但實(shí)際上，不管是大公司還是小公司，不管臨時(shí)增加人員如何合理，它未來為了人效提升也要進(jìn)行人員的優(yōu)化。

我們看到很多公司，它最大的問題是什么呢？企業(yè)規(guī)模變大了，但是它不夠強(qiáng)，是大而不強(qiáng)，就是人均效能降低了。

當(dāng)然也要看企業(yè)發(fā)展階段，舉個(gè)例子，華為這兩年它的銷售額其實(shí)有所降低的，它的整個(gè)營(yíng)收其實(shí)降低了一兩千億。

這是由于被美國(guó)各種打壓的原因，但是實(shí)際上它的人員招聘還在不斷擴(kuò)大，因?yàn)樗パa(bǔ)他所謂的“飛機(jī)上的漏洞”。

所謂飛機(jī)上的漏洞就是因?yàn)槊绹?guó)強(qiáng)制斷供，美國(guó)各種打壓，國(guó)外的一些配件商無法提供配件，那它要進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)全操作。

所以它要有很多的人員招聘，需要很多的人員進(jìn)行補(bǔ)全，所以說這里面它的人效其實(shí)是降低的。

這也就是我們講，減人這一塊不能一味的減，還是要根據(jù)你的戰(zhàn)略需要來進(jìn)行。

人員的裁減在華為是一直被強(qiáng)調(diào)的，我們很多企業(yè)也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，就是一定要減少人。

人員這塊減少，同等收入下，這代表你的企業(yè)人效提升，這是我們?nèi)肆Y源部，包括每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人首先要扛的KPI指標(biāo)。

很多企業(yè)跟我說，除了打糧食的指標(biāo)，比如說各個(gè)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)，承擔(dān)了崗位職責(zé)指標(biāo)以外，最需要做的是什么指標(biāo)？

我們會(huì)給出這樣的建議，這些企業(yè)部門最需要做的指標(biāo)就是人效指標(biāo)。

不管你怎么說，你人均效能怎么樣，你可以說我現(xiàn)在要進(jìn)行人員投入，那我可以說你要明確什么時(shí)候把人效指標(biāo)提起來。

我們很多企業(yè)之所以不敢進(jìn)行各種資源投入到業(yè)務(wù)，也就是因?yàn)樗X得人效已經(jīng)低了。

實(shí)際上我們看好的企業(yè)它在特殊的時(shí)候比如資金壓力大的時(shí)候，它反而在進(jìn)行土壤肥力的投入。

比如投入研發(fā)，市場(chǎng)開拓等，它是為了未來能夠在市場(chǎng)變暖的時(shí)候能夠提升起來。

第2個(gè)是增效，增效就是增加經(jīng)營(yíng)和管理的效能，增效當(dāng)然就是我們說的打糧食這一塊，就是你要增加你的產(chǎn)出，包括你的當(dāng)下的產(chǎn)出和未來的產(chǎn)出。

我們很多公司人效雖然降低了，它可能還要再繼續(xù)加人來做投入，是為了提高經(jīng)營(yíng)和管理的效能。

為了增加分子的權(quán)重，最終也是為了提高人效。華為的人效其實(shí)已經(jīng)達(dá)到一個(gè)相當(dāng)高的程度。

比如最高它達(dá)到了人均約500萬的產(chǎn)值，這樣的人效是相當(dāng)高的了，但是這兩年為了補(bǔ)短板，應(yīng)對(duì)危機(jī)，戰(zhàn)略投入等增加了很多人員。

它這兩年的人效持續(xù)有降低，大概降到兩三百萬三四百萬的樣子，這一塊一定要非常周密的思考。因?yàn)樵谌诵Ы档偷那闆r下做巨大投入，需要做科學(xué)分析，不然會(huì)繼續(xù)拉低人效，當(dāng)人效降低到一定程度，低于綜合成本，公司就要虧損了。

第3個(gè)當(dāng)然就是漲工資，漲工資其實(shí)它是一個(gè)閉環(huán)。

因?yàn)槟闶峭ㄟ^增效、減人然后漲工資的，是創(chuàng)造了新的價(jià)值中進(jìn)行“分錢”激勵(lì)的，對(duì)所有的利益相關(guān)方都能接受。

否則就是在做零和博弈，你漲的工資是資方（企業(yè)）增加的成本。

04

另外的話，主管要學(xué)會(huì)激勵(lì)，即要學(xué)會(huì)物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，公司主管為什么要學(xué)會(huì)激勵(lì)（包括物質(zhì)激勵(lì)就是分錢）？

首先，一般公司對(duì)激勵(lì)政策只會(huì)做原則性的規(guī)定，政策性的規(guī)定為了更好的匹配業(yè)務(wù)不會(huì)做細(xì)節(jié)的規(guī)定。

