精益生產(chǎn)備受當(dāng)下企業(yè)的青睞，那么如何讓精益生產(chǎn)文化在企業(yè)落地？也是眾多企業(yè)的困惑。

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精益生產(chǎn)距離我們遙遠(yuǎn)嗎？

我們一提到精益生產(chǎn)就會(huì)想到豐田 ，一想到豐田就會(huì)想到JIT，一想到JIT就會(huì)想到零庫存，然后我們就會(huì)搖著頭說我們還沒到這個(gè)層次，這個(gè)要求太高了，以我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)，根本達(dá)不到。事情真是這樣嗎？實(shí)際上肯定不是這樣的。

豐田從1948年開始做JIT，到1968年對外宣稱大致實(shí)現(xiàn)，用了多久？二十年！當(dāng)然作為首創(chuàng)者摸索來摸索去是需要多花費(fèi)一些時(shí)間的，我們有成型的樣本可以借鑒，當(dāng)然不用這么長的時(shí)間，但有一點(diǎn)是可以肯定的，就是不可能一蹴而就。馬上做到是不可能的，但不做就永遠(yuǎn)也不可能實(shí)現(xiàn)。

看看我們的身邊：庫存占用著我們的資金與時(shí)間，我們做了什么？我們作業(yè)時(shí)的動(dòng)作怎么樣才能最快最優(yōu)，我們有研究嗎？諸多流程中的等待，我們是不是已經(jīng)視之為正常啦？

……這些就發(fā)生在我們的周圍，遠(yuǎn)嗎？不遠(yuǎn)！難嗎？好像不太難，但為什么我們會(huì)視而不見呢？因?yàn)槲覀兞?xí)慣了，對于正常應(yīng)該做到什么水平的認(rèn)知不統(tǒng)一，所以我們會(huì)認(rèn)為一切正常而無須改進(jìn)，即使有人提出來要改善什么，我們也會(huì)以充分的理由說服對方，這些事情不可能完成。

豐田給我們最大的財(cái)富在于對企業(yè)存在的7大浪費(fèi)的定義，它給了我們一個(gè)完美工廠的標(biāo)準(zhǔn)，讓我們統(tǒng)一了努力的方向，是我們努力的終極目標(biāo)。有了這個(gè)終級的目標(biāo)，用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，我們才會(huì)清楚自己的差距。

改善我們可能每天都在說，但最終要改善到什么程度卻沒有明確回答過，但是豐田給了我們一個(gè)清晰的回答——7大浪費(fèi)，只要存在著7大浪費(fèi)，無論是哪一種，就永遠(yuǎn)有改善的空間。

我們看終級的目標(biāo)，覺得離得遠(yuǎn)，那我們更應(yīng)該早點(diǎn)行動(dòng)，要不就會(huì)越來越遠(yuǎn)！

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精益生產(chǎn)可能不適合我們的行業(yè)？

精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于豐田，1948年7大浪費(fèi)的觀點(diǎn)提出來之后，豐田以此原則作為指引，通過二十年的努力，找到了適合自己行業(yè)、自己企業(yè)的能夠初步達(dá)成理想標(biāo)準(zhǔn)的一整套方法，也就是說，思想在前，方法在后！

先是認(rèn)知到理想的狀態(tài)，然后再不斷地找方法！所以說無論做什么行業(yè)，7大浪費(fèi)的觀點(diǎn)是通用的，認(rèn)同、領(lǐng)會(huì)并以此為原則是前提、是重點(diǎn)。方法可以借鑒，但不能照搬，你自己不能只寄希望于引進(jìn)、學(xué)習(xí)一些工具，就能解決你現(xiàn)在所有的問題，豐田有些方法是通用的，有些方法肯定是不通用的，所以方法必須是自己的，只不過學(xué)習(xí)豐田的方法可以讓你少走些彎路，但不能不思考、不能不努力。

世界上沒有給你量身定做的正合你身材的東西，而且現(xiàn)在天上不可能再掉陷餅（雖然以前可能掉過），就算是再掉，也不一定掉在你的頭上。

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精益生產(chǎn)做起來挺難的，好像也沒有傳說中的那樣神奇？

有些企業(yè)覺得精益生產(chǎn)好，趕快找了人，請了咨詢公司，在大張齊鼓地整了，但效果跟自己的期望有很大的差距，要不覺得太難了，要不就覺得精益也不過如此。

