“精益生產”發(fā)展至今，在許多企業(yè)掙扎下，多少都嘗到了“精益生產”的甜頭：

福特通過FPS模式，在生產過程中，充分利用企業(yè)資源，提高生產效率； 豐田通過TPS 模式，創(chuàng)造了高質量、低消耗的生產方式； 海爾 “人單合一雙贏模式”實現(xiàn)了先為客戶創(chuàng)造價值再實現(xiàn)自身價值的雙重效果，鼓勵員工自主創(chuàng)新； 美的 “T+3 計劃優(yōu) 化”通過產銷供聯(lián)動壓縮供貨周期，提高效率。

但精益生產引入國內，經歷了很長一段時間的水土不服，在上世紀 70~80 年代，“精益生產”就被引入國內——當時長春一汽通過外派人員去日本豐田企業(yè)交流學習后，回廠著手實踐精益生產模式的運行。

但當時正值計劃經濟體制的約束，導致精益生產方式不被大眾所接受和理解，加之企業(yè)傳統(tǒng)思想的影響，精益生產未能獲得較大成效。

因此，要不想重蹈覆轍，“精益思想”要到位：

1）精益不等于裁減人員，而是消除浪費，實現(xiàn)低投入高產出，可能有小幅度的裁員，但并不是一味地裁員。

2）一旦領導者放棄發(fā)展精益管理，則企業(yè)難以走上精益之路，更難以得到更大的發(fā)展。企業(yè)的管理者要知道，精益管理不是大企業(yè)才需要的管理方法，規(guī)模較小、人員較少的中小企業(yè)同樣需要。

3）很多中小企業(yè)在短期實施精益生產方式后，看不到明顯增益的效果就認為自己企業(yè)不適合經濟管理，從而舍棄精益管理方式；又或者在實 施精益管理得到一定的成果后，滿足于現(xiàn)狀而不進行更深入的精益改革，遏制了企業(yè)的進一步發(fā)展。這是因為員工與領導者缺乏對精益思想的認可和深入認知。

4）企業(yè)在精益管理實施過程中生搬硬套模式，濫用精益方法。有些中小企業(yè)在實施精益管理模式時，并沒有充分調查企業(yè)自身情況，就把所有的精益管理技術方法都運用到企業(yè)中，或僅使用某一種精益管理技術方法，把精益模式與精益方法之間的邏輯關系割裂或錯誤的搭配，最后導致企業(yè)實施精益管理的活動混亂地進行，難以達到理想中的精益管理效果。

5）企業(yè)在實施精益管理后，不能及時地對精益的實施進行考核評估，造成精益效果不能持續(xù)有效。缺乏精益的考核評估，會容易淡忘精益做法和精益目標，沒有動力堅持精益改革；也不能及時地發(fā)現(xiàn)和解決精益改革實施存在的問題， 得不到員工的精益反饋，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)改善和發(fā)展。