在和會展企業(yè)交流的這么多年中，每當我和企業(yè)的管理者詢問在行業(yè)會議中希望聽到什么，他們提到的常是“創(chuàng)新的模式”、“創(chuàng)新的方法”。

那么創(chuàng)新是什么？企業(yè)為什么要創(chuàng)新？

斯坦福大學創(chuàng)新領域的兩位教授，創(chuàng)新咨詢機構DT School的聯(lián)合創(chuàng)始人Bill Burnett以及Paul Marca, 這樣定義實用型創(chuàng)新：“通過新產品、新服務和新平臺的迅速實現(xiàn)和實施，從而帶來全新的或擴張的市場、市場份額的增長和巨大的利潤?！?/p>

他們也對創(chuàng)新型公司做了一個定義，“客戶將其視為市場領導者，定期為其市場帶來新的創(chuàng)意和價值”?！癆 company whose customers think of it as a market leader, who regularly brings new ideas and value to their markets.”

從以上兩個定義中，我讀到3個核心語意：

1.迅速實現(xiàn)和實施新產品、新服務、新平臺

如果能夠經常性實施創(chuàng)新，這需要公司有一個創(chuàng)意管道。在這里創(chuàng)意的數量是關鍵，先有多，才能有好。

2.為自己帶來全新市場、擴張的市場、市場份額及利潤的增長。

這意味著客戶愿意買單，因此創(chuàng)新投入對公司能帶來回報。

3.為客戶帶來新創(chuàng)意與價值。

這句話人間清醒。我從中讀到的是，我們不能僅因為自己的大腦有創(chuàng)意、自己的公司有投資能力就去做大筆投入，更需要檢驗的是“我們要投資進行的舉措，是否在更好的滿足客戶的深層需求”？

對照這幾點，我感受到企業(yè)在創(chuàng)新路上有3種常見的攔路虎，在本文和大家分享。

1.權威的聲音，捂住了創(chuàng)意的通道

我自己最近在一個學習項目中對于面對權威時的心態(tài)深有體會。

本身我內心已經很重視權威的意見；自然而然的，我也覺得需要表現(xiàn)出我的尊重。因此，如果權威發(fā)表觀點時態(tài)度開放，我就還能自在表達想法；如果權威堅定的認為某種方式是應該的路徑，而我內心覺得還有其他可探索方式，我就會踟躕：“我還表達我的觀點么？” 我可以如何繼續(xù)溝通呢？”我算是個有力量表達和維護自己想法的人，我況且猶豫，企業(yè)里的員工呢？

曾經有一位公司中層告訴我，本來很高興的帶著自己想了好幾天的一個想法和總經理、董事長一起開會，還沒有機會表達，董事長就說了自己的看法并吩咐按照這樣做。這位中層的積極性是受到打擊的。如果這樣的事經常發(fā)生，在這樣的土壤里，就會只有一個發(fā)聲器，一個頭腦。員工會更容易成為你說話我照辦”的人，主動思考的積極性會越來越少。

為什么在這樣的一個時期，聽到多種聲音很重要？因為這個時代變化多、新事物多，有用的想法不僅來自于長者歲月積累的經驗；還會來自不同人群的視角、接觸不同信息渠道的觸角、每個人獨特的生活與工作體驗……

管理層相信每個人內在有智慧，并創(chuàng)建機制讓多元化團隊成員都能輸出智慧，這樣的團隊更有機會嘗試新方法并在市場占領先機。

2.沒有讓客戶參與在創(chuàng)新中，自己拍腦袋選了好主意

有時我會聽到企業(yè)講起他們正在給客戶推廣自己公司的一些創(chuàng)意產品，投資開發(fā)出來后，并沒有得到預期的、客戶的認同與買單。

或者說，在疫情之前的市場，客戶是買單的——因為那時候這些創(chuàng)意的新產品是和客戶在當時想采購的老產品捆綁銷售的。而疫情后，市場沒有恢復，企業(yè)的日子還不好過，客戶不想再給對自己價值不夠大的產品和方案買單了。有一批創(chuàng)新服務或產品在這時候就賣不出去了。

這兩種情況反應的是創(chuàng)新需要這樣一些必要步驟：充分了解客戶深層需求，幫客戶解決他們真正想解決的問題。

3.對有限的創(chuàng)意直接拍板，投資量產、推向市場

小到App，大到線上展、線上產業(yè)平臺，在有些企業(yè)，我看到了小步迭代；在另一些企業(yè)，我看到了一下子做出的重度投資。

對企業(yè)來說，在推出創(chuàng)意舉措的過程中得到的來自媒體的呼聲、成為同行口中的熱點，這些都是過眼云煙，真正重要的，是來自客戶的持續(xù)的使用與買單。假如企業(yè)一下重度投資的創(chuàng)新舉措在推出后得不到客戶的認同，這就意味著財務、時間、精力各個方面的巨大損失。

