在商業(yè)世界的星空中，有一顆璀璨的星星，它的名字叫做六西格瑪。這顆星星不是一夜之間閃耀登場的，而是在商界的無盡深夜中，逐漸積累了耀眼的光芒。今天，我就來為大家介紹一下六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程吧。 西格瑪是啥？

西格瑪意思是標準差（Standard Deviation；SD）是一種統(tǒng)計學上的術語（其符號為“σ”，讀做“Sigma”，所以音譯作西格瑪）。 標準差是統(tǒng)計學上描述群體“變異”（variation）或“不一致程度”（inconsistency）的名詞。 過去多數(shù)企業(yè)習慣使用“平均數(shù)”作為其績效表現(xiàn)，例如平均成本、平均產(chǎn)能、平均交貨時間、平均工資等，但這卻隱藏了許多問題，其中很重要的一點就是忽略了變異程度。 如今之所以器重“標準差”，即是仰賴它可用來衡量產(chǎn)品之質量分布的變異狀況。 六西格瑪又是啥玩意兒？

就統(tǒng)計學定義而言（不考慮1.5標準差的漂移），六西格瑪是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（Part Per Billion），也就是良品率有99.9999998%。 常有很多企業(yè)會很引以自豪的表示自己的良率達到99%，但是99%僅是3.8標準差，意謂著每一百萬次中，會有6000次以上失誤產(chǎn)生，這樣的數(shù)字真令人心驚膽跳。 根據(jù)Mikel Harry在1978的研究，在美國而言，平均99%的質量水準相當于： （1）每小時有2萬件郵件遺失，這相當于1%的誤投率； （2）每天供應的自來水有15分鐘是不適合飲用的； （3）每星期有5千例外科誤診； （4）每個月有7小時停電。 顯然地，即使資料99%看起來頗完美，但其實這等水準非但不是優(yōu)良表現(xiàn)，甚至無法符合我們的日常生活所需。 那么平均99.9%的質量水準又如何呢?

即使“危險性”已較前述降為十分之一，不過如果某醫(yī)院聲明其婦產(chǎn)科接生新生嬰兒的平均成功率是99.9%，恐怕一般人還是不能放心由該醫(yī)院接生吧! 相信在很多類此“不能開玩笑”的處境下，人們對良率的要求絕對是以近乎“苛求”的心態(tài)來審視的。 由于現(xiàn)今科技管理已進入凡事談“奈米”的階段，表示什么東西都要盡量小、盡量細微，于是，對質量瑕疵以“每百萬中不合格數(shù)目”（ppm；part per million）來挑剔，也就不足為奇。 于是乎，如果某產(chǎn)品質量呈現(xiàn)常態(tài)分布，且符合規(guī)格中心值左右3個標準差內(nèi)，則在平均值μ之正負兩邊，每一百萬個各有1,350個不良，合計為2700ppm。倘若有家航空公司突發(fā)奇想，對外宣稱其飛安率可“高”達99.73%，也就是每起落一百萬個架次，約有2,700次失事，不知道您敢不敢搭乘？ 既然推到了3個標準差都還不能滿足現(xiàn)代人的要求，那么只好更嚴格，“六西格瑪”就此出現(xiàn)。 在企業(yè)實務上，由于流程是動態(tài)而非靜態(tài)，亦即流程之材料、人員、環(huán)境、工具等因素不斷有小改變，因此平均值會隨之上上下下移動。 推到“六西格瑪”的質量水準，相當于99.99966%的產(chǎn)品可被接受，也就是一百萬次僅僅發(fā)生3.4次不良，亦即不良數(shù)為3.4ppm（或謂DPMO；defects per million opportunities）。 什么是“六西格瑪”？這個在過去三十年中吸引數(shù)十億美元的企業(yè)主和華爾街財務分析師注目的術語代表什么？優(yōu)思學院認為六西格瑪是一項由質量改善計劃所支持的商業(yè)策略。 六西格瑪利用統(tǒng)計、問題排除和問題預防等工具，借由排除和預防多數(shù)程式、產(chǎn)品、服務、檔與決策上的疏失，將客戶滿意度提升至99.999%的完美層級。 另外，整體質量管理希望以最低的成本達成客戶滿意度和最高質量，而六西格瑪則提供一種策略性的商業(yè)改善方法，目標是為了提高客戶滿意度和健全公司財務。 六西格瑪提供一套營運的方法，強調(diào)的是根本的減少支出以及可計量且檔話的成果。 摩托羅拉是怎么搞起六西格瑪?shù)模?/p>

