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改進(jìn)質(zhì)量

在這里，質(zhì)量是指管理人員及員工工作過(guò)程的質(zhì)量。改進(jìn)工作過(guò)程的質(zhì)量，會(huì)使錯(cuò)誤更少，不合格品更少，以及返工更少，縮短交期時(shí)間以及減少資源耗用，從而降低營(yíng)運(yùn)總成本。

很多人總是認(rèn)為，改進(jìn)質(zhì)量需要投入成本。請(qǐng)問(wèn)，改進(jìn)質(zhì)量與降低成本有沒(méi)有共通的地方呢？有的。質(zhì)量越改進(jìn)，實(shí)際上成本會(huì)越低。雖然改進(jìn)質(zhì)量需要投入一些成本，但是質(zhì)量改進(jìn)以后產(chǎn)品合格率高了，也會(huì)賺回來(lái)。

改進(jìn)質(zhì)量實(shí)際上就是要做到讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草，或者讓馬兒少吃草。不是說(shuō)馬兒跑，就一定要吃草，要提高質(zhì)量就一定要提高成本，這要看我們是怎么做的。

總之，生產(chǎn)管理干部一定要在改進(jìn)質(zhì)量和降低成本上找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

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改進(jìn)生產(chǎn)力

生產(chǎn)力即投入產(chǎn)出比。當(dāng)以較少的“投入”（資源），生產(chǎn)出相同的“產(chǎn)出”（產(chǎn)品），或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。這里所稱的“投入”，是指人力、設(shè)施和材料等資源，“產(chǎn)出”則是指產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值等。所以，改進(jìn)生產(chǎn)力可以有兩種途徑：減少投入，或者增加產(chǎn)出。

?1. 減少投入?

現(xiàn)在很多生產(chǎn)企業(yè)都在努力提高生產(chǎn)力，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)很激烈，它們被逼得不得不這樣做。

大家知道，摩托車競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，利潤(rùn)非常低了。在這種情況下，控制成本顯得尤為重要。我曾經(jīng)去過(guò)一家摩托車生產(chǎn)廠家，他們是怎么控制成本的呢？他們把每個(gè)車間都虛擬企業(yè)化，將裝配摩托車的每個(gè)車間都看做一個(gè)“工廠”，而車間負(fù)責(zé)人就是這個(gè)“工廠”的“廠長(zhǎng)”。

例如，裝一臺(tái)摩托車20元錢，這20元錢就包含所有工作人員的工資和所有費(fèi)用，而至于怎么分配，需要這個(gè)車間負(fù)責(zé)人自己想辦法。通常，車間負(fù)責(zé)人會(huì)找最少的人，然后不斷改進(jìn)方法，最后把成本控制在最低。

現(xiàn)在很多企業(yè)直接給下屬部門一個(gè)工資總額，并要求做多少事情，而至于需要多少人，則由負(fù)責(zé)人自己去安排。這時(shí)候，企業(yè)就不會(huì)有多余人員。如果企業(yè)不這樣做，而是不斷招人，人就會(huì)越來(lái)越多，投入越來(lái)越多，產(chǎn)出卻還是原來(lái)的產(chǎn)出，那企業(yè)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

在這里面，除了合理安排工作以外，激勵(lì)政策是最關(guān)鍵的。

我之前工作過(guò)的一家企業(yè)，沒(méi)有實(shí)施整體工作時(shí)采購(gòu)部有六個(gè)人，一個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理，兩個(gè)采購(gòu)部主任，三個(gè)文員。后來(lái)，工廠給采購(gòu)部一份定額工資，采購(gòu)部就變成了三個(gè)人，一個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理，一個(gè)采購(gòu)部主管，一個(gè)文員。

