——沒有把它變成一把手工程，其中有一個案例他們的OKR負(fù)責(zé)人離開了，沒過兩個月這家企業(yè)的OKR運(yùn)行基本陷于癱瘓的狀態(tài)。

2. 推進(jìn)節(jié)奏沒能有效策劃——沒有按照動員、培訓(xùn)，試行、總結(jié)、調(diào)整、推廣、固化的節(jié)奏來進(jìn)行，僅僅做過一次培訓(xùn)就大面積展開，效果可想而知。

3. 不能堅持推進(jìn)——簡單認(rèn)為這是一蹴而就的事情。如果不能進(jìn)行有效的持續(xù)推進(jìn)，一定是3分鐘熱血。后續(xù)再推行什么其他的管理模式，肯定都是同樣的結(jié)局。

4. OKR理論和工具選擇不慎——OKR的理論如果不能與德魯克目標(biāo)管理和自我管理相結(jié)合，那一定缺乏深度，練不出內(nèi)功。如果不能與共創(chuàng)和引導(dǎo)相結(jié)合，則沒有辦法激發(fā)群體智慧。不但如此，落地方法的還要簡單易行、容易上手和操作，這一定也是基層管理者的期待和需求。

5. 不能夠得有效的內(nèi)外部支持——對于成規(guī)模的企業(yè)推廣OKR必須要有內(nèi)部的教練和外部的輔導(dǎo)，這樣可以進(jìn)行長期賦能和有針對性推行問題解決。

6. 不能與組織的中長期發(fā)展相結(jié)合——當(dāng)OKR推進(jìn)到一定程度，進(jìn)入到第二輪第三輪OKR的設(shè)定時，你就會發(fā)現(xiàn)，對組織的長期思考、或者戰(zhàn)略思考，是制定OKR的前提條件，如果這個方面不能有效結(jié)合，那么OKR就會成為無本之木。

7. 與績效管理沒有有機(jī)的結(jié)合——“OKR不考核”，本質(zhì)上是忽悠團(tuán)隊的“鬼話”，關(guān)鍵如何有效地進(jìn)行評估和考核，如果這不能很好地解決，會極大程度地影響OKR的推行。

8. 沒有合適的軟件作為支持——OKR數(shù)據(jù)的沉淀、透明的管理，敏捷的跟進(jìn)，這都有賴于適合的OKR軟件。另外，軟件如何與組織其他的系統(tǒng)有效地打通，減少不必要的不便和重復(fù)，也非常重要。

第三部分：OKR外部輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)選擇2要素

1. 要有核心理論：OKR的核心理論包含兩個方面。

• OKR與其他管理事項之間的關(guān)系。

在本質(zhì)上，OKR解決的是目標(biāo)與戰(zhàn)略問題、目標(biāo)有效設(shè)定問題、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行的問題，目標(biāo)達(dá)成與績效評估的問題，組織跨職能協(xié)同的問題，員工自主管理自我激發(fā)的問題。

外部機(jī)構(gòu)需要在這些方面沒有深厚的底蘊(yùn)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，以保障OKR執(zhí)行落地的內(nèi)功問題。做個比喻武林高手打架，最后誰贏，很顯然是內(nèi)力深厚的所以說這個部分相當(dāng)重要。僅僅了解OKR，恐怕難以勝任。

• 工具和方法的落地性和實(shí)用性。

O、KR、挑戰(zhàn)分析、行動計劃，這每一步結(jié)果的得出，均需要具體步驟一步一步導(dǎo)出才可以。做個比喻我們不可能憑借著我們知道了什么是汽車，汽車分為哪些部分，我們就可以做出汽車。我們還要知道汽車的每一個零部件，它的加工過程是如何一步一步完成的。

所以，檢驗(yàn)OKR核心理論落地性和可行性的標(biāo)準(zhǔn)，就是看每一個步驟是否有拆解，是否容易實(shí)施?！豆矂?chuàng)式OKR管理》顯然是個十分獨(dú)到的理論體系。

2. 要有資深的管理咨詢和引導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)

• 咨詢經(jīng)驗(yàn)

由于OKR是目標(biāo)管理工具，其實(shí)施涉及到組織的方方面面。外部輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，需要具有豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)才可。

如果只是能做培訓(xùn)，很顯然能夠提供的支持是有限的。特別需要的經(jīng)驗(yàn)為：目標(biāo)和計劃設(shè)定、團(tuán)隊復(fù)盤與展望，戰(zhàn)略設(shè)定于拆解，流程改進(jìn)，核心問題研討和解決。

• 引導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)

在OKR的設(shè)定中，關(guān)系上述主題，大多需要群策群力的研討。需要聚集相關(guān)人員，利用半天、甚至2天的時間，進(jìn)行高效深入的共創(chuàng)，那么輔導(dǎo)人員的引導(dǎo)能力則是至關(guān)重要的。

這就需要其具有很強(qiáng)的引導(dǎo)功底和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。對這方便的檢驗(yàn)，關(guān)鍵要看其引導(dǎo)方面老客戶的復(fù)購是什么樣子。能夠持續(xù)復(fù)購，則說明其引導(dǎo)是有效的。

這是我們的最后一講，期待能通過這樣24講，帶給各位關(guān)于“共創(chuàng)式OKR”基本的學(xué)習(xí)和思考，希望能給你OKR的實(shí)踐帶來幫助，也希望能帶給你不一樣的收獲和體驗(yàn)。

詩人阿爾貝·加繆有一首詩

不要走在我后面，

因?yàn)槲铱赡懿粫罚?/p>

不要走在我前面，

因?yàn)槲铱赡懿粫S；

請走在我的身邊，

做我的朋友。

OKR富有深厚的管理內(nèi)涵，對于我們來講也是個新生事物，它的推行，是一場值得進(jìn)行的管理變革。

克克是位OKR教練，更是你的工作伙伴，我愿和你一起，做你實(shí)踐OKR的朋友，與你共同前行。

我是克克，再見。

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