看法1：品牌和市場其實是整體來的，有時候品牌包含市場，有時候市場包含品牌，市場可能更傾向于銷售導(dǎo)向。

看法2：品牌是培養(yǎng)消費者習(xí)慣，市場是賣，需要有實際的反饋，總體來看可以理解為產(chǎn)品端與銷售端的紐帶。

看法3：看公司類型吧，線上線下都有，資源的開拓，線下的展會發(fā)布會，商場的路演都算，投個信息流廣告都算是市場動作，很多很雜。

看法4：市場也要考核賣的比如小紅書種草ROI、抖音種草ROI都是可以考核的。一般企業(yè)都有考核機制，包括線下門店的增長比率，都是考核標(biāo)準(zhǔn)，不能總花錢花人力沒效果。

社群的一些討論：

品牌是宏觀戰(zhàn)略，定位價值觀調(diào)性等等，所有企業(yè)工作最終都應(yīng)該服務(wù)品牌戰(zhàn)略。

市場是策略，用什么階段性主題，策略，手段，節(jié)奏去傳達品牌心智，去擴大知名度和影響力，去獲取用戶并贏得市場認可。

最簡單的區(qū)分，市場是花錢的部門，銷售是賺錢的部門，現(xiàn)在的崗位錯位是絕大部分企業(yè)不懂市場，并且貪心的認為所有崗位都得賣貨導(dǎo)致的，現(xiàn)實不代表應(yīng)該。

作為一個老管理來說，品牌也好、市場也好都是服務(wù)于銷售團隊的子部門。

作為品牌經(jīng)理要做的只是執(zhí)行，市場承擔(dān)的是投放策略執(zhí)行和KPI考核，公司架構(gòu)里總經(jīng)辦自然有品牌戰(zhàn)略。

中國的國情注定了品牌部大多為銷售團隊服務(wù)，銷售還是有一票否決權(quán)的，戰(zhàn)略也好調(diào)性也罷最終落不了地，大多管理層權(quán)衡肯定是保銷售不保品牌。

萬豪已經(jīng)幾十年了，依然是市場服務(wù)于銷售，椰樹依然也是市場服務(wù)于銷售，包括王老吉，只談中國國情下的市場和品牌就是這個趨勢。

建立品牌是需要在活下去的前提下的，大環(huán)境不好的原因也是品牌太過冒進，導(dǎo)致了一系列定位和產(chǎn)品本身不符都想拔高，人群不管不顧。

品牌是在能活下來的基礎(chǔ)下，堅持的事。

比如拿出毛利的多少個點來做，這才是能活下來并兼顧品牌。

而且要良性循環(huán)，而不是用融資錢砸下去做。

至于調(diào)性也好風(fēng)格也罷后期都能改，前期沒那么重要。

并不看好快消類電商公司，快消的意義還是在于線下，線上只不過是做一次觸達、擴散人群、數(shù)據(jù)分析的工具，沒有一個成功的快消品牌是依托于線上。

產(chǎn)品決定了你的賽道和單品，是否可以賣，順利賣，以及賣的輕松和可持續(xù)性，包括生命周期，也要兼具理性和感性的角度去看待市場。

品牌是給企業(yè)賦予精神層面的力量升華也是創(chuàng)建的初心，但國內(nèi)大部分企業(yè)品牌都是直接找個故事嵌套上去。

當(dāng)然也沒錯，需要好的故事比較能說服人，市場和品牌都是輔助銷售。

但是真的歸銷售們管，真的不行，思維模式完全不一樣的人，花錢和賺錢的部門會打架的。

那企業(yè)組織架構(gòu)是怎么劃分呢？公司品牌和市場都是歸誰來管的呢？

一般做法是：

假如我是CMO，同時兼顧銷售總監(jiān)，所以整體好把控，這是初創(chuàng)比較好的模式。

建議構(gòu)架是CEO、CMO、COO、CTO負責(zé)總體策略調(diào)性。

CEO分管融資、財務(wù)。

CMO負責(zé)品牌、銷售、市場、渠道，其他職位再分發(fā)下去，只需要執(zhí)行層。

COO 負責(zé)生產(chǎn)、物流 。

CTO和COO負責(zé)研發(fā) 。

CTO和CEO負責(zé)賽道和新品。

這樣市場和銷售很有凝聚力，前提是每個人都all in，時間是夠用的，一天工作10-12個小時。

低端職位（非尖端董事會成員）確實不需要決策權(quán)，尤其對于初創(chuàng)和C輪之前的公司。

COO 是整合整個供應(yīng)鏈端，并不是公司運營哦，如果只是公司運營那么這個概念就大錯特錯。

人們總是高估了品牌，而輕視了渠道，殊不知長久的品牌背后都有磐石般的渠道支撐。

另外所謂的高溢價品牌，在不同的國家呈現(xiàn)也是不同的。