人員的減少帶來(lái)了工資的提高，也帶來(lái)了效率的提高。

所以，企業(yè)一定要想辦法讓一個(gè)人做兩個(gè)人的事情，并且還不需要給員工開(kāi)2倍的工資，只需要開(kāi)1.5倍的工資，他們就很高興了。令人遺憾的是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是兩個(gè)人在做一個(gè)人的事情，員工拿到的也不是0.5倍的工資，而是1倍或0.8倍的工資，可是員工仍然不高興。

企業(yè)管理者要時(shí)刻思考怎樣減少人員和投入，或者不減少投入而增加工作量。當(dāng)然，減少投入，不僅指減少人力的投入，還要減少其他資源的投入。

要做到這一點(diǎn)，需要有適當(dāng)?shù)姆椒?，更需要相關(guān)的政策，例如建立淘汰機(jī)制。如果沒(méi)有政策的配合，企業(yè)永遠(yuǎn)做不到人員的簡(jiǎn)化。

例如，車間目前有十個(gè)人，而九個(gè)人就可以做完全部的工作，那就應(yīng)該將末位員工淘汰掉，然后將那個(gè)人的部分工資分給其他九個(gè)人。企業(yè)建立這樣的淘汰機(jī)制，不僅能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，而且能提高員工的工資待遇，激發(fā)其工作積極性。這樣做，對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，是一種雙贏。

?2. 增加產(chǎn)出?

原來(lái)一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)120件，就是增加了產(chǎn)出。那企業(yè)怎樣讓員工從一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)100件變成一小時(shí)生產(chǎn)120件呢？關(guān)鍵點(diǎn)又在哪里呢？關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)：

第一，不要讓員工加班。如果老讓員工加班，員工會(huì)受不了，他們便會(huì)厭惡工作，甚至消極怠工，那加班的意義便不復(fù)存在了。因此，企業(yè)應(yīng)該考慮的問(wèn)題是，如何讓員工在同樣多的時(shí)間里，調(diào)動(dòng)其積極性，使其付出更多的努力，從而提高產(chǎn)出。

第二，懂得分享利潤(rùn)。因員工提高效率而增加的利潤(rùn)，企業(yè)要拿出一部分給員工，否則員工便失去了努力的動(dòng)力。

以前在企業(yè)做生產(chǎn)副總的時(shí)候，我跟老板說(shuō)：“老板，我想到一個(gè)方法可以增加利潤(rùn)。”他問(wèn)：“什么方法？”我說(shuō)：“我們工廠有很多浪費(fèi)，可以發(fā)動(dòng)管理干部和員工把這些浪費(fèi)找出來(lái)，消除掉。但是我有一個(gè)要求，消除掉這些浪費(fèi)所獲得的50%的利潤(rùn)要分給這些管理干部與員工。”

老板同意了，我就放手將這個(gè)活動(dòng)搞了起來(lái)。

最終的結(jié)果是皆大歡喜的：?jiǎn)T工得到了實(shí)惠，企業(yè)也有效消除了浪費(fèi)，降低了生產(chǎn)成本。

如果企業(yè)把改進(jìn)生產(chǎn)力、降低成本的所有利潤(rùn)全部拿走，員工便失去了持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)力的動(dòng)力，最后就沒(méi)辦法再改進(jìn)了。所以，企業(yè)一定要適時(shí)提高員工的收入，這樣才能持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)力。

要想讓員工提高生產(chǎn)效率，就應(yīng)該首先讓他知道自己能獲得什么好處。如果生產(chǎn)效率的提高對(duì)員工沒(méi)有任何好處，他們就只會(huì)磨洋工，慢慢做。

第三，采用階梯定額方式。對(duì)于計(jì)件工作來(lái)說(shuō)，最頭疼的事情就是員工的定額定得太低，工時(shí)損失太大，定得太高，員工沒(méi)有積極性。還有一件最麻煩的事情就是，剛開(kāi)始員工的速度都很慢，如果他們一天只能生產(chǎn)100個(gè)，那企業(yè)每天定多少個(gè)合適呢？