這也是我們?cè)谧黾?lì)和績(jī)效時(shí)候經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的，不要做一刀切。

對(duì)企業(yè)的每個(gè)部門從上到下特別是一些大型企業(yè)比如幾千，幾萬甚至幾十萬人這樣的企業(yè)它一定要對(duì)績(jī)效管理和激勵(lì)的規(guī)則，進(jìn)行分層、分級(jí)、分類的處理，要根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行場(chǎng)景化的設(shè)計(jì)。

所以我們說公司，一般是在集團(tuán)總部，它會(huì)給相應(yīng)的績(jī)效或者是激勵(lì)整體的政策導(dǎo)向指引性的文件，但是在具體的各個(gè)部門其實(shí)還是要做一些適配性的操作。

只要不違反整個(gè)政策原則，所以說要教會(huì)我們的各個(gè)主管，要學(xué)會(huì)激勵(lì)（分錢）。

05

有人會(huì)說激勵(lì)分錢還不好做么？為什么不會(huì)激勵(lì)分錢？不會(huì)激勵(lì)分錢有幾個(gè)原因：

首先公司有沒有完善的激勵(lì)體系制度。也就是說公司有沒有科學(xué)的績(jī)效管理體系和有效的全腦激勵(lì)體系，這是企業(yè)的兩大基礎(chǔ)體系。

第一大體系是科學(xué)的績(jī)效考核體系。

為什么要有這個(gè)體系呢？因?yàn)槟闶紫纫?jī)效評(píng)價(jià)的好，哪些人應(yīng)該給他們分錢，哪些人應(yīng)該多激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。

如果你沒有對(duì)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)的話，那你進(jìn)行激勵(lì)不可能公平公正公開，即不可能達(dá)到激勵(lì)的效果。

第二個(gè)就是公司有沒有全腦激勵(lì)體系，也就是說你評(píng)價(jià)出來了很公平很公正，但是你是怎么激勵(lì)的？

只是對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)？包括物質(zhì)激勵(lì)有長(zhǎng)中短期激勵(lì)，有長(zhǎng)期的物質(zhì)激勵(lì)比如ESOP員工持股計(jì)劃，有中短期激勵(lì)TUP計(jì)劃，有短期激勵(lì)比如工資、獎(jiǎng)金等。

還有專項(xiàng)激勵(lì)，還有薪酬包，加薪包，有各種各樣的激勵(lì)方法來保證公平公正公開的進(jìn)行激勵(lì)。

除了上面說的物質(zhì)激勵(lì)我們還有比如說事業(yè)激勵(lì)、精神激勵(lì)、使命激勵(lì)、魅力激勵(lì)，這是我們叫做所謂“六脈神劍”的6種非物質(zhì)激勵(lì)的資源。

非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一并構(gòu)成了我們所說的全腦激勵(lì)。

所以說要考慮的就是公司要有科學(xué)的績(jī)效考核體系，還要有有效的全腦激勵(lì)體系，這兩點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。

因?yàn)槿绻麤]有兩點(diǎn)那就是無源之水無本之木，各層級(jí)的管理者就沒有辦法去操作具體的激勵(lì)方法。

第二所謂的績(jī)效激勵(lì)體系制度主管會(huì)不會(huì)執(zhí)行這種政策？主管為什么不會(huì)執(zhí)行呢？其實(shí)有兩個(gè)原因：

第1個(gè)原因是主管的能力不足。

主管不能深刻理解公司這個(gè)政策的含義，因?yàn)槲覀冎v公司有統(tǒng)一績(jī)效激勵(lì)的政策，下面還要有相應(yīng)的可以定制化的，可以場(chǎng)景化的一些績(jī)效激勵(lì)規(guī)則。

那如果作為主管沒有深刻理解公司政策導(dǎo)向的內(nèi)涵，就可能制定出有違背公司績(jī)效考核和激勵(lì)政策導(dǎo)向的一些規(guī)章制度或者是行為出來。

也就是說由于主管不理解或者不會(huì)操作這些績(jī)效激勵(lì)的規(guī)則、方法，就不能有效的落地績(jī)效激勵(lì)，也無法發(fā)現(xiàn)原則里面的問題。

因?yàn)閺脑瓌t到規(guī)則，要對(duì)一些規(guī)則進(jìn)行定制，這也是很關(guān)鍵的，這也是體現(xiàn)我們主管的管理能力。

第2個(gè)原因當(dāng)然就是主管不敢執(zhí)行績(jī)效激勵(lì)政策。

比如我們知道績(jī)效管理里的績(jī)效考核有相對(duì)考核和絕對(duì)考核，那相對(duì)考核可是要進(jìn)行相應(yīng)的，比如ABCD這種排序的。

