任正非：如果我們不想死，就要向最優(yōu)秀的人學習；即使對方反對我們，我們也要向他學習，否則怎么能先進呢？科技公司不先進就一定死掉了。因此，不想死就要努力學習。

在5月18號，華為心聲社區(qū)披露了華為創(chuàng)始人任正非在近期接受《南華早報》采訪時的記錄。在這里面華為創(chuàng)始人任正非談到了一些大家都不了解的事情，也談到了華為在芯片上的一些看法。任正非表示華為已經(jīng)有一整套的芯片替代方案。

疫情對華為的影響。

中國疫情穩(wěn)定下來了，我們的發(fā)展速度可能會加快。大家也看到了新技術(shù)對防止疫情蔓延的作用，包括遠程醫(yī)療、遠程教育、遠程會議、遠程辦公……，可以看到網(wǎng)絡的重要性。大家急迫希望改善網(wǎng)絡，我們要真真實實能滿足網(wǎng)絡需求。第二，即使西方國家現(xiàn)在受到一定疫情蔓延的影響，但我們有相當多的項目是擴容項目、提高能力的項目，這些項目并不完全在野外，可能在機房就能完成。因此，我們對客戶的服務和發(fā)展并沒有受到很大影響。影響一定有，但是沒有這么大，我們有應對的辦法。

學習美國的先進這和我們的感情沒有沖突。

我們從一開始就認為美國很強大，認真向硅谷公司學習他們?nèi)绾螉^斗的，我們是努力奮斗走過來的。美國的法制也很健全，我們也努力學習美國的法制，如何能夠使自己公司規(guī)范；美國的三權(quán)分立也很妥善，我們公司要避免一個人說了算。這些都是促成我們公司今天良好發(fā)展的基礎，在發(fā)展過程中沒有任何里程碑的事件，如何走到今天，我們也糊里糊涂的，也可能糊里糊涂走到明天?？傊?，任何時候不放棄自我努力、不放棄自我批判。我們公司最大的優(yōu)點就是自我批判，找個員工讓他說他哪里做得好？他一句話都講不出來，但是讓他說自己哪里不行，滔滔不絕。因為管理團隊只要講自己好，就被轟下臺；只要講自己不好，大家都很理解，越講自己不好的人可能是越優(yōu)秀的人。只要他知道自己不好，就一定會改，這就是華為的文化——“自我批判”。美國就是自我批判的典范，美國電影情節(jié)從來都設定美國政府輸?，F(xiàn)在一邊彈劾特朗普，他一邊干活，這就是自我糾偏機制。我們要學習這些機制，不能讓一個人說了算，否則公司將來就很危險。美國哪一點好，我們就學習它，不至于與我們的感情有沖突，這沒關系。

華為股權(quán)結(jié)構(gòu)問題.

因為我們與房地產(chǎn)等其他企業(yè)不同，華為公司的財富在每個人的腦袋里，不可能把他們的腦袋都割了裝在我的口袋里。他的腦袋還在他頭上，公司靠他的腦袋創(chuàng)造財富，可能創(chuàng)造得多，也可能創(chuàng)造得少，所以要給他的腦袋回報，創(chuàng)造出的財富要給他一些。第二，科技企業(yè)是有繼承性的。員工昨天創(chuàng)造出的成果，明天、后天、再后天……，也會發(fā)揮作用。不能說昨天發(fā)了獎金給他，今天我們就可以白用。所以，我們用股份的方式回報員工昨天的勞動，昨天的貢獻被繼承下來，還在創(chuàng)造價值，就用獲取分享制來分享勞動成果。當初沒有想什么結(jié)構(gòu)，都是慢慢形成的。就一句話，你昨天創(chuàng)造的勞動，也要給予肯定，分一點給你，分多少，大家評。通過積累的方式，凝結(jié)起來這支隊伍。

華為的財務報告問題。

我們每年有數(shù)千、上萬個國際合同要投標，每個合同投標時都要附上審計報表，沒有審計報表，我們連投標資格都沒有。所以，我們的審計必須是世界上最權(quán)威的公司，現(xiàn)在是KPMG，長期對全世界170多個國家多種業(yè)務、多種范圍審計，每年3月左右出審計報告。審計報告是要公開的，目的是讓客戶對我們信任，投標時客戶的董事會還要對這些報表進行審查。審計不只是財務報表，很多細節(jié)都在看。如果我們沒有非常嚴格的管理制度，那就會混亂不堪，國際運營商、國際客戶怎么會信任我們呢？所以，公開的不只是財務報表，財務報表只是一個形式，我們公布的東西多了，必須公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。我們要對全世界客戶負責，首先是公開，每個合同投標都要上審計報表，因為這些合同可能要經(jīng)過客戶董事會審批。從這一點來說，我們公開報表并不是被迫的，本來就有這個需要。