假如企業(yè)定100個(gè)，以后員工慢慢熟練了，企業(yè)又把100個(gè)提到110個(gè)，他們會(huì)不會(huì)有意見(jiàn)？當(dāng)然有意見(jiàn)。他們認(rèn)為自己速度提高了，工資還是不會(huì)增加，于是就不再想著怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某個(gè)產(chǎn)品的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是每小時(shí)130個(gè)，但是因?yàn)閱T工現(xiàn)在剛上崗，生產(chǎn)不出130個(gè)，企業(yè)就給員工定一個(gè)階梯的計(jì)件定額，并告訴員工：開(kāi)始的前兩個(gè)月，計(jì)件定額為100個(gè)；三四個(gè)月時(shí)，計(jì)件定額為110個(gè)；五六個(gè)月時(shí)，計(jì)件定額為120個(gè)；七個(gè)月以后，就按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，計(jì)件定額為130個(gè)。

在給員工定額的時(shí)候，就要告訴他們之所以現(xiàn)在的定額是每月100個(gè)，是因?yàn)楝F(xiàn)在大家都不熟練，但半年以后必須達(dá)到每月130個(gè)，并且如果現(xiàn)在就能達(dá)到每月130個(gè)，還有獎(jiǎng)金拿。

這就是階梯定額的方式。

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降低庫(kù)存

庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)生產(chǎn)交期，產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且會(huì)吞食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品和在制品“坐”在廠房的地面或倉(cāng)庫(kù)里，是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值的。所以，企業(yè)要想降低生產(chǎn)成本，就要想方設(shè)法降低庫(kù)存?！傲銕?kù)存”是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。

要想降低庫(kù)存，就要知道庫(kù)存是從哪里來(lái)的。企業(yè)為什么要留有庫(kù)存呢？因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)常斷線，設(shè)備經(jīng)常有問(wèn)題。在這種情況下，如果企業(yè)不準(zhǔn)備一些庫(kù)存，就會(huì)斷貨。

例如，企業(yè)有的月份需要300萬(wàn)元的材料，有的月份因?yàn)榕龅絾?wèn)題只能消耗200萬(wàn)元的材料，那怎么辦？企業(yè)只能每個(gè)月庫(kù)存300萬(wàn)元的材料，以保證不斷貨，盡管可能造成100萬(wàn)元的材料擠壓。所以，降低庫(kù)存不是倉(cāng)庫(kù)的事情，而是生產(chǎn)部門的事情。

因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理得越順利，問(wèn)題越少，設(shè)備停壞的次數(shù)越少，斷線的可能性越小，企業(yè)的庫(kù)存就可能越少。庫(kù)存的減少，與生產(chǎn)部門是非常有關(guān)系的。

所以，生產(chǎn)管理者需要不斷改進(jìn)自己的工作，讓生產(chǎn)盡量穩(wěn)定，這樣就可以降低庫(kù)存了。降低庫(kù)存主要有兩個(gè)方面：一方面是有計(jì)劃，即銷售計(jì)劃；另一方面是生產(chǎn)的穩(wěn)定性。

而要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與生產(chǎn)穩(wěn)定性的完美結(jié)合，就需要企業(yè)實(shí)行及時(shí)JIT生產(chǎn)方式，即企業(yè)剛好需要原材料的時(shí)候供應(yīng)商便送過(guò)來(lái)了。

JIT生產(chǎn)方式誕生并應(yīng)用于汽車行業(yè)。大家都知道，汽車的很多零部件都很大，特別是車殼，如果用倉(cāng)庫(kù)來(lái)存放，這得需要多大的倉(cāng)庫(kù)??！

我有一個(gè)朋友是做汽車靠背椅的，有一次他對(duì)我說(shuō)他們是怎么做的：

汽車廠通知他們今天10點(diǎn)半送多少椅子過(guò)去，每隔多少時(shí)間送多少，一直送到今天下午的5點(diǎn)半。10點(diǎn)25分，他們的車子就停在汽車廠的門口了，廠門打開(kāi)后他們就進(jìn)去，車開(kāi)到生產(chǎn)線。他們不但送椅子過(guò)去，連裝椅子的人都是自己這邊帶去的——自己負(fù)責(zé)把椅子裝上去。