在1985年，摩托羅拉公司發(fā)現(xiàn)其制程中心值與規(guī)格中心值無法重迭，會有1.5σ的偏移，所以摩托羅拉假設制程平均在偏移規(guī)格中心值1.5σ處，上下規(guī)格界線固定在6倍標準差處，在超出上下規(guī)格界線之不合格點數(shù)之估計值為百萬分之三點四，即3.4ppm，稱為六西格瑪（6 sigma）質量水準。 雖然摩托羅拉公司名為六西格瑪管理，但當時摩托羅拉公司的六西格瑪質量水準實際只有4.5σ的質量水準，其制程能力指數(shù)Cpk=1.5。 因此，產(chǎn)品超出規(guī)格機率值為3.4ppm。 六西格瑪?shù)墓芾韱⒃从?986年摩托羅拉的通訊部門率先采用，并于次年推廣于全公司，1987年摩托羅拉正式推動“六西格瑪部署”。 當時的執(zhí)行長Bob Galvin宣示要以五年的時間內(nèi)達成六西格瑪之質量水準。 接著摩托羅拉大學推出六西格瑪?shù)挠柧氄n程集中在制程及產(chǎn)品質量的改善上，并于1988年得到美國國家質量獎。 六西格瑪是1980年代摩托羅拉發(fā)展出來的管理手法，六西格瑪不只是一套工具，更是企業(yè)轉型的方法，是一項經(jīng)由溝通、培訓、領導、團隊、合作、以顧客為中心所共同驅動的方法。 GE又是怎么把六西格瑪發(fā)揚光大？

