管理者常常抱怨某位員工表現(xiàn)平平，但實(shí)際上，一個員工如果長時間表現(xiàn)平庸，并不是員工無能的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)力不夠高效的問題。一時的平庸并不等于永遠(yuǎn)平庸。只要采取了正確的領(lǐng)導(dǎo)力做法，那些看似平庸的員工同樣能夠做出優(yōu)越的表現(xiàn)。??

一位管理者所面臨的最大考驗(yàn)，不是處理表現(xiàn)不佳的員工，而是處理表現(xiàn)平庸的員工。

多年來，我曾看過許多高管一方面在公開場合中表示企業(yè)必須“實(shí)現(xiàn)問責(zé)”、“追求高效”，一方面又在私底下無助地抱怨說，他們團(tuán)隊(duì)中的一兩位員工表現(xiàn)太平庸了。

這種情景總是令我印象很深刻。如果你本身不對員工問責(zé)，你在道德上就無權(quán)要求其他管理者對員工問責(zé)。你自己的表現(xiàn)是否足以讓員工做出優(yōu)越表現(xiàn)？當(dāng)員工的工作質(zhì)量“還不錯”但卻不“優(yōu)越”的時候，你應(yīng)該怎么做？你有哪些員工是工作表現(xiàn)沒有差到必須解雇，但又沒有好到自己將來一定再次聘請他們的呢？

可惜的是，如果你希望有個靈丹妙藥能幫助你處理表現(xiàn)平平的員工的話，我就無能為力了。一個員工長時間表現(xiàn)平庸，并不是員工無能的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)力不夠高效的問題。

但是，一時的平庸并不等于永遠(yuǎn)平庸。事實(shí)上，我甚至也看過一些極其混亂、組織過于官僚的公司僅僅花了幾個月的時間，就把員工表現(xiàn)大大地扭轉(zhuǎn)過來了。他們創(chuàng)造優(yōu)越績效，靠的是這四種領(lǐng)導(dǎo)力做法。每個做法是下一個做法的先決條件。

讓所有人看到平庸表現(xiàn)的后果

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的第一個任務(wù)，就是確保所有人都清楚各自的工作內(nèi)容以及其目的。一個人表現(xiàn)平庸，一般代表了這個人不明白自己的平庸表現(xiàn)的后果。

一家電信公司的信息技術(shù)管理者屬下有3000名軟件工程師，這些工程師所制作的軟件品質(zhì)不佳。于是，為了提高績效標(biāo)準(zhǔn)，這名管理者便安排這些工程師去值班，讓他們使用這些軟件來處理顧客的來電。結(jié)果，值班的工程師一回到日常工作崗位，就向同事抱怨，說他們所編寫的軟件令人飽受折磨。幾周內(nèi)，這支不太積極的團(tuán)隊(duì)對自己的工作有了全新的意識：他們終于明白了自己工作的實(shí)際目的與重要性。他們不再只是只顧著編寫代碼，而是更專注為自己所服務(wù)的人提供可靠的工具。

你要找一些方法，讓人們了解好表現(xiàn)與壞表現(xiàn)的體驗(yàn)、感受與影響。其中一個方法，就是講述一些能說明好表現(xiàn)與壞表現(xiàn)的故事。在與員工討論表現(xiàn)時，不要使用毫無人情味的官僚語言，而是盡量用一些較人性化的表達(dá)方式。

用具體衡量標(biāo)準(zhǔn)來影響工作表現(xiàn)

平庸表現(xiàn)往往會在衡量標(biāo)準(zhǔn)不存在、過于模糊或者過于苛刻的環(huán)境中隱藏起來。相反地，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)則會使差勁表現(xiàn)變得明顯得多。

利比里亞總統(tǒng)艾倫·約翰遜-瑟利夫（Ellen Johnson-Sirleaf）發(fā)布了一系列有意義、可衡量的目標(biāo)，大大地改善了國家原本非常官僚主義的政府的效率，因?yàn)橛辛诉@套目標(biāo)，政府就能對公務(wù)員問責(zé)。她和內(nèi)閣在她最新一個任期開始時公開許下了一些承諾，其中包括：

任命6000名年輕人投入道路維修、海灘清理等工程。

開通支線公路，總長150公里，從而使兩個縣的30個社區(qū)互相連接。

開設(shè)新衛(wèi)生設(shè)施150間。

在三個縣開鑿公用井75口。

這些目標(biāo)與她屬下領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容和目的有直接關(guān)系。然而，要是她只是創(chuàng)造一些激勵人心卻意義模糊的共同愿景，而不至少將之轉(zhuǎn)化為一些有意義、可衡量的目標(biāo)，那么她所發(fā)揮的影響力將會受限。

設(shè)立“同事問責(zé)制”

平庸表現(xiàn)，往往也代表了領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督非常嚴(yán)格。這種說法聽起來可能違反直覺，所以請?jiān)试S我解釋一下。我和同事們發(fā)現(xiàn)：