為什么要帶人去裝呢？如果讓汽車廠的人裝，萬(wàn)一裝不上去是誰(shuí)的問(wèn)題？雙方推卸責(zé)任就沒(méi)意思了，生產(chǎn)靠背椅的廠家自己裝就沒(méi)什么好爭(zhēng)辯的了。

我問(wèn)他，如果裝不上去怎么辦？他告訴我裝不上去就停線，一旦停線，汽車廠就會(huì)找他算賬，停一分鐘損失多少錢，全部扣貨款。

現(xiàn)在，幾乎所有的汽車廠都采用JIT生產(chǎn)方式，生產(chǎn)線流動(dòng)到哪個(gè)地方，相應(yīng)的零部件就送過(guò)來(lái)，直接安裝上去。如果你的企業(yè)也像汽車廠一樣，采用JIT生產(chǎn)方式，供應(yīng)商還敢送來(lái)不合格產(chǎn)品而導(dǎo)致生產(chǎn)線停線嗎？肯定不敢。

JIT生產(chǎn)方式適合的是多品種、短交期，而且經(jīng)常變動(dòng)的企業(yè)。隨著市場(chǎng)的需求變化，這樣的企業(yè)以后會(huì)越來(lái)越多。以前，企業(yè)可以生產(chǎn)一大堆一模一樣的產(chǎn)品出來(lái)，現(xiàn)在產(chǎn)品多樣化了，訂單又很急，并且訂單變動(dòng)很快，必須采用JIT生產(chǎn)方式。

那企業(yè)如何實(shí)施JIT生產(chǎn)方式呢？要想實(shí)施好JIT生產(chǎn)方式，需要注意六個(gè)要點(diǎn)：

第一，掌握好生產(chǎn)的度。也就是說(shuō)，不追求產(chǎn)品的數(shù)量，而是追求符合市場(chǎng)需求量的產(chǎn)量。生產(chǎn)多了，會(huì)銷售不出去，造成積壓；少了，又滿足不了需求。所以，要保證企業(yè)的穩(wěn)定性，JIT生產(chǎn)方式很重要。

第二，盡量保證零庫(kù)存。為什么要零庫(kù)存呢？因?yàn)橛械臅r(shí)候，庫(kù)存會(huì)掩蓋很多問(wèn)題。比如說(shuō)，生產(chǎn)出了錯(cuò)誤，用庫(kù)存解決，或者交不了貨，也可以用庫(kù)存解決。這樣，企業(yè)就很容易忽視產(chǎn)生問(wèn)題的根本所在，從而埋下隱患。其實(shí)，所謂零庫(kù)存，并不是說(shuō)完全沒(méi)有庫(kù)存，而是保持盡量少的庫(kù)存。

第三，一個(gè)流。即只有一個(gè)中間產(chǎn)品。當(dāng)然，不是說(shuō)真的只有一個(gè)中間產(chǎn)品，而是說(shuō)盡量減少中間產(chǎn)品。

第四，后拉式生產(chǎn)。也就是根據(jù)客戶的需要，決定實(shí)際的產(chǎn)量，需要多少生產(chǎn)多少。

第五，柔性生產(chǎn)。也就是要實(shí)行彈性生產(chǎn)，留些空間，可以多生產(chǎn)些，也可以少生產(chǎn)些。比如生產(chǎn)100個(gè)賺錢，生產(chǎn)80個(gè)還是賺錢，這就是柔性生產(chǎn)的好處。

第六，縮短換模時(shí)間。現(xiàn)在插單是不是越來(lái)越多？插單就很頭疼，可能型號(hào)不一樣，換產(chǎn)品時(shí)間很長(zhǎng)，長(zhǎng)則一天，短則幾個(gè)小時(shí)。對(duì)于緊張的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這些時(shí)間都是很寶貴的。所以，縮短換產(chǎn)品的時(shí)間非常有必要。