華為狼性文化問題。

我們認為狼有三個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客戶的需求在哪兒，能知道十年、二十年后科學技術(shù)的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客戶需求的敏感、對新技術(shù)的敏感，代表一種敏銳的認識。

二，狼不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，代表了團隊精神。一定要有團隊精神，做得好的是谷歌軍團，我們現(xiàn)在也學這個東西，當然我們也把批判谷歌軍團的文章同時放在網(wǎng)上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團體。這個世界單打獨斗是不會成功的。例如我們公司推行“涂丹丹模型”，涂丹丹是一個小女孩，領導一個團隊，她是領軍人。她提出的模型是三個博士、兩個碩士組成一個團，我們后面補了兩個實驗工程師，一個秘書或文員。一些事務性工作讓文員做，實驗性的工作實驗工程師可以做。實驗工程師可以年輕一點、學歷低一點，但是在這么強的老師帶領下也會成長起來，甚至超過老師。所以我們提倡團隊精神。

三，狼還有一個特點是不屈不撓，拼死拼活也要做成這件事。干部不能發(fā)現(xiàn)有困難就要求換崗位。為什么要換崗位？換到別的區(qū)，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓制了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰(zhàn)場上，不行就去給這個團隊煮飯，也要在那里，戰(zhàn)役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做后勤保障、做環(huán)境、做場景、做人的工作……。我自己就是一個后勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方面有什么困難，組織解決困難。所以不能動不動“工作不適合我，給我調(diào)一個崗位”，為什么要調(diào)崗位？調(diào)崗位就擋住了你去的地方那兒年輕人上進的道路。你就要在自己選定的路上拼死拼活打上去，打不上去退下來好好煮飯，煮飯的時間可以好好學習，還可以重上戰(zhàn)場的，你還在你原來的“軍團”。

華為為什么在一些事情上低調(diào)。

我不理解什么叫高調(diào)、為什么要高調(diào)，我們也不是故意低調(diào)。火神山工程從開始到完成我都不知道，當時沒人給我報告過，我跟你們一樣，也是在新聞才看到的。因為我們公司對搶險救災是有制度化的管理規(guī)定。當年日本發(fā)生地震、核泄露，我們員工背著設備逆難民的方向行進，如果不搶通基站，怎么幫助搶險救災？2008年四川汶川地震的時候也一樣，我們把基站建起來，通過與天上衛(wèi)星連接，就給當?shù)夭筷爴岆U連接了無線通信，否則部隊在山上怎么調(diào)動？當時炸兩個堰塞湖的時候，天上下著雨，員工打著傘守著設備，很艱苦，每天還要用六小時下山背柴油上山。我們作為通信公司，在全世界范圍內(nèi)搶險救災都是應該做的，這是義務，這時不叫商業(yè)公司，叫“消防隊”，不顧一切先把問題解決了再說。有些會給錢，有些不一定給錢，不給那也就算了。

對于華為事件的看法。

我相信不會有最壞的結(jié)果，因為全世界像華為這么守規(guī)矩的公司，西方也很少。美國情報系統(tǒng)花了十幾年的時間，集一個國家的力量在找我們的茬，至今也沒有拿出什么證據(jù)來。

我們能完全自己供應自己，但我們還是在買高通芯片，今年買多少不知道，以前每年都是購買幾千萬套芯片。只要美國批準，英特爾、高通……很多公司，我們都在采購，都是大規(guī)模買的。為什么不買呢？他們都是我們幾十年的朋友。我們自己也能生產(chǎn)，但是也要買別人的，這是我們能活下來的基礎，不因為我們生產(chǎn)的芯片便宜，就不買別人的。萬一有天我們不行了，別人也不賣給我們，我們不就死了？所以，同時購買，即使我們有了也要購買，互為備份。

可以看到華為創(chuàng)始人任正非對華為有著清醒的認識，不自大也不自卑，這才是一個科技企業(yè)應該有的態(tài)度。