外界一直在質(zhì)疑華為的接班人問(wèn)題，很多人都擔(dān)心任正非退休后華為會(huì)怎么樣，其實(shí)如果我們深入了解華為的情況，就會(huì)明白這些擔(dān)心是多余的。

要知道任正非在創(chuàng)辦華為公司的時(shí)候已經(jīng)43歲了，人到中年，計(jì)之深遠(yuǎn)，他從很早就在有意識(shí)地培養(yǎng)接班人，建立華為的可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。

任正非認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都有自己的“魂”，這個(gè)“魂”應(yīng)該是客戶，而不是老板、管理者。“當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的?！?/p>

所以，華為學(xué)貫中西，融匯了中西文化的精粹，耗費(fèi)數(shù)十年時(shí)間建立起一套無(wú)生命的管理體系，這是任正非等華為創(chuàng)業(yè)者留給后人的最大財(cái)富之一。

這樣華為公司的命運(yùn)和事業(yè)就不會(huì)被束縛在某個(gè)人身上，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的離開(kāi)而終結(jié)。

華為現(xiàn)在有十多萬(wàn)員工是公司的股東，“猛將必發(fā)于卒伍”，這些員工只要是在艱苦一線鍛煉過(guò)，在華為走“之”字成長(zhǎng)路線，能融入到華為的企業(yè)文化和價(jià)值觀之中，那他們就可以說(shuō)是華為的接班人。

將軍是打出來(lái)的，按照任正非的說(shuō)法，華為的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有開(kāi)闊的視野、堅(jiān)強(qiáng)的意志和高尚的品格，有大局觀，能夠駕馭復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，還要有技術(shù)背景，不固步自封。

按照華為的組織機(jī)制，接班人自然會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。但任正非的家人不會(huì)接班，他早已聲明過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

“公司不是我個(gè)人的，因此接班人不是我說(shuō)了算，而是大家說(shuō)了算。外界神化了我，其實(shí)不是這樣。創(chuàng)業(yè)之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了?，F(xiàn)在公司這么大了，不會(huì)再倒回去選擇用人唯親?！?/p>

畢竟華為這么大的規(guī)模，居功須擔(dān)責(zé)，任正非的家人未必愿意和能夠承擔(dān)起這樣的重?fù)?dān)。

“各級(jí)干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動(dòng)力。沒(méi)有前人為后人鋪路，就沒(méi)有人才輩出。只有人才輩出，繼往開(kāi)來(lái)，才會(huì)有事業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。”

從任正非到華為各級(jí)干部，貫徹的都是一個(gè)方針，那就是培養(yǎng)人才。在華為，不會(huì)允許出現(xiàn)某個(gè)崗位不可替代的現(xiàn)象，那是不成熟的組織。

任正非想得很清楚，華為如果主要是一個(gè)人或某幾個(gè)人在發(fā)揮作用和創(chuàng)造價(jià)值，那多數(shù)員工的積極性就被削弱了，因此華為強(qiáng)調(diào)集體奮斗，避免成敗系于一人的組織模式。

“我唯一的優(yōu)點(diǎn)是自己有錯(cuò)能改，沒(méi)有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒(méi)有什么難，他只要比較民主，而且會(huì)簽字就行。萬(wàn)不可把一個(gè)人神化，否則就是扭曲華為的價(jià)值創(chuàng)造體系，公司就會(huì)垮掉?！?/p>

這是所有民營(yíng)企業(yè)老板要深思的地方，個(gè)人總是有局限的，為了事業(yè)的延續(xù)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不能老是依賴自己。

舉個(gè)例子，比如宗慶后就是長(zhǎng)期掌控企業(yè)，對(duì)權(quán)力抓得比較緊，強(qiáng)調(diào)親力親為，事必躬親，這雖然是精神可嘉，但難免會(huì)耽誤接班人的培養(yǎng)。

宗慶后后來(lái)也承認(rèn)自己是在這方面疏忽了，所以他一直在補(bǔ)救這個(gè)事。

華為要從鐵的奮斗洪流中選拔出成千上萬(wàn)的接班人，任正非表示，“社會(huì)上有人質(zhì)疑華為的接班人問(wèn)題，我認(rèn)為，只要我們堅(jiān)持這樣的高層領(lǐng)導(dǎo)選拔原則，就會(huì)有大量德才兼?zhèn)涞摹偃蔚?、孚重望的接班人產(chǎn)生，華為的事業(yè)就后繼有人?！?/p>

華為的企業(yè)文化是以?shī)^斗者為本?？梢哉f(shuō)，華為是一個(gè)一直存在新陳代謝、不斷循環(huán)的組織體，通過(guò)流動(dòng)保持組織的活力，通過(guò)循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的熵減。

這樣的企業(yè)，確實(shí)也不用擔(dān)心接班人的問(wèn)題。

華為前董事長(zhǎng)孫亞芳曾給任正非寫(xiě)過(guò)一個(gè)報(bào)告，其中提到“一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判的能力?！?/p>

任正非對(duì)此很認(rèn)同，只有這樣的接班人，才能不斷適應(yīng)顧客的要求和環(huán)境的變化，保持競(jìng)爭(zhēng)力。

最后特別要提到的一點(diǎn)是，任正非很喜歡同年輕人在一起，他認(rèn)為年輕人是未來(lái)，我們看任正非的文件和講話，就能感受到任正非是一個(gè)有朝氣、與時(shí)俱進(jìn)的人。他雖然年齡上已經(jīng)七十多歲了，但他仍然有可貴的“少年氣”。

“交接班在自然而然中進(jìn)行，當(dāng)然這需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。”在跟年輕人講話的時(shí)候，任正非語(yǔ)重心長(zhǎng)地表示，年輕人不要執(zhí)著于“接班人”：“大家不要認(rèn)為自己是接班人，從而背上一個(gè)沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前進(jìn)，很多東西就是自然而然的事?！?/p>

所以，華為的“接班人”不是太少了，而是太多了。