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縮短生產(chǎn)線

在生產(chǎn)時(shí)，越長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要越多的作業(yè)員、越多的在制品，以及越長(zhǎng)的生產(chǎn)交期。而生產(chǎn)線上的人越多，工序越多，越容易出錯(cuò)，越容易導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

那能不能考慮把原來(lái)50米的流程縮短成30米，甚至20米呢？因?yàn)榭s短了生產(chǎn)線，人員會(huì)減少，在制品會(huì)減少，生產(chǎn)的周期也會(huì)縮短。所以，作為生產(chǎn)管理干部，你一定要?jiǎng)幽X筋思考怎樣縮短、合并生產(chǎn)線，讓生產(chǎn)線越來(lái)越短。

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加強(qiáng)設(shè)備的保養(yǎng)

1. 盡量做到零故障

問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，人生病、設(shè)備出故障正常嗎？如果你認(rèn)為正常，那么你就會(huì)經(jīng)常生病，你的設(shè)備就會(huì)經(jīng)常出故障。其實(shí)，人會(huì)生病、設(shè)備會(huì)出故障是不正常的。我們通過(guò)預(yù)防和保養(yǎng)完全可以讓人不生病或者少生病，讓我們的設(shè)備零故障。

什么叫做零故障？零故障指的是，所有的機(jī)器在所有的時(shí)間內(nèi)都合乎要求地運(yùn)行。零故障并不是說(shuō)設(shè)備從來(lái)不出問(wèn)題，不用維修，而是說(shuō)在管理設(shè)備的過(guò)程中，可以決定什么時(shí)候進(jìn)行檢修，確保其在生產(chǎn)過(guò)程中不出現(xiàn)任何問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)樵O(shè)備維修耽誤生產(chǎn)。

那怎樣才能做到零故障呢？

第一，觀念一定要對(duì)。如果你認(rèn)為設(shè)備可以做到零故障是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，那你就不會(huì)努力去保養(yǎng)設(shè)備。你只有認(rèn)為零故障是可能實(shí)現(xiàn)的，才會(huì)想方設(shè)法去保養(yǎng)設(shè)備。這就好像只有覺(jué)得人生病是不正常的，你才會(huì)去找很多保養(yǎng)身體的方法。這就是我們現(xiàn)在很時(shí)髦的一個(gè)詞，叫做健商（健康的商數(shù)），也就是你對(duì)健康的觀念。

保養(yǎng)設(shè)備與保養(yǎng)身體是非常類似的，身體要定期體檢，設(shè)備要定期檢修。身體要保養(yǎng)，有些事情能做，有些事情不能做，設(shè)備的保養(yǎng)也是如此。

比如，你買了一輛新汽車，如果你是一個(gè)比較懂得維護(hù)的人，也許開(kāi)十五年車都不會(huì)壞，如果是十五萬(wàn)元的車，折舊下來(lái)，每年只需要一萬(wàn)元。但是一個(gè)不會(huì)開(kāi)車、不會(huì)保養(yǎng)的人五年就把車開(kāi)廢了，每年就是三萬(wàn)元。這就是成本。

第二，生產(chǎn)人員與維修人員齊配合。保養(yǎng)設(shè)備和人保養(yǎng)身體的道理是一樣的，因?yàn)槿梭w也可以看做是一個(gè)復(fù)雜的設(shè)備。人的健康跟兩個(gè)因素關(guān)系密切，一個(gè)是自己，另外一個(gè)是醫(yī)生。

對(duì)于設(shè)備來(lái)說(shuō)，使用設(shè)備的人就相當(dāng)于人本身，而維修設(shè)備的人就相當(dāng)于醫(yī)生。使用設(shè)備的人每天跟設(shè)備在一起，如果過(guò)度使用，或是使用不當(dāng)，肯定會(huì)造成設(shè)備故障。