摩托羅拉在1987年開始推動六西格瑪改善計劃，并在兩年后得到美國馬康巴拉治國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）時，并未受到企業(yè)界很大的重視。 但GE在1995年重新全力啟動的六西格瑪部署，卻受到全球極大的重視。 GE的六西格瑪部署之所以會如此的著名，是由于GE的傳奇性前任總裁Jack Welch全力推動之故，還是因為GE所發(fā)表的驚人成效（以1999年為例，就有約20億美元的推行效益），亦或GE的六西格瑪部署被過度渲染所致，這些都是重要原因之一。 有許多人認為GE的六西格瑪?shù)某晒?，?0%-80%的因素應歸功于杰克韋爾奇。 此種說法，是有幾分道理，但仍有其他一些配套的做法，才能推行的如此成功。 1. 高層主管的決心與承諾 杰克韋爾奇的決心與堅持確實是GE的六西格瑪成功的很重要因素。 此也是公司推動六西格瑪部署之必備條件。 六西格瑪部署的推動比其他的管理制度的導入需要更多的資源與訓練，也更需要跨部門的團隊合作，而且還會要求突出的改善（造）經(jīng)營績效。 因而，推動起來較為困難，所以，優(yōu)思學院認為不但要有高階主管的高度決心與堅持之外，更要對全體員工加強溝通，形成共識，才能取得全體員工之配合，支持與行動。 此外，更要設定愿景（Vision），發(fā)展方向，帶動變革，以及進行文化的轉變等重大工程的進行。 2. 主管強有力的領導，對六西格瑪項目的負責 六西格瑪部署的運作方式之設計，各部門主管是六西格瑪項目的提供者或指定者，而且對所提供之項目給予必要之資源的支援。 而且盟主（Champions），黑帶大師（Master Black Belts, MBB），及黑帶（Black Belts, BB）都是來自資深的經(jīng)理、主管。 優(yōu)思學院認為他們都需要扮演良好的領導者之角色，由于六西格瑪項目的改善成果需要很突出，所以各部門主管及資深經(jīng)理人均需要具備強有力的領導能力才行。 3. 結構化的角色設計 一般企業(yè)界或企管界對于GE的六西格瑪，都把焦點放在其運作步驟DMAIC上面。 此運作步驟固然有其不可忽略的功能，而最重要的成功因素是在于組織面及執(zhí)行面。 為了在這兩方面有很好的實施效果，GE特別設立了六西格瑪?shù)倪\作角色與基礎架構。 盟主（Champions） 是六西格瑪項目的指定者，也是贊助者，對項目的成功運作負有全責，因而，需要給予財物上的支援，并協(xié)助項目小組解決重大問題。 黑帶大師（Master Black Belts, MBB） 黑帶大師可說是六西格瑪項目運作的全職訓練講師，因而，須具備良好的數(shù)量技術，及教學與領導的能力。 黑帶（Black Belts, BB） 黑帶是六西格瑪項目的主角，是六西格瑪項目的全職執(zhí)行者。他們帶領項目小組，全程負責執(zhí)行六西格瑪項目。 綠帶（Green Belts, GB） 他們是參與由黑帶所主導之項目小組的成員，并非是全職的參與者，因而，仍然需負有原來工作之責任。 GE公司在六西格瑪項目的推動上非常舍得投資，而且重視投資成效，才會有那么好的推行成果。 GE公司從CEO、盟主、…到綠帶等等，都有完整的培訓計劃，且徹底的實行。 CEO及盟主會有一至三星期的培訓，其重點在于如何擬定愿景與策略，如何管理變革，以及領導、溝通技巧等等。 培訓份量最重的是黑帶，至少有三至四星期的訓練，且是配合運作步驟DMAIC（或DMADV）而進行的。 通常是每階段先訓練三天至一星期，再執(zhí)行三星期，其訓練的內(nèi)容主要的有DMAIC之運作方式，需要使用到的統(tǒng)計工具，以及項目管理、溝通與領導等等。 至于非全職的綠帶也有兩星期左右的培訓，內(nèi)容也是DMAIC之運作方式及統(tǒng)計手法。 GE的六西格瑪非常強調(diào)公司獲利與發(fā)展。 TQM的推行特別強調(diào)追求顧客滿意，但在追求顧客滿意的同時，并不一定會讓公司獲利。 但由于杰克韋爾奇是專業(yè)經(jīng)理人，他必須要讓公司獲利，所以，他必須要兼顧到顧客滿意與公司獲利。 GE的六西格瑪?shù)娜魏胃纳祈椖抗倘皇且灶櫩吐曇魹轵寗恿?，以關鍵質量（CTQ）為考量重點。 但改善成效卻是以財務績效作為衡量，由于改善目標是融入了原來摩托羅拉的六西格瑪觀念。 所以，改善進步的幅度大約是十余倍，至少也要有數(shù)倍之多，也因此，優(yōu)思學院認為每個六西格瑪項目所訂的財務績效指標也就非常的高。 由于高階主管對六西格瑪項目直接負責，且給予必要的資源上的支持。所以，這些績效指標達成的可能性很高。 GE公司更為了讓六西格瑪項目的參與人員全力以赴，特別設計讓公司的40%的年終獎金是以六西格瑪項目之執(zhí)行成效做考量的。 不但如此，執(zhí)行成效好壞也會影響到參與人員的升遷。 GE的這些做法確實非常有效，也確實讓六西格瑪項目的經(jīng)營效果非常好，自1995年推行以來，已經(jīng)有數(shù)十億美元的效益。 就以1999年來說，竟高達20億美元的獲利。 GE的六西格瑪除了重視公司的短期獲利之外，更不會忽略了公司的長期發(fā)展，因而GE的六西格瑪項目是必須跟公司的發(fā)展策略結合在一起。 公司的策略規(guī)劃會銜接到六西格瑪項目；許多公司的策略需要依賴六西格瑪項目來運作的。 所以，我們不能單純的認為GE的六西格瑪項目只是像QCC或Re-engineering一樣，是改善或流程改造的工具而已。 GE的六西格瑪不但追求顧客滿意，追求公司獲利，更是公司策略發(fā)展的一還。