在這方面，硅谷的創(chuàng)新企業(yè)早就開始使用一套能讓商業(yè)風險最小化、打動客戶的能力最大化、同時兼具技術可行性的創(chuàng)新方法。這套思維體系與工具方法支持了谷歌、 蘋果、臉書、惠普，Oracle,思科，Adobe，英特爾，Zoom, Coursera以及其他眾多給世界帶來改變的公司的孕育與發(fā)展。即便是在經濟下行期，也依然幫助愛彼迎,優(yōu)步, Instagram, WhatsApp等公司嶄露頭角。這就是源自斯坦福大學的【設計思維】。

在我向斯坦福大學的教授學習【設計思維】的過程中，我發(fā)現(xiàn)這套體系對于會展企業(yè)掃清創(chuàng)新路上的三只攔路虎來說，會提供非常直接的支持。

1.在這個課程進行的整個過程中，參加者都在體驗學習如何在團隊共創(chuàng)中發(fā)散創(chuàng)意并收斂想法。用團隊的力量生成創(chuàng)意，這正是【設計思維】所強調的對創(chuàng)新至關重要的理念：“通力協(xié)作”。當參加者帶著深切的體感把這個理念帶回自己的團隊中，這將會鼓勵員工表達，改善文化氛圍，打開公司內部的創(chuàng)意通道。

2.我非常喜歡【設計思維】的一個環(huán)節(jié)叫做【定義問題】。在我給企業(yè)講課或引導企業(yè)做項目復盤的過程中，常會發(fā)現(xiàn)團隊花費時間精力去解決的并不是核心問題。

企業(yè)在創(chuàng)新的起點一旦鎖定的不是真正的、客戶想解決的問題，后面的一切投入就都是浪費。而要定義真正的、解決后能對結果產生重大影響的問題，這離不開【同理】客戶。

【設計思維】對同理客戶的方法做了詳細的拆解，任何人學習后再與客戶交談，都會覺得交談結果豐厚，會引發(fā)更準確的創(chuàng)意思考。這將掃除“沒有深度介入客戶”這只創(chuàng)新路上的攔路虎。

3.在整個設計思維的流程中，我感到對于許多中外企業(yè)的決策機制都最具顛覆意義的,是【原型測試】環(huán)節(jié)。

為什么說顛覆？因為許多企業(yè)在推出創(chuàng)新產品與服務時，其決策體系中的大部分環(huán)節(jié)都是一個封閉的內部信息管道中。例如這家叫INTUIT的全球知名科技公司，他們進行創(chuàng)新產品開發(fā)的傳統(tǒng)流程是：觀察-創(chuàng)意產生-分析論證-決策-設計-構建-市場推廣-與用戶見面。其中，內部分析論證環(huán)節(jié)涉及許多討論、辯論，消耗大量人力、時間，最后常由職位高、音量大的人勝出。向右張大的喇叭開口，代表隨這個流程進展不斷攀升的投資。

在學習【設計思維】并及早介入「原型測試」環(huán)節(jié)后，他們把漫長的內部分析論證過程，改為用原型快速了解客戶反饋，讓市場的聲音說話。這大大縮短了論證與決策時間，也帶來成本的巨大節(jié)約。原來用于開發(fā)3個項目的錢現(xiàn)在可以用來開發(fā)50個項目，企業(yè)從而可以有機會投資更多項目，收獲更多成果。

在【設計思維】這個課程中，對于快速、低成本的原型測試，會介紹許多任何一家企業(yè)都可借鑒的有效方法。學會使用這樣的工具，對企業(yè)意味著挽回財務、時間、精力各個方面的巨大損失。

好消息是：今天，支持眾多硅谷企業(yè)成功創(chuàng)新的這套來自斯坦福大學的創(chuàng)新方法體系【設計思維】已經來到中國。

無論您是服務會展業(yè)的技術企業(yè)、會展主辦方還是場館服務方，都可以受益于這套創(chuàng)新的思維體系與工作方法。

歡迎添加馬老師微信，咨詢了解這套體系可以如何支持您的企業(yè)提升組織創(chuàng)新力。

*本文引用的來自DT.School的圖片已得到授權。