李想說，在他還是蔚來董事的時候，他也認可，換電是最接近加油的體驗。蔚來先到先得，當(dāng)李想準(zhǔn)備決定造車時，他是不會選擇再去復(fù)制昔日隊友的路線。

李斌與李想造車初期，都聚焦一個問題：解決里程焦慮。

最終理想選擇了增程，通過大電池+加油的方式，解決不同場景的里程焦慮。

李想當(dāng)時不做換電的原因還有一個：換電太燒錢。

盡管增程路線動不動就被友商diss，但是理想用極致的產(chǎn)品定義，構(gòu)建出了高端市場現(xiàn)象級的產(chǎn)品力。

在蔚來與理想發(fā)展的第一個階段，在各個細分市場擊敗BBA已經(jīng)成為一種市場策略，理想甚至更聚焦，第一階段只做SUV。

這大概也是李想與李斌唯一的共識：高端車市場更有未來。

除此之外，在商業(yè)模式、經(jīng)營策略上，二者早已漸行漸遠。

最近，李想分享了一張關(guān)于理想汽車經(jīng)營理念的圖片，核心就是如何讓品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、交付以及毛利率每一個飛輪能夠快速旋轉(zhuǎn)起來，并且隨著發(fā)展進入臨界點，旋轉(zhuǎn)會越來越快速。

李想所提到的構(gòu)建大產(chǎn)品的經(jīng)營模式和飛輪效應(yīng)，核心只有一個——效率。

巧合的是，去年底，蔚來也分享了自己關(guān)于體系競爭力的思考。這種巧合的時間點，也來自二者正處于同樣的發(fā)展階段：

年交付量超過10萬輛，經(jīng)營收入超過400億后，新一代產(chǎn)品正在切換，理想與蔚來試圖想要說服，他們對于即將邁入千億規(guī)模已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

蔚來展示的體系競爭力分為四個象限——車、超越汽車的生活方式、全生命周期的服務(wù)、數(shù)字體驗。而這四個象限的內(nèi)容實際上都指向一點：燒錢。

其實兩張圖就說明了一件事：

理想與蔚來在打造各自體系力上的差別，一個能摳就摳，一個能花就花。

至此，理想與蔚來，這對初代新造車的隊友，除了市場體量相當(dāng)，在造車這條路上實際早已分道揚鑣。

而二者對于體系力的思考，理想注重經(jīng)營效率，蔚來押注長期投入，這種分歧，在2022年的財務(wù)數(shù)據(jù)中，已經(jīng)體現(xiàn)的非常明顯。

均價37萬的蔚來比均價33萬的理想更焦慮

最近，理想和蔚來的2022年財報發(fā)布后，在同樣年營業(yè)收入超過400億后，從財務(wù)數(shù)據(jù)看，押注長期投入的蔚來還在持續(xù)燒錢，注重經(jīng)營效率的理想止虧近在眼前。

盡管按照年報中新車銷售數(shù)據(jù)來計算，2022年，蔚來的平均售價超過37萬，理想的平均售價超過33萬。但均價更高的蔚來比理想壓力大得多。

最大的分化體現(xiàn)在毛利率上：2022年理想全年毛利率19.4%，基本上保持著理想20%毛利率的小目標(biāo)，而蔚來的毛利率則降至10.4%。

這種分化在虧損數(shù)據(jù)中也有所體現(xiàn)：理想2022年經(jīng)營虧損為36.5億元，虧損同比擴大259.3%，蔚來全年的經(jīng)營虧損121億元，同比擴大超過300%。

虧損的原因主要還是毛利無法覆蓋高昂的研發(fā)投入和銷售費用，在這兩部分，去年理想與蔚來的花費差距不小。

研發(fā)費用方面，理想去年投入67.8億元，保證著每年營收10%的投入；蔚來全年研發(fā)費用更高，達到108.36億元。

蔚來研發(fā)費用高于理想是很好理解的，蔚來產(chǎn)品體系復(fù)雜，還有第三代換電站的研發(fā)投入，歐洲市場的研發(fā)投入，甚至還在自己研發(fā)手機，這些都比理想多了更多額外投入。

而在銷售及管理費用上，去年理想投入56.6億元，蔚來則是理想的近一倍，達到105.37億元。

從虧損程度和毛利率水平來看，李想顯然更有信心，他說希望今年是實現(xiàn)連續(xù)盈利的開始，李斌則表示，希望明年能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡。

在提升毛利、停止虧損的時間點上，理想與蔚來正在拉開距離。

“摳廠”理想的CFO李鐵十分會精打細算，他認為在發(fā)展初期，需要在研發(fā)投入和財務(wù)指標(biāo)的追求中取得一個平衡。所以，盡管很多人質(zhì)疑理想在智能化的投入程度，但是在經(jīng)營效率面前，只有時間點的選擇。

