近年，越來越多企業(yè)和組織都希望通過不斷努力地理解客戶、滿足客戶的期望，專注于改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。幸運的是，我們有許多工具和技術(shù)，可以使管理層提高其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。而事實證明，六西格碼是最成功的工具之一。

六西格碼（Six Sigma）是一種使用特定的原理和機制方法，可確保組織內(nèi)可持續(xù)的卓越表現(xiàn)。這種方法的最終目標(biāo)是創(chuàng)建的產(chǎn)品或服務(wù)在每百萬個產(chǎn)品或服務(wù)中的缺陷少于3.4個。由于那些耳聞目睹的收益，世界上許多最著名和成功的組織都決定在其業(yè)務(wù)流程中實施和整合六西格瑪?shù)脑瓌t。

六西格瑪?shù)拈_始

回顧歷史，實施六西格瑪原則是摩托羅拉公司在1980年代首先提出的。摩托羅拉一直是高科技公司，提供高度可靠的產(chǎn)品。但是，回朔至1870年，摩托羅拉從事的所有業(yè)務(wù)都是日本人的目標(biāo)。

在此期間，摩托羅拉與其他許多美國公司一樣，一直在努力跟上日本的競爭。摩托羅拉的客戶對產(chǎn)品缺陷和客戶支持感到不滿意。另一方面，日本人已經(jīng)建立了許多美國公司根本無法跟上的驚人的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，面對嚴(yán)重的財務(wù)壓力，摩托羅拉不得不采取行動。

最高管理層召集了摩托羅拉的工程師，要求他們設(shè)法減少產(chǎn)品在出廠前出現(xiàn)的任何錯誤。這次，他們結(jié)合了到那個時代為止所有已知的質(zhì)量管理實踐，并創(chuàng)造了一種新方法，將其作為摩托羅拉質(zhì)量改進(jìn)計劃的基準(zhǔn)。

摩托羅拉的工程師兼科學(xué)家比爾·史密斯（Bill Smith）開發(fā)了一種可減少產(chǎn)品缺陷數(shù)量的方法。他利用了原始的統(tǒng)計學(xué)和公式，發(fā)展出六西格瑪?shù)姆椒▽W(xué)。他深信這種方法論將取得巨大成功，因此向首席執(zhí)行官Bob Galvin提出了構(gòu)想。Bob Galvin開始認(rèn)識到這種方法是解決他們質(zhì)量問題的方法。他們遵循四個階段的六西格碼方法（測量，分析，改進(jìn)和控制），并開始記錄關(guān)鍵流程，使這些流程與客戶需求保持一致，而且還實施了完善的測量系統(tǒng)，以持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)這些流程。

結(jié)果，摩托羅拉的業(yè)績居得到了立即的改善。然而，盡管他們表現(xiàn)不錯，但分析顯示，日本人仍然領(lǐng)先于他們。

因此，為了保持競爭力，最高管理層發(fā)誓要在五年內(nèi)將其質(zhì)量提高十倍。最初，人們都認(rèn)為這是天方夜譚，但是到了1985年底，摩托羅拉的每個人都開始朝著這個目標(biāo)努力。

到五年期末，摩托羅拉的每個業(yè)務(wù)都達(dá)到了預(yù)期的改進(jìn)規(guī)模。摩托羅拉的經(jīng)理們決定飛往日本，以更好地評估他們的競爭表現(xiàn)，他們的發(fā)現(xiàn)令人震驚。他們看到日本公司的業(yè)績竟然要比他們高2000倍！這是由于日本人在更早的時間已經(jīng)一直使用類似技術(shù)去改進(jìn)他們的流程。

從日本得到的信息再次改變了摩托羅拉的目標(biāo)。高管們反而變得更加雄心勃勃，他們決定再一次設(shè)定為十倍的目標(biāo)，但是這次的時限是兩年。在1990年，摩托羅拉成立了六西格碼研究所（SSRI），以加快“六西格碼”的發(fā)展，而六西格瑪黑帶這個概念也是由SSRI所創(chuàng)造的。

實施了六西格瑪后，摩托羅拉意識到這個方法論在改進(jìn)其流程方面的重要性。直至1992年，摩托羅拉最終完成了他們的目標(biāo)，由于采用了六西格瑪，他們已經(jīng)記錄了超過160億美元的成本節(jié)省。因此，他們決定向所有希望改進(jìn)自身過程的公司公開這套方法學(xué)。自從那時以來，全球成千上萬的公司將六西格碼作為一種業(yè)務(wù)開展方式。

摩托羅拉實施“六西格碼”已成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的踏腳石。我們很想知道“六西格瑪”可以帶我們?nèi)ズ畏?，在我們追求完美的過程中，這條道路無疑將充滿挑戰(zhàn)。