當(dāng)然，設(shè)備故障有的時(shí)候也可能跟維修人員沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題有關(guān)。所以，使用設(shè)備的人也應(yīng)當(dāng)有一定的維修知識(shí)，再配合維修人員，才能做到設(shè)備零故障。

設(shè)備保養(yǎng)好了，除了零故障以外，設(shè)備的壽命也會(huì)增長(zhǎng)，特別是對(duì)于一些很貴的設(shè)備，節(jié)省的成本是非常大的。同時(shí)，設(shè)備保養(yǎng)得好，那么相關(guān)的備品、備件的管理就會(huì)非常容易，也能真正提高設(shè)備的使用效率。

2. 減少停機(jī)時(shí)間

企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的很多問(wèn)題，都是因?yàn)樵O(shè)備不斷停機(jī)造成的。設(shè)備停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)，造成過(guò)多的在制品、庫(kù)存及修理工作，產(chǎn)品質(zhì)量也受損害。所有這些要素，都會(huì)增加營(yíng)運(yùn)成本。所以，怎樣減少停機(jī)就非常重要了。這就需要企業(yè)注意設(shè)備的保養(yǎng)。

要保養(yǎng)設(shè)備，企業(yè)就必然面對(duì)這個(gè)問(wèn)題：設(shè)備要不要停下來(lái)檢修？要。

我們說(shuō)的零故障，并不是說(shuō)設(shè)備可以一直不停地轉(zhuǎn)，而是指我們要設(shè)備轉(zhuǎn)的時(shí)候它一定轉(zhuǎn)，但我們需要每隔一段時(shí)間讓設(shè)備停下來(lái)，對(duì)其進(jìn)行一次檢修，而檢修的時(shí)間是我們計(jì)劃好的。

如果我們一年檢修一次，今年是10月10日檢修，那明年我們是不是正好10月10日檢修呢？不一定。10月10日前后，哪一天任務(wù)比較輕，或者是公休，或者停電了，我們就可以檢修。這樣一來(lái)，就可以減少機(jī)器的停機(jī)時(shí)間。

我們需要盡量把檢修時(shí)間安排在非生產(chǎn)時(shí)間。換句話說(shuō)，如果能做到這一點(diǎn)，那機(jī)器就相當(dāng)于沒(méi)有停機(jī)，因?yàn)槲覀冃枰a(chǎn)的時(shí)候，它一直在生產(chǎn)。

要想減少設(shè)備的停機(jī)時(shí)間，還要注意易耗件的準(zhǔn)備，因?yàn)闄C(jī)器會(huì)磨損，磨損最多的就是易耗件。那我們需要庫(kù)存多少易耗件呢？這個(gè)必須重視。有些易耗件很貴，特別是一些大機(jī)器、好機(jī)器的易耗件，需要幾萬(wàn)元、十幾萬(wàn)元。如果庫(kù)存太多，會(huì)造成資金積壓；庫(kù)存太少，機(jī)器停了以后我們?cè)偃ベI，就會(huì)造成設(shè)備的停機(jī)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？首先，我們要好好保養(yǎng)設(shè)備，讓機(jī)器正常運(yùn)作，沒(méi)有什么特別情況發(fā)生，我們就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上推算部件的壽命。

例如部件壽命是兩年，我們可以在部件使用一年十個(gè)月的時(shí)候把它買回來(lái)，然后在兩個(gè)月內(nèi)抽一個(gè)空閑的時(shí)間把它換掉。例如，正好停電了，我們就可以把它換掉，換了以后就可以保證機(jī)器不停。

但是，中國(guó)的企業(yè)很少有這么按規(guī)矩做的，通常都是讓設(shè)備一直開(kāi)，開(kāi)到出故障停機(jī)為止。這時(shí)候，造成的停機(jī)時(shí)間就比較長(zhǎng)，特別是有的部件壞了以后，還會(huì)把其他的部件也弄壞。

