對于管理者而言，明白戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么非常重要：

01

戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計

戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計，也不是一系列技術(shù)。相反，戰(zhàn)略規(guī)劃是分析性思考和把資源用于行動的承諾。

量化不是規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是“把科學方法用于企業(yè)決策”（這是一本關于規(guī)劃的知名教科書下的定義）。

戰(zhàn)略規(guī)劃是對思考、分析、想象力、判斷力的運用，是責任而非技術(shù)。

02

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預測

戰(zhàn)略規(guī)劃不是預測。戰(zhàn)略規(guī)劃不是在策劃未來，任何這類企圖都愚不可及。未來無法準確預測，試圖預言未來只會敗壞自己的聲譽。

例如，艾森豪威爾政府末期的1960年，是否有人準確預測美國黑人中產(chǎn)階級將爆炸性增長，1970年有2/3的黑人家庭生活水平已經(jīng)超出貧困線，并且美國黑人家庭的平均收入遠高于英國富裕家庭的平均收入。但我們是否能進一步預測到，這一史無前例的成就背后，是其余1/3美國黑人家庭的貧困問題變得更加突出和緊迫？

我們必須以下列前提作為起點，即預測不是一件受人尊敬的人類活動，哪怕最短時間范圍內(nèi)的預測都不值得。恰恰因為我們不能預測，戰(zhàn)略規(guī)劃才有必要。

實際上，核心的企業(yè)家型貢獻是改變經(jīng)濟、社會、政治形勢的獨特事件或創(chuàng)新，這一貢獻本身就能獲得利潤。

由于企業(yè)家推翻了預測所立足的概率，所以預測不能服務于力圖指導組織迎接未來的規(guī)劃者的目的。當然，對于那些致力于創(chuàng)新并改變普通人工作和生活方式的規(guī)劃者來說，預測當然毫無用處。

03

戰(zhàn)略規(guī)劃不涉及未來的決策

戰(zhàn)略規(guī)劃不涉及未來的決策。它涉及當前決策的前瞻性。決策只存在于當前。

戰(zhàn)略決策者面臨的問題不是組織在未來應該做什么，而是“當前必須做什么才能準備好迎接不確定的未來？”問題不是未來會發(fā)生什么，而是“當前的思考和行動得具有什么樣的前瞻性？得考慮的時間跨度是多長？現(xiàn)在如何利用這些信息做出理性決策？”

如今我們剛剛明白這一點。我們的方法仍舊傾向于為將來決定要做的事情制定計劃，雖然這可能很有趣，但毫無用處。

我們只能在當前做決策，但不能只為當前做決策；只為當前的決策（更不用說根本不做決策了）是最權(quán)宜之計、最投機取巧的決策，可能會使我們在很長時間內(nèi)深陷其中，甚至可能永久地、無可挽回地深陷其中。

04

戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風險

戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風險。戰(zhàn)略規(guī)劃甚至不力爭風險最小化。規(guī)避風險的企圖反而會造成非理性和無限的風險，帶來某種災難。

根據(jù)定義，經(jīng)濟活動就是把現(xiàn)有資源用于未來，也就是用于高度不確定的預期。承擔風險是經(jīng)濟活動的本質(zhì)。

盡管試圖消除風險必然徒勞無功，試圖最小化風險也往往值得懷疑，但有必要確保所承擔的風險是正確的風險。

成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果一定是能夠承擔更大的風險，因為這是提高企業(yè)家型績效的唯一方式。