學(xué)習(xí)一種新管理工具的重點(diǎn)是什么，這是關(guān)鍵！方法的掌握固然重要，但方法背后的管理習(xí)慣才是最重要的。

那精益生產(chǎn)背后的管理習(xí)慣是什么呢？

改善就要清楚問題在哪？你沒有一個(gè)暴露問題的機(jī)制是不行的，暴露問題就是要一眼就能看到問題的所在，而不是被這樣或那樣的迷霧所隱藏，你就能明白為什么5S、目視化是那樣重要。但什么都擺在明處你習(xí)慣嗎？這是我們必須面對的第一個(gè)問題。當(dāng)然只是認(rèn)識(shí)到這里還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這只是暴露問題機(jī)制的基礎(chǔ)；

我們看豐田，有了問題就要停下來，找到根了，徹底解決了再往下來。實(shí)際上我們不是一定要學(xué)習(xí)豐田的這種做法，但我們要能看清這種做法背后的習(xí)慣是說不能視救火為正常，因?yàn)?strong>救火是沒有把火種——問題找出來所致。

你的企業(yè)是否還在崇尚救火，習(xí)慣用這種方式處理我們現(xiàn)在的問題？而這正是豐田所說的第8大浪費(fèi)――管理中的浪費(fèi)；我們既得要結(jié)果，更要過程。因?yàn)檫^程不受控，結(jié)果不可能受控，結(jié)果出來了，不好，只能去救火；不管過程，結(jié)果好了就行，可能在過程中會(huì)隱藏著許多問題?？纯次覀儯欠窬褪窃诠ぷ髦兄灰袀€(gè)結(jié)果就行了呢？

精益生產(chǎn)不僅僅是一個(gè)工具、一個(gè)方法，更是一種習(xí)慣、一種文化，工具替代不了無知！覺得汽車比你現(xiàn)在騎的自行車跑得快而買了臺(tái)車，但你不可能還是用騎自行車的方式來操作汽車，反過來抱怨汽車不好用吧。

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如何才能做到持續(xù)改善？

我們都清楚，即使不導(dǎo)入精益生產(chǎn)，如何才能做到持續(xù)改善也是個(gè)關(guān)鍵問題。要做到持續(xù)改善必須要全員參與，全員參與的前提是領(lǐng)導(dǎo)不能安于現(xiàn)狀，這就是為什么豐田提出了8大浪費(fèi)來統(tǒng)一思想。用8大浪費(fèi)來衡量，我們有那么大的差距，縮小這些差距是我們管理者責(zé)無旁貸的職責(zé)，使我們管理者無法安于現(xiàn)狀。

要使員工具備改善的能力，豐田用了2年多時(shí)間，由公司統(tǒng)一主導(dǎo)改善活動(dòng)來提升員工的技能，后來才導(dǎo)入QC小組，而不是我們很多企業(yè)一開始就整個(gè)提案制度，或者就整個(gè)QC小組，直接讓大家來提。沒有掌握技能提出的提案是瞎提，沒有能力提出的改善是亂改。

當(dāng)然，我們需要讓員工在改善的過程中受益，無論是物質(zhì)的還是精神的。誰改善誰受益，如果沒有這一點(diǎn)，員工就不可能有持續(xù)的動(dòng)力。

總之，現(xiàn)在企業(yè)的競爭，成本要低，反應(yīng)速度要快。

反應(yīng)速度快從哪兒來？沒必要做的東西我們不做，指的是我們所有工作流程中的環(huán)節(jié)必須是有價(jià)值的，這樣速度就上來了。

成本如何降低？中間該不做的就不做，浪費(fèi)消除了，成本自然就降低了，但這不是我們用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)眼光來看成本，不僅僅是少花錢的問題。

所以說，精益思想最精髓的就是8大浪費(fèi)。在推行的過程中我們當(dāng)然可以先易后難，而不是一口氣吃個(gè)胖子，反倒被噎著了。

實(shí)際上，精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上適合各行各業(yè)。精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，其實(shí)施過程要因地而異，必須根據(jù)您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。

精益是一種文化，一種習(xí)慣，文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍，也更為關(guān)鍵，兩者都是必須完成并且是相輔相成的；

精益是一種理念，一種思維方式，它距離我們是那樣的近，近到您馬上就可以行動(dòng)，馬上就可以給您帶來意想不到的好處。

今天播下精益的種子，明天收獲豐碩的果實(shí)！

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