障礙七：缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

有些事情很簡單，就像電話應(yīng)答，可以被歸納為幾個不同的基本程序。顧客的感知可以通過變化預(yù)期管理，進(jìn)行連續(xù)性的測量。

舉例：某公司將來電的顧客納入“備用資源”庫，但顧客每次呼叫，接電話的是不同的人，得到的是不同的回答。5個要退貨的顧客，會經(jīng)歷3種不同的流程。顧客郵寄貨款，結(jié)果錢可能被寄到了不同的地址，并且處理時間相差懸殊。

然而每個人都認(rèn)為他們是按照相同的程序為顧客提供服務(wù)的。

建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序（SOPs）的一種方法是，按處理業(yè)務(wù)應(yīng)遵循的路徑畫出一張流程圖。對服務(wù)性的公司來說，除非有食品和藥品管理法規(guī)要求，或ISO9001認(rèn)證審核要求，他們往往都缺乏標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序（SOPs）。繪制流程圖可能需要更多幫助，會延長測量與分析階段的時間，但是，流程圖可以用來創(chuàng)造最佳實踐、識別重要的Xs以及為編寫SOPs提供幫助。

流程圖一經(jīng)繪出，就可以在過程的每個步驟上添加數(shù)值，如：人數(shù)、增值工作時間、返工率、材料的小時成本、等待時間、進(jìn)度，以及不同項目所涉及的其他相應(yīng)數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)加在流程圖中，可以更清楚地展示出損失的生產(chǎn)力。如果應(yīng)用模擬軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，還可以識別效果和浪費。

舉例：有一家公司為了提高過程能力，投入資金購置了高速掃描設(shè)備，但他們想不通，為什么每個班次卻只能實現(xiàn)一半的產(chǎn)能。

在精益六西格瑪項目中，項目組根據(jù)機(jī)器和人員的現(xiàn)狀繪制了一張流程圖，并進(jìn)行了時間研究。這下，公司的管理人員可以看清事情的真相了：

上游準(zhǔn)備部員工的工作量已達(dá)到極限；

掃描工的工作量卻不到30%；

掃描設(shè)備的工作量只有5%。

為了消除瓶頸，他們讓掃描工參與上游準(zhǔn)備工的部分活動，直到掃描設(shè)備需要供料為止。這使得掃描工密切注意設(shè)備的最大文件處理量。瓶頸被疏通了。

這一瓶頸和人員配置不當(dāng)，是通過流程圖及其衍生的價值流圖顯示出來的。在精益六西格瑪項目之前，人們關(guān)于如何解決這個難題以實現(xiàn)目標(biāo)，談了很多的想法，但是什么都沒有記下來，因此，最佳實踐沒有被大家所研究和分享。精益六西格瑪項目遵循了DMAIC的過程，將影響產(chǎn)能的瓶頸清楚地顯現(xiàn)出來，而價值流圖則引發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOPs）。

建議在控制階段開展一次審核，以保證符合新過程要求，并提出產(chǎn)能的測量要求，以確保過程實現(xiàn)了顯著的改進(jìn)。

跨越障礙七的要領(lǐng)

人們對SOPs既不會全部抵制，又不會100%地?zé)崆榻邮?。其態(tài)度常常取決于SOP與他們自身工作的關(guān)系。新的SOP需要改變?nèi)说男袨榱?xí)慣，而這決非像扳動電燈開關(guān)那樣輕而易舉，因為在受到壓力時，人們往往會本能地回復(fù)到習(xí)慣的狀態(tài)。盡管審核是昂貴的，并且被視為不增值的活動，但是為了確保改變了的行為能長期保持下去，審核還是必要的。

如果能夠?qū)^程進(jìn)行測量，并且能證實過程是穩(wěn)定的，那么審核可以是暫時的解決辦法。此外，審核還可用于識別作業(yè)程序中的不合格項。

隨時準(zhǔn)備作大幅度改進(jìn)

業(yè)務(wù)的動態(tài)性和個性化特點，會影響行業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。在服務(wù)業(yè)發(fā)動和堅持精益六西格瑪時，要注意避開這些共性的障礙。組織的支持，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，有效的溝通，傾聽顧客之聲，成功的展開，標(biāo)準(zhǔn)化和耐性，這些都是服務(wù)業(yè)精益六西格瑪取得成功的關(guān)鍵。沒有什么現(xiàn)成的，完美無缺的系統(tǒng)或過程，但常識告訴我們，只有精益六西格瑪工具箱中的好工具。