案例一

• 企業(yè)：秦池

• 關(guān)鍵人：姬長(zhǎng)孔

1994年之后，掌管中央電視臺(tái)廣告信息部的譚希松把中央電視臺(tái)的黃金時(shí)段拿出來(lái)進(jìn)行全國(guó)招標(biāo)。

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1996年秦池中標(biāo)在市場(chǎng)上獲得前所未有的輝煌成績(jī)，這使秦池陷入了兩難境地，如果秦池不第二次中標(biāo)，那么其銷售量肯定會(huì)直線下滑。因此秦池陷入了耗費(fèi)大量資金換取“中標(biāo)”的境地。

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1997年一則關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報(bào)道把秦池推進(jìn)了無(wú)法辯解的大泥潭。

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關(guān)于“川酒入魯”，在白酒業(yè)內(nèi)早已是公開(kāi)的秘密。山東白酒企業(yè)有從四川收購(gòu)散酒的傳統(tǒng)，秦池不是第一家，也不是最大的一家。

關(guān)于“白酒勾兌”，這種工藝比傳統(tǒng)的固態(tài)發(fā)酵工藝更為先進(jìn)，絕不會(huì)影響白酒質(zhì)量，但是秦池一直沒(méi)有找到合適的機(jī)會(huì)或者方式來(lái)告訴公眾。

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中國(guó)的傳媒歷來(lái)有非理性的一面。在它的價(jià)值判斷體系中，最容易得到寬容的是弱者，最受尊重的是思想者。因此，最上乘的策劃應(yīng)該是：把策劃方包裝為一個(gè)弱者或思想者的形象。因?yàn)樗^的強(qiáng)者，在傳媒眼中是不受寵的。在它如日中天的時(shí)候，自然會(huì)有無(wú)數(shù)記者圍在其身邊，但是一旦企業(yè)出現(xiàn)些許的危機(jī)，他們會(huì)立刻反戈一擊，以反思、知情、評(píng)判的角色來(lái)表現(xiàn)自己的職業(yè)道德。

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秦池四大危機(jī)：①傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展未進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的層次；②過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)不適應(yīng)，或使企業(yè)營(yíng)銷失控而超出企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模；③管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模；④發(fā)展的概念不單是市場(chǎng)份額或者單品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。

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案例二

• 企業(yè)：愛(ài)多

• 關(guān)鍵人：胡志標(biāo)

與一般企業(yè)謹(jǐn)小慎微、步步為營(yíng)的陣地戰(zhàn)術(shù)不同，胡志標(biāo)首先看好了VCD市場(chǎng)的廣闊前景，然后以巨利誘人，得以在短時(shí)間內(nèi)一舉轟開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)。

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由于資金的極度匱乏，胡志標(biāo)賣VCD走的是最“霸道”的一步棋，就是要求所有的經(jīng)銷商都“現(xiàn)款現(xiàn)貨，款到發(fā)貨”。

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隨著VCD的商品概念越來(lái)越為消費(fèi)者教授，一些中小企業(yè)紛紛進(jìn)入市場(chǎng)。此時(shí)胡志標(biāo)考慮起品牌經(jīng)營(yíng)的事，找最有名的人拍廣告，找最強(qiáng)勢(shì)的媒體播出這條廣告。

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在其他廠家相繼加入VCD市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后，愛(ài)多推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”的降價(jià)狂潮，在短短半年內(nèi)降價(jià)幅度超多40%。徹底擊潰了業(yè)界的暴利防線，愛(ài)多的市場(chǎng)份額迅速上升。

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隨著愛(ài)多中“標(biāo)王”，胡志標(biāo)認(rèn)為這是供求關(guān)系轉(zhuǎn)變的大好時(shí)機(jī)，于是提出每個(gè)愛(ài)多產(chǎn)品的代理商必須繳納300萬(wàn)-1000萬(wàn)的保證金，并將代理地區(qū)分為三類，每類地區(qū)的保證金不同。這種高額保證金建立在產(chǎn)品持續(xù)暢銷的前提下，他的后遺癥也十分明顯。就如同一家銀行吸納的資金越多，一旦發(fā)生擠兌，危機(jī)也就越大。

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愛(ài)多中標(biāo)后推出了“陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃”。愛(ài)多認(rèn)為，該計(jì)劃將逐步改變“消費(fèi)就是支出”的傳統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)由消費(fèi)支出到消費(fèi)投資的轉(zhuǎn)變，并使其增值。在這一經(jīng)營(yíng)模式下，消費(fèi)者將獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)會(huì)，愛(ài)多也會(huì)因此變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力。但是該計(jì)劃后來(lái)由于缺乏操作性和財(cái)力支持，最終淪為空想。也是從該計(jì)劃開(kāi)始，愛(ài)多開(kāi)始就下坡路。

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胡志標(biāo)對(duì)于任何能讓愛(ài)多最大的想法他都躍躍欲試，并且一旦靈光乍現(xiàn)都會(huì)立即部署。但是企業(yè)如何制定中長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，他始終沒(méi)有考慮過(guò)。因此可以說(shuō)，愛(ài)多的決策本身就是盲目的。

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在“B計(jì)劃”遇到挫折之后，胡志標(biāo)再次挑起戰(zhàn)火，矛頭直指市場(chǎng)占有率第一的江蘇新科——家底非常雄厚。