那有些人可能連續(xù)，比如說績(jī)效考核制度規(guī)定連續(xù)兩次D或兩次C，它可能要相應(yīng)的處罰，比如調(diào)崗或者工資增長(zhǎng)凍結(jié)或者職級(jí)增長(zhǎng)凍結(jié)，或者獎(jiǎng)金發(fā)放更少，那這樣處理其實(shí)是需要勇氣的。

因?yàn)榇蠹以谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)工作，如果你的企業(yè)沒有相應(yīng)的這樣有勇氣的管理者，就沒有相應(yīng)的執(zhí)行管理的精神，那很可能企業(yè)就算給這些管理權(quán)利，他也不敢用，他可能會(huì)和稀泥。

比如說ABCD輪流做，包括在華為出現(xiàn)這種情況，對(duì)一些剛來的員工，就先給他一個(gè)C，因?yàn)樗膊粫?huì)說什么，雖然剛來但是實(shí)際上人家做的不錯(cuò)應(yīng)該給B甚至A。

又比如對(duì)于要調(diào)動(dòng)的員工，就給個(gè)C，因?yàn)榉凑{(diào)動(dòng)出部門了，主管心想我既然已經(jīng)給你調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)，也同意你調(diào)動(dòng)了，那你就先拿個(gè)C吧，總不能好事你一人占著……幫我們團(tuán)隊(duì)扛扛負(fù)面指標(biāo)。

又比如要離職那毫無疑問，那就先配一個(gè)C和D，反正就要離職了，無所謂，反正人畜無害。

這其實(shí)就是喪失了績(jī)效考核的本質(zhì)，但是很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這種情況，也算是人情世故。

當(dāng)然除了這些“騷操作”以外，實(shí)際上還是有一些其他的情況。

比如說主管要批評(píng)一些員工，我們叫做“負(fù)向激勵(lì)”，負(fù)向批評(píng)起到正向的引導(dǎo)作用，這也是需要對(duì)主管進(jìn)行賦能的。

包括對(duì)他們從精神上、從心理上對(duì)敢于批評(píng)的員工進(jìn)行建設(shè)。

如何有效的進(jìn)行“負(fù)向激勵(lì)”對(duì)很多管理層來說，其實(shí)是一種極大的挑戰(zhàn)，不僅是個(gè)技術(shù)活（要掌握批評(píng)的方法），而且主管心理上也需要突破。

我們?cè)谧稍冞^程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些主管，他不敢去管員工或者批評(píng)員工，他不敢去說一些批評(píng)的話。

甚至我們有些企業(yè)還搞360考核，管理者為了得到較好的評(píng)價(jià)，跟員工達(dá)成所謂的某種程度的利益交換。

因?yàn)闉榱朔乐乖诳己说倪^程中怕員工給他360考核較低評(píng)價(jià)。

而且在MFP管理者反饋計(jì)劃中，員工也可能因?yàn)樗膰?yán)格管理給他反饋負(fù)面意見，加上有些公司的HR又可能做一些騷操作，要去問這問那問其他人的評(píng)價(jià)，結(jié)果變成了尋找主觀的“缺點(diǎn)”。

可能就會(huì)導(dǎo)致我們主管不敢進(jìn)行管理了，這也是經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象。

所以說我們講，學(xué)會(huì)績(jī)效激勵(lì)，學(xué)會(huì)分錢（物質(zhì)激勵(lì)），除了有公司的體系制度，包括科學(xué)的績(jī)效考核體系和全腦激勵(lì)體系，還要有分錢的能力。

公司要對(duì)主管進(jìn)行培訓(xùn)，要對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效溝通這些能力進(jìn)行培訓(xùn)賦能。

要讓主管敢于去管理，敢于處罰，敢于表彰，敢于提出對(duì)績(jī)效考核和激勵(lì)的批評(píng)意見，這都是我們中基層管理者需要去做的，否則任何管理體系制度都無法真正有效落地。

所以我們經(jīng)常講，中基層管理是企業(yè)管理的基座，它的基礎(chǔ)穩(wěn)不穩(wěn)決定了你企業(yè)整體的管理體系是否穩(wěn)固。

我們今天說的這個(gè)主題，“減人增效漲工資”這一塊最后其實(shí)也是落到了基層管理者身上。

我們套用習(xí)主席的一句話，包括歷史上也是一樣，叫做治國(guó)先治縣，在小的地方做基層管理者他做的怎么樣？

他如果能管理的好，其實(shí)他就有相當(dāng)綜合的能力，因?yàn)槁槿鸽m小五臟俱全。

一個(gè)小的縣級(jí)單位，就類似企業(yè)一個(gè)小的部門，小部門管理的好，那可能才值得被作為后備干部去培養(yǎng)。

這也是我們講的，一定要對(duì)管理者進(jìn)行選拔，“宰相必出于州郡，猛將必拔于卒伍”。

作者：許惠文(許OK)

來源：中天鈞策咨詢二部

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