當(dāng)然，只有在正常的保養(yǎng)下，我們才能準(zhǔn)確預(yù)估設(shè)備的壽命。如果根本不保養(yǎng)，設(shè)備壽命是根本沒(méi)辦法預(yù)估的，本來(lái)兩年才會(huì)磨損壞的設(shè)備可能一年就壞掉了，甚至半年就壞掉了。

3. 實(shí)施TPM活動(dòng)

TPM的意思就是“全員生產(chǎn)維修”。

這是日本人在20世紀(jì)70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，指通過(guò)開(kāi)展全體員工參與的生產(chǎn)維修活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。它的重點(diǎn)在于“生產(chǎn)維修”和“全員參與”。

人的健康是與自己的關(guān)系大，還是與醫(yī)生的關(guān)系大？當(dāng)然是自己。

同樣的，設(shè)備的好壞與使用設(shè)備的人的關(guān)系大，還是與修設(shè)備人的關(guān)系大？當(dāng)然是使用設(shè)備的人。這就是TPM的重點(diǎn)，只有讓生產(chǎn)員工參與保養(yǎng)設(shè)備，才能保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)然，所有這些的前提是做好5S，TPM最基本的三項(xiàng)維護(hù)便是清掃、給油、鎖螺絲。當(dāng)然，現(xiàn)在設(shè)備越來(lái)越復(fù)雜，肯定不止這三項(xiàng)，但一定不能少了這最基本的三項(xiàng)。

4. 實(shí)行全面設(shè)備管理

TPM還有一個(gè)問(wèn)題需要考慮，即兩個(gè)不同廠家的設(shè)備A、B，功能都一樣，產(chǎn)量也一樣，品質(zhì)也差不多，A是35萬(wàn)元，B是30萬(wàn)元，買哪一臺(tái)？有人說(shuō)那還用問(wèn)嗎，那就買B。不一定。買回來(lái)30萬(wàn)元，可能后面整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程都要花錢——備品、備件、維修。假設(shè)全部算起來(lái)，A需要再花10萬(wàn)元，B需要20萬(wàn)元，那么A的總價(jià)格就是45萬(wàn)元，B就是50萬(wàn)元。你說(shuō)應(yīng)該買哪個(gè)？顯而易見(jiàn)，買設(shè)備B。

這方面最典型的例子就是噴墨打印機(jī)與激光打印機(jī)。激光打印機(jī)雖然貴，但是后面便宜了，而噴墨打印機(jī)的那個(gè)墨盒很貴。我們買哪個(gè)？看你的打印量，打印很少的買噴墨打印機(jī)，打印多的買激光打印機(jī)。

所以，設(shè)備管理要全面，要對(duì)選設(shè)備的型號(hào)、設(shè)計(jì)設(shè)備、制造設(shè)備一直到設(shè)備報(bào)廢的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。因此，設(shè)備不一定要買最便宜的，而要買最合適的。

中國(guó)奶制品相關(guān)行業(yè)，最賺錢的企業(yè)是哪家？有人會(huì)說(shuō)是蒙?；蛞晾?，其實(shí)都不是，而是給這些奶制品企業(yè)提供包裝的利樂(lè)。這聽(tīng)上去有些不可思議，但卻是事實(shí)。利樂(lè)發(fā)明了利樂(lè)枕包裝，剛開(kāi)始是免費(fèi)提供機(jī)器給奶制品企業(yè)使用，但是當(dāng)企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生依賴后，它就開(kāi)始賺錢了，因?yàn)樗呀?jīng)壟斷了這個(gè)行業(yè)。

所以，一定要考慮設(shè)備整個(gè)生命周期中所消耗的總成本，而不只是考慮采購(gòu)價(jià)格。

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減少空間

中國(guó)很多企業(yè)喜歡建造大廠房，設(shè)備一字?jǐn)[開(kāi)，這并不是件好事情。國(guó)外有一些企業(yè)，包括廣東的一些民營(yíng)企業(yè)，他們的空間利用率都是非常高的，設(shè)備很緊湊。這有什么好處呢？