蔚來則堅持著繼續(xù)深挖“護城河”，對于在低毛利率、高虧損之下如何扭轉(zhuǎn)局面，蔚來財務(wù)高級副總裁曲玉覺得，該花還得花。今年蔚來計劃在全國投入1000座換電站，按照一座換電站200萬-300萬的標(biāo)準(zhǔn)計算，這意味著蔚來今年在換電站建設(shè)上要新增20億-30億的投入，但曲玉認為，能源基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)部署不僅有益于用戶滿意度，還會助力銷量增長。

但這并不意味著毛利更低的蔚來，與可能率先實現(xiàn)盈利的理想，可能就此一分勝負。

實現(xiàn)連續(xù)穩(wěn)定盈利，理想靠什么

一直以來，理想并不是蔚小理中all?in自動駕駛的那個，在輔助駕駛能力上，甚至是基于家庭用車對安全的需求，率先上線了AEB。

近日，在李想的一次workshop中也對品駕分享了很有關(guān)于智能化發(fā)展的看法。

李想說，理想汽車在真正核心的智能駕駛的自研投入，是從特斯拉把大概的邏輯模型跑通以后，才正式開始的，是謹慎投入、評估價值的理想沒錯。

關(guān)于智能化，李想提到了很多時間點：

他認為，今年底，很多Orin平臺的基于大模型的城市NOA將開始上線，到明年，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會影響消費者購買決策。在這個時間點，首先從中高端車開始，徹底進入基于軟件2.0的智能電動車的時代。

理想的城市NOA將在今年底開放，李想稱，理想汽車不會提供基于原來的方式——一個城市一個城市地標(biāo)定，然后各個城市逐步開放的城市NOA，而是會直接提供基于大模型的全部城市覆蓋的NOA功能。

城市端到端輔助駕駛能力的開放，從小鵬在一個城市一個城市測試，就可見其研發(fā)能力和工作量之大。放眼望去，去年號稱城市NOA上線的車型，實際上并沒有完全駕馭這一能力。

也是直到理想L7上市，理想才表露出自己潛在玩家的身份。

同時，李想也宣布了800V高壓快充的研發(fā)進展。理想通過自研高壓平臺、自建碳化硅工廠，并在高壓平臺快充效率的配合下，使用容量更小的電池，并優(yōu)化風(fēng)阻系數(shù)，就可以達到同樣100度電池的續(xù)航效果，同時還能達到純電與增程的成本相同的目標(biāo)。

在供應(yīng)鏈體系上，李想反而并不強調(diào)較高的自制率，因為這意味著更大的杠桿風(fēng)險。

相比蔚來，理想對于盈利的追求是更為迫切的。

在李想的溝通中，幾個數(shù)據(jù)指標(biāo)被反復(fù)提到。

去年理想汽車在30萬-50萬中大型SUV市場份額達到了9%，接下來的目標(biāo)是做到20%。

同時，而接下來理想汽車會進入重點關(guān)注穩(wěn)定毛利率和營業(yè)利潤率的階段，爭取毛利率穩(wěn)定在20%-25%，經(jīng)營利潤達到5%。

經(jīng)營利潤這個指標(biāo)，是指毛利減去研發(fā)、銷售和管理費用，也就是說，在沒有扭轉(zhuǎn)虧損之前，經(jīng)營利潤還不能實現(xiàn)。

把這些放在理想汽車的飛輪里面，豪華家用SUV的品牌定位、自研能力、交付能力實際上都是為產(chǎn)品服務(wù)的，在這些能力的加持上，才能保證更高的交付量，從而得到更多的毛利率，持續(xù)穩(wěn)定的毛利率才能保證研發(fā)投入，銷售、供應(yīng)鏈等的投入。

如果說特斯拉通過重新定義生產(chǎn)來提升效率，那么理想注重的是發(fā)展過程中的經(jīng)營效率，在什么時間階段，做什么樣的投入，會獲得怎樣的回報預(yù)期，貫穿在李想對研發(fā)、商業(yè)模式甚至是組織能力的發(fā)展過程中。

在換電商業(yè)模式跑通前，蔚來還得撐一撐

相比于近日李想的瘋狂輸出，李斌已經(jīng)很久沒有在公眾面前細致剖析蔚來的現(xiàn)階段發(fā)展邏輯了。其實蔚來商業(yè)模式的真正意義在于：長期投入能否為未來帶來價值。

用戶企業(yè)蔚來，常常會因為在用戶服務(wù)方面的投入過高，而被質(zhì)疑燒錢過度。對比2022年的理想，蔚來顯得尤其難。

不過為什么在虧損擴大的情況下，蔚來還要砸錢建換電站？它對蔚來的長期發(fā)展意味著什么？在與理想拉開盈利差距后，蔚來在接下來的幾年里，能否借助換電模式翻盤，比亞迪或許是蔚來的學(xué)習(xí)對象。

在比亞迪真正做實了“中國新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者”后，關(guān)于比亞迪死磕電池、三電自研、豪賭插混的例子，甚至從油改電，到全新平臺終于上位的艱難發(fā)展過程，成為了中國新能源汽車長期主義的發(fā)展樣本。

