最近在讀《第五項(xiàng)修煉》，對其中提到的建立系統(tǒng)性思維對工作的重要性頗有同感。特別是理解和解決復(fù)雜性問題的時候，系統(tǒng)性思維能幫助我們站在相對客觀的視角理性的看待事物，而這一點(diǎn)正是解決一切問題的關(guān)鍵所在。在進(jìn)行組織文化建設(shè)時采用系統(tǒng)性思維能夠解決一些復(fù)雜的難題。

發(fā)現(xiàn)問題時的系統(tǒng)化思維——用系統(tǒng)性思維去看待、甄別和利用調(diào)研獲取的信息。訪談本身在建立理念體系的環(huán)節(jié)，如何平衡各訪談中的各方意見從而建立體系成為項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)之一。在這里，有一個常見的誤解——組織文化就是領(lǐng)導(dǎo)的文化。怎么理解這個問題呢？作為乙方的咨詢公司而言，確實(shí)在訪談和方案確定過程中更重視領(lǐng)導(dǎo)的意見。其中當(dāng)然也包含最終決策權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)手里的緣故。但這一點(diǎn)并不是全部。更重要的是通常領(lǐng)導(dǎo)所處的位置迫使他必須練就全局意識和系統(tǒng)性思維。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)在考慮組織文化理念的過程中能在總體上看到組織最需要倡導(dǎo)的理念是什么。即使由于個人觀點(diǎn)還是會產(chǎn)生某些局限性，但相對與中層管理者和基層員工，核心領(lǐng)導(dǎo)的看法一定是最接近整個組織最需要的東西。故而以他們的為主要參考對象還是一種相對優(yōu)的選擇。當(dāng)然，這不意味著其他人的意見就可以置之不顧，只是權(quán)衡的比例不同而已。在聽取某個人的意見時一定要考慮這個人的自身背景和局限性。身處一定的文化環(huán)境中，這個人一定是背過去的環(huán)境和文化所塑造的，并且這個人有自身的立場存在，很難有絕對理性的人存在。因此，在參考某些人的意見時一定要考慮到這些東西，辨別哪些更接近這個企業(yè)的真實(shí)情況，而哪些可能是已有一定的原因和背景的。這個企業(yè)的真實(shí)情況究竟是什么樣子需要我們?nèi)ヌ骄?。這是企業(yè)文化的復(fù)雜之處之一。

最近的咨詢項(xiàng)目中發(fā)生了這樣一件事。在訪談進(jìn)行完成后，我方提出了企業(yè)文化理念體系的方案。該方案基本上得到了甲方一把手的認(rèn)可，但是企業(yè)文化的分管負(fù)責(zé)人A對這套方案提出疑議。原因是他覺得這套方案只顧及了領(lǐng)導(dǎo)的意見，而對員工的意見考慮的比較少，而這可能導(dǎo)致未來在員工群體中進(jìn)行文化宣貫時的阻力。同時，A提出了該套方案中沒有專門提及服務(wù)意識和客戶意識。作為咨詢顧問，我們對他提出的建議還是持保留意見的。主要是因?yàn)樗岢龅囊庖姳容^有局限性，缺乏全局性的考慮。就服務(wù)意識和客戶意識這個點(diǎn)來說，盡管一般企業(yè)都會在核心價值觀部分提客戶意識和服務(wù)意識相關(guān)的導(dǎo)向，因?yàn)榇蠹叶家庾R到客戶意識是一個企業(yè)的立足之本。從總體趨勢來看確實(shí)如此。但是在這家企業(yè)中，正在進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整，被確立為主要戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)板塊有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，因此比起針對C端業(yè)務(wù)的服務(wù)意識和客戶意識，在現(xiàn)階段該企業(yè)更需要的是強(qiáng)調(diào)協(xié)同和學(xué)習(xí)。另一點(diǎn)是A雖然認(rèn)真的深入基層了解，但是他的這些建議更多是來自其中一個非重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊。而該企業(yè)的三大業(yè)務(wù)板塊差別有比較大，其中需要的文化導(dǎo)向差別較大。而A對于企業(yè)文化應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向就出現(xiàn)了偏差。但是A自己是沒有意識到這一點(diǎn)的。當(dāng)然，針對這種情況，我們并不會以因?yàn)橥耆豢紤]他的看法，畢竟他反映的意見還是代表了一些人的呼聲。最終解決問題也是理念體系仍保持原有的方案不變，而在更細(xì)的詮釋理念體系時，加入符合A意見的內(nèi)容。