首先，設(shè)備越緊湊，搬運(yùn)距離越小。

其次，場(chǎng)地成本也是成本。例如，你的廠房是20萬(wàn)平方米，但其實(shí)只要10萬(wàn)平方米就可以擺下現(xiàn)有的設(shè)備了，那你就多付一半的租金及廠房的折舊費(fèi)。

我去了一家北京的日資企業(yè)，企業(yè)內(nèi)所有管理人員都是中國(guó)人。他們告訴我一個(gè)問(wèn)題，這家企業(yè)給他們核定的工資比較低。后來(lái)我們就在一起探討為什么會(huì)這樣。

我就告訴這些管理人員：日本人怎么給我們核定工資呢？他們是根據(jù)日本那邊廠房、設(shè)備消耗及員工工資來(lái)定的。例如，日本那邊廠房10萬(wàn)平方米就夠了，我們這里用了20萬(wàn)平方米，多出來(lái)的10萬(wàn)平方米就用掉了一大筆錢。這方面花費(fèi)的錢多了，員工工資自然就少了。

工作的地方不是越大越好，而是越小越好。當(dāng)然，小也要有個(gè)度，過(guò)了那個(gè)度也不好。企業(yè)給工人加一點(diǎn)工資就覺(jué)得很心疼，但是廠房那么浪費(fèi)，占那么多地方就不心疼？其實(shí)，員工的工資是小浪費(fèi)，廠房才是大浪費(fèi)。所以，一定要注意，空間越小越好，這也是降低生產(chǎn)成本的方法。

當(dāng)然，很多時(shí)候，廠房的大小已經(jīng)固定了，沒(méi)辦法了。但是，我們能不能在廠房不變的情況下，提升產(chǎn)能呢？

通常，消除輸送帶生產(chǎn)線、縮短生產(chǎn)線、把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線、減少搬運(yùn)等措施，都會(huì)減少生產(chǎn)對(duì)空間的需求。

另外，建造U形生產(chǎn)線，也能減少生產(chǎn)對(duì)空間的需求。一般設(shè)備的擺放都是一字?jǐn)[開(kāi)，很壯觀。但是一字?jǐn)[開(kāi)很占工作場(chǎng)地，所以現(xiàn)在提倡采用U形生產(chǎn)線，這樣可以減少一半的位置。工作場(chǎng)地是不是成本？是很重要的成本，尤其是在場(chǎng)地租金很高的時(shí)候。

即使是自己的場(chǎng)地，采用U形生產(chǎn)線，便可以在同等的場(chǎng)地內(nèi)多安裝生產(chǎn)線，不是更好？而當(dāng)你想擴(kuò)大產(chǎn)能的時(shí)候，不要馬上想著去建新的生產(chǎn)廠房，而要看看現(xiàn)有的場(chǎng)地能不能通過(guò)用心布置，省出位置擺放更多的生產(chǎn)線。

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縮短生產(chǎn)交期

交期是什么？交期是從企業(yè)支付購(gòu)進(jìn)材料及耗材開(kāi)始，到企業(yè)收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止的整個(gè)過(guò)程。因此，交期時(shí)間代表了資金的周轉(zhuǎn)速度。生產(chǎn)管理的職責(zé)就是將產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程盡量縮短，過(guò)程越短，成本越低。

交期會(huì)受到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的影響。換句話說(shuō)，我們每一件事情都認(rèn)認(rèn)真真，每一個(gè)產(chǎn)品傳給下一個(gè)工序都是質(zhì)量合格的，交期就會(huì)縮短。

以后，訂單的交期越來(lái)越短將成為一個(gè)趨勢(shì)。應(yīng)對(duì)短交期有一個(gè)很好的方法，就是我們前面提到的JIT生產(chǎn)方式。

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