而比亞迪對蔚來最大的啟發(fā)，就是咬牙跑通沒人嘗試的換電模式。

李想最近提到，換電甚至可以讓消費者買一輛電動車的成本比一輛燃油車還低。

嚴格來說，如今蔚來的BaaS模式雖然是一個全新的體驗，但并不是一個足夠成熟的換電商業(yè)模式，雖然采用BaaS模式的購車成本低，但是租賃電池的費用并不算低，如果電池資產(chǎn)在儲能中得到充分利用，蔚來甚至可以將電池租賃成本降得更低，用戶體驗還會更好。

此前對于換電商業(yè)模式的發(fā)展趨勢，中國科學(xué)院院士，清華大學(xué)教授，百人會副理事長歐陽明高曾經(jīng)提到，電池放到客戶手中，它的價值不能充分發(fā)揮，放在商家手中集中運營，可以通過它來儲能，獲得額外的收益，實際上既減輕了客戶的負擔(dān)，降低了整車成本，提升電動車的市場滲透，同時可以產(chǎn)生一個新的新能源行業(yè)，比如電池跟光伏，電池跟電網(wǎng)，電池跟家這些互動會產(chǎn)生收益，而這些都需要商業(yè)化的運作方式。

李想所說的換電甚可以讓消費者購車成本更低，事實上也是基于此。

換電商業(yè)模式得以跑通的前提就是，蔚來要建足夠多的換電站，賣足夠多的車。這些都不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的。

但是換電站與用戶需求的相關(guān)性卻越來越強。

李斌發(fā)現(xiàn)，換電站對于下沉市場的影響，甚至超過了門店的作用。他舉了一個例子：

在山東濱州博興縣下面的一個只有5萬人口的興福鎮(zhèn)，蔚來擁有500?多用戶客戶，而之所以在一個小鎮(zhèn)達到這樣的規(guī)模，是因為當(dāng)?shù)赜脩粼缙谙朕k法布了一個換電站，換電站帶動了更多用戶成為蔚來車主。

也因此讓李斌認識到，在三四線城市，甚至一些更小的地方，通過換電站建設(shè)是能夠增加用戶數(shù)量的。同時，換電站對于蔚來的用戶粘性更強，并且可以推動訂單增長。

雖然在換電領(lǐng)域，蔚來領(lǐng)先于對手，但是在商業(yè)模式?jīng)]有成熟之前，蔚來不過是沖在最前方探路的那個。

蔚來與理想，到底是不是對手

一個有意思的現(xiàn)象，在公布戰(zhàn)報時，理想劃定的范圍通常是30萬-50萬SUV車型，或者30萬-50萬新能源SUV，而蔚來則會把范圍縮小到30萬以上純電車型。

原因很簡單，理想以打造爆款聞名，它必須在盡可能大的細分市場產(chǎn)生影響力。而蔚來產(chǎn)品組合更多，它的護城河還在建立。

雖然定價范圍有重合，但二者的用戶群體其實十分鮮明，更重要的是，無論是李想還是李斌都明白，對方不應(yīng)該成為自己的對手。

在這個階段，在L系車型完成上市后，理想的下一個目標(biāo)是利用理想L7把奧迪Q5L打下牌桌，而蔚來ET5也終于在部分一線城市超越了寶馬3系、奔馳C級的銷量。

為了搶占BBA存量市場，理想甚至在直營銷售的訂單模式中，在各大區(qū)加入了15%左右比例的現(xiàn)車，提供給喜歡購買現(xiàn)車的用戶。在特斯拉的空白地帶，理想正在致力于塑造一個新的爆款地位。

爆款的勢頭讓很多造車企業(yè)覬覦，但是蔚來也強調(diào)過像寶馬一樣提供多元化車型組合對于高端品牌長期發(fā)展的重要性。

兩者截然不同的產(chǎn)品邏輯，其實也對應(yīng)了如今兩大行業(yè)巨頭特斯拉與比亞迪的產(chǎn)品布局特點。

2003年，特斯拉與比亞迪在同一年開啟造車。一個all in智能電動車，一個在有了動力電池基礎(chǔ)的同時，新能源與燃油車市場并行。

2020年，特斯拉創(chuàng)造了市值超過豐田的高光時刻，而彼時的比亞迪，在中國自主品牌排名中也才處于第七的位置。

最終比亞迪以自己的發(fā)展方式，創(chuàng)造了中國新能源汽車崛起的新姿勢，特斯拉的成本控制能力也為行業(yè)所忌憚。

兩種方式同樣創(chuàng)造出的頭部地位，恰恰代表了新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元。

這或許也意味著，分道揚鑣的理想與蔚來，只不過是在以不同的方式來鞏固自己的地位，當(dāng)然在現(xiàn)階段，蔚來要承受的考驗比理想更久。

但是十年之后，誰又知道他們會不會成為BBA式的存在呢。