組織文化不是領(lǐng)導(dǎo)的文化，正是因?yàn)榻M織不是領(lǐng)導(dǎo)個人或某幾個人的組織。即便在今天的民營企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)對于組織的影響是可見的。但是組織本身是一個復(fù)雜的存在。組織中的種種或好或壞的現(xiàn)狀都是各方處于自身立場共同作用之后的結(jié)果。每個人都為實(shí)現(xiàn)自己的利益而行動，最終可能就會形成錯綜復(fù)雜的問題和矛盾。因此，我們在分析某個組織的問題時，最好是找到其中關(guān)聯(lián)的線索。這種尋找問題的抽絲剝繭的過程與中醫(yī)的診脈頗為相似。中醫(yī)的例子中，同樣表現(xiàn)出的病癥是感冒，但是由于病因的不同，治療的方法就可能截然相反。企業(yè)管理也是一樣。如果用文化的視角解讀企業(yè)管理，同樣的管理問題背后可能是不同的原因造成的。因此，要仔細(xì)辨別問題的根本原因，找到問題背后的問題，對管理問題進(jìn)行匯總型分析，從而找到解決這些問題的抓手。比如在某個企業(yè)調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)只靠幾個領(lǐng)導(dǎo)，用他們自己的話說，“一旦幾個領(lǐng)導(dǎo)同時不在公司，公司業(yè)務(wù)就要停擺”，與之對應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)辦公室門口經(jīng)常排隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)特別累，以至于經(jīng)常夙興夜寐，能力也特別強(qiáng)。但是，與之相對組織能力弱，領(lǐng)導(dǎo)以外的員工能力弱。這個公司所有問題實(shí)則都是環(huán)環(huán)相扣的。組織成立時間不長，絕大多數(shù)員工是工作時間不超過兩年，自然能理解會有所欠缺。然而幾位領(lǐng)導(dǎo)都是工作多年的精英人物，加上領(lǐng)導(dǎo)比較喜歡揪細(xì)節(jié)，于是對下屬非常嚴(yán)格，容錯和陽光的氛圍比較差，因此員工核心領(lǐng)導(dǎo)以外的員工就開始事事請示匯報(bào)。而核心領(lǐng)導(dǎo)為了最有效率的辦事，經(jīng)常事事的決策都抓在自己手里。結(jié)果員工越來越不擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)越來越累。針對這種現(xiàn)狀，甲方領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)稱企業(yè)最大的問題在于員工的不擔(dān)當(dāng)。但實(shí)際上不擔(dān)當(dāng)背后的原因也是多方面的。因此解決這一問題雖然也要用問題導(dǎo)向，但不是單純的線性思維，要多管齊下。在思想引導(dǎo)，要強(qiáng)調(diào)員工要有擔(dān)當(dāng)意識，當(dāng)然僅有倡導(dǎo)和理念宣貫是不夠的。在這家企業(yè)中，員工能力不足也成為組織發(fā)展的一個核心障礙。那么提升員工個人能力和組織能力也成為這家企業(yè)必須要做的一件事。員工不擔(dān)當(dāng)還有一個原因是組織的容錯比較不足，員工積極性被挫傷了。這是組織機(jī)制層面的問題，因此要從機(jī)制入手去解決。只有這樣將文化和管理真正結(jié)合在一起才能真正解決問題。這就是解決問題時應(yīng)用系統(tǒng)化思維。

除此以外，在進(jìn)行項(xiàng)目的過程中很多地方都會用到系統(tǒng)化思維，運(yùn)用這種方式去思考和推進(jìn)項(xiàng)目能夠大大提升效率。