在表現(xiàn)最弱的團(tuán)隊(duì)中，問責(zé)制完全不存在。

在表現(xiàn)平庸的團(tuán)隊(duì)中，問責(zé)制由老板負(fù)責(zé)執(zhí)行。

在高效團(tuán)隊(duì)中，有關(guān)表現(xiàn)的問題絕大部分由同事互相管理。

在頂尖的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，同事們立刻就會恭敬地與彼此對質(zhì)。即使是能力最強(qiáng)的主管，也無法看到并解決所有方面的缺陷。而且，你越是努力彌補(bǔ)缺陷，平庸表現(xiàn)就越會出現(xiàn)。

一旦你幫助團(tuán)隊(duì)深深體會到他們的工作內(nèi)容與目的，并設(shè)定了一些有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)，你還需要打造“同事問責(zé)制”的文化。在這樣的環(huán)境中，只要是為了實(shí)現(xiàn)共同使命，每個人都可以向任何人提出質(zhì)疑。一周一次定期進(jìn)行評估，不僅能讓員工有機(jī)會彼此給予反饋，也能幫助你把同事問責(zé)制設(shè)定成規(guī)范。

有一次，我在孟加拉參加了一場會議，會議中的一群女性創(chuàng)業(yè)家正在互相發(fā)問一些艱難問題。她們想要知道，她們在擴(kuò)大小型業(yè)務(wù)的時候需要采取哪些可能令人難受的步驟。一些更有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者教了大家一些勇敢發(fā)言的技巧，也為大家進(jìn)行了示范。這里的規(guī)范非常強(qiáng)烈，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的新人如果不向同事提出質(zhì)疑，他們自己很快就會被質(zhì)疑。在這個支持度高、要求也高的文化中，這些女性才得以擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)。

勇敢發(fā)言

優(yōu)越表現(xiàn)是一個需要定期進(jìn)行嚴(yán)格捍衛(wèi)的規(guī)范。有些時候，人們會要求你做出犧牲，以捍衛(wèi)這一規(guī)范。你在這些時刻所做的事，對團(tuán)隊(duì)來說是代表了你對優(yōu)越表現(xiàn)的承諾，從而也代表了你配不配要求他們做出優(yōu)越表現(xiàn)。以下這三種時刻非常常見：

·?“房間里有大象”時。解決這類別人視而不見的問題，是你作為老板的任務(wù)，尤其是在沒有人著手解決的時候。比如，如果企業(yè)的某項(xiàng)計(jì)劃徹底失敗，但是沒有人愿意提出來討論，那么你的團(tuán)隊(duì)會仔細(xì)觀察你是否能夠誠實(shí)地指出“國王沒有穿衣服”。

·?你的老板未能履行承諾，導(dǎo)致你的團(tuán)隊(duì)無法有效完成工作時。所有人將會注意著你，看看你會如何處理這種局面。

·?某位表現(xiàn)一直差勁的員工明顯妨礙了團(tuán)隊(duì)的工作時。你處理這種狀況的方法，就能讓你的團(tuán)隊(duì)知道，你的最大價(jià)值觀究竟是維持和平或者追求使命。對于這個問題，要是臨陣退縮或者刻意拖延，你不僅會失去這個人的貢獻(xiàn)，還會讓大家知道你的價(jià)值觀到底是什么。

當(dāng)你要求某個團(tuán)隊(duì)提高表現(xiàn)的時候，你其實(shí)是在邀請他們進(jìn)入一個高壓環(huán)境；在這樣的環(huán)境中，每個人必須全力以赴，人與人之間的沖突必須解決，而且即使做了這些努力，團(tuán)隊(duì)還是有可能失敗。有些人不想投入這樣一個令人難受的環(huán)境，反而會等你說一套做一套，讓他們有借口退縮到安全區(qū)中。因此，你的影響力會增強(qiáng)或者被消除，就看你處理這些關(guān)鍵時刻的方法了。

如果你已經(jīng)設(shè)定了優(yōu)秀表現(xiàn)的規(guī)范，個人表現(xiàn)的問題就容易解決得多了。這四種雖然簡單但是重要的做法，能夠既迅速又顯著地改變一個團(tuán)隊(duì)對工作的期望。這些做法不僅能改善團(tuán)隊(duì)的績效，還能讓每個人都從工作中獲益。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）|文

約瑟夫·格雷尼曾四次榮獲《紐約時報(bào)》暢銷作家。他的作品已經(jīng)被翻譯成28種語言，可以在36個國家找到，并且也幫助了財(cái)富500強(qiáng)中300個企業(yè)提高效益。他是 VitalSmarts 的聯(lián)合創(chuàng)始人，這是一家在企業(yè)培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上進(jìn)行革新的企業(yè)。

搬那度?| 譯?周強(qiáng)?| 編校?