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價(jià)格戰(zhàn)最后的勝利者大抵有三個(gè)特征：①企業(yè)資本實(shí)力有明顯優(yōu)勢(shì)，具有強(qiáng)大的抗消耗能力；②科技開(kāi)發(fā)能力超前，其降價(jià)產(chǎn)品往往是本企業(yè)將淘汰而同行對(duì)手以此為生的成熟類產(chǎn)品，在降價(jià)的同時(shí)有新生代產(chǎn)品立刻跟進(jìn)推出，使企業(yè)的市場(chǎng)利潤(rùn)依然能都得到保證；③把握降價(jià)的發(fā)動(dòng)時(shí)機(jī)，有較明確的攻擊目的性和配套性的市場(chǎng)鞏固措施。

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愛(ài)多危機(jī)爆發(fā)的總導(dǎo)火索是當(dāng)年出資2000元與胡志標(biāo)各占愛(ài)多45%股份（另外的10%為愛(ài)多工廠所在地的東升鎮(zhèn)益隆村所有）卻始終沒(méi)有參與任何經(jīng)營(yíng)行為的兒時(shí)玩伴陳天南。

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一種廣為流傳的說(shuō)法：由于征討新科和主盟SVCD與CVD之爭(zhēng)，愛(ài)多的流動(dòng)資金出現(xiàn)困難，到四季度旺季來(lái)臨之際，竟然沒(méi)有錢(qián)購(gòu)買原材料。于是，胡志標(biāo)向各地經(jīng)銷商大戶緊急籌調(diào)保證金得到8000萬(wàn)元，可是不知道什么原因，他又把這筆錢(qián)拿去還前債。為了解決燃眉之急，他開(kāi)始與中山當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)集團(tuán)頻繁接觸，據(jù)稱最后達(dá)成協(xié)議，該集團(tuán)出資500萬(wàn)租用愛(ài)多品牌10年，同時(shí)以資金、技術(shù)和管理要素注入愛(ài)多公司。這項(xiàng)計(jì)劃最終激化了胡、陳二人的矛盾。

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胡有幾個(gè)舉動(dòng)讓陳難以忍受。首先是讓內(nèi)當(dāng)家林瑩掌管愛(ài)多財(cái)務(wù)，對(duì)陳進(jìn)行消息封鎖；然后在多家子公司的股權(quán)設(shè)置上完全拋開(kāi)陳，對(duì)外宣稱搞“產(chǎn)權(quán)改革”。這在陳看來(lái)則由轉(zhuǎn)移資產(chǎn)另起爐灶的嫌疑。陳聲稱愛(ài)多創(chuàng)辦的子公司均為經(jīng)過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)和授權(quán)，其所有經(jīng)營(yíng)行為和債務(wù)與“廣東愛(ài)多電器有限公司”無(wú)關(guān)。這無(wú)疑告訴市場(chǎng)：愛(ài)多出事了。

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對(duì)于一家新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，在度過(guò)了市場(chǎng)開(kāi)拓階段之后，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅便是對(duì)財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒(méi)有正確有效的財(cái)務(wù)體系。愛(ài)多的問(wèn)題很可能主要在于財(cái)務(wù)體系。胡志標(biāo)的向上、向下集資的辦法可謂是天才的設(shè)想，可是隨著企業(yè)規(guī)模增大，新的融資渠道始終未打通。導(dǎo)致愛(ài)多對(duì)商家的資金依賴性越來(lái)越大。

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案例三

• 企業(yè)：飛龍

• 關(guān)鍵人：姜偉（浪漫的書(shū)生氣太重）

飛龍去香港上市受挫，原因在于：①?zèng)]有可信的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；②沒(méi)有硬碰硬的高科技產(chǎn)品；③資產(chǎn)不實(shí)且資產(chǎn)過(guò)低；④財(cái)務(wù)管理漏洞太大。

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三步臭棋，飛龍墜地。第一步：宣布飛龍進(jìn)入整修期，導(dǎo)致市場(chǎng)被其他競(jìng)爭(zhēng)者瓜分。第二步，對(duì)內(nèi)開(kāi)刀，開(kāi)展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。脫離實(shí)戰(zhàn)的整風(fēng)，選錯(cuò)了整風(fēng)時(shí)期——當(dāng)時(shí)市場(chǎng)低迷士氣不足，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是重新調(diào)整營(yíng)銷策略，集中力量守住最后幾塊陣地。第三步，發(fā)表《我的錯(cuò)誤》萬(wàn)言檢討，歷陳“總裁的20大錯(cuò)誤”——在中國(guó)，你要人家支持你，你得是個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。

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“沈陽(yáng)飛龍搶注偉哥”，雖然短時(shí)間內(nèi)讓飛龍頗受關(guān)注，但是后來(lái)還是吃了紅牌被查封。

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案例四

• 企業(yè)：瀛海威

• 關(guān)鍵人：張樹(shù)新

瀛海威始終沒(méi)有搞明白自己要做什么，怎么盈利。當(dāng)時(shí)在公司廣為流傳的一句話是，“我們知道2000以后會(huì)掙錢(qián)，但是我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么。”

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瀛海威的聯(lián)機(jī)服務(wù)是實(shí)行收費(fèi)制的。這無(wú)異于把網(wǎng)站變成了一個(gè)上岸票價(jià)十分昂貴的孤島。

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死抱住所謂的技術(shù)創(chuàng)新而忽略市場(chǎng)需求，這是工業(yè)時(shí)代生產(chǎn)方式的通病。

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企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或者改造市場(chǎng)，而是要千方百計(jì)地滿足市場(chǎng)。

（End）