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客訴可能是一場持久戰(zhàn)

最近找質(zhì)量管理軟件的企業(yè)很多，其中一部分需要客戶投訴管理功能。針對客訴管理，無論To B 還是 To C，雖然行業(yè)不同，業(yè)務(wù)場景也千差萬別，痛點卻有很多相同之處。

一個To C客戶，日用品行業(yè)，一周多達(dá)萬條客訴，上百個客服疲于應(yīng)對；而且近期訂單不斷增加，增加客服數(shù)量已無濟于事。統(tǒng)計員使用Excel預(yù)先進行分類統(tǒng)計和報表分析，經(jīng)常是加班加點，以滿足領(lǐng)導(dǎo)們每天開質(zhì)量晨會之所需。

一個To B 客戶，汽車行業(yè)，使用小程序登記客訴，只能記錄數(shù)量，問題類型等只能放在備注里，還要通過Excel再進行數(shù)據(jù)加工。而總經(jīng)理的要求是：要做到快速響應(yīng)，還要能夠統(tǒng)計問題類型、根本原因和糾正預(yù)防措施等，通過分析形成經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。

客訴來襲，客戶暴跳如雷，各種手段盡數(shù)使出，結(jié)局卻不一定美好。

就拿汽車行業(yè)來說，各級零部件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)客訴的質(zhì)量工程師心理要特別強大，不僅要死豬不怕開水燙，更要不斷亮劍越戰(zhàn)越勇。

一種新車型，從開始立項、開發(fā)設(shè)計、試生產(chǎn)、批產(chǎn)上市，起碼要經(jīng)過幾年時間。

傳統(tǒng)燃油車從立項到上市，整個研發(fā)周期至少需要3年。新能源汽車從立項到上市，整個周期差不多2年左右。

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經(jīng)過兩到三年的不斷折騰，某個車型終于批產(chǎn)上市。但是批產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)的所有問題都完美解決了嗎？

實際情況是，很多件偏差許可，車型不得不批產(chǎn)。

一家汽車零部件供應(yīng)商，拿到某項目，從做原型樣件開始，然后是試裝、小批量、批產(chǎn)，每個階段發(fā)現(xiàn)的問題，理論上都會各個擊破予以解決。

但是，經(jīng)常碰到的情況是，這個車型都停產(chǎn)了，有些問題還是不斷重復(fù)發(fā)生。這些問題，有的就會轉(zhuǎn)化為持續(xù)不斷的客戶投訴。

特別是那些設(shè)計問題，也就是胎里帶來的問題，雙方可能要經(jīng)歷大小數(shù)輪你爭我奪，最終無法做設(shè)計變更，只能大事化小，小事化了，或者是縫縫補補直到車型停產(chǎn)。

設(shè)計變更 誰主沉浮

產(chǎn)品是供應(yīng)商設(shè)計，客戶負(fù)責(zé)設(shè)計批準(zhǔn)，變更可能相對容易。要么走變更流程，經(jīng)過一系列操作，讓客戶批準(zhǔn)；要么偷偷改，客戶睜一眼閉一眼。

設(shè)計責(zé)任在客戶，產(chǎn)品上稍微有個小改動，各種試驗做起來，再跑個路試，沒有一兩年，根本就搞不定，除非客戶給個偏差許可或緊急放行。

無論是誰設(shè)計，任何產(chǎn)品上的改動，都涉及一系列的問題，如設(shè)備、工裝、模具的更改，或是重新做相關(guān)試驗等等。

變更不僅僅涉及到費用，還要考慮車型退市時間，綜合評估時間和成本等各種因素。如果不劃算，無論客戶還是供應(yīng)商，都不愿意為更改買單。除非最終用戶抱怨多，市場影響大，或者有召回風(fēng)險，才不得不變更。

經(jīng)常出現(xiàn)的場景是，某車型已經(jīng)馬上要停產(chǎn)了，但是剛開始上市時出現(xiàn)的質(zhì)量問題，仍然懸而未決。

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想要解決這種先天的設(shè)計問題，有一種投機取巧的方式，那就是立個降成本項目，順便把設(shè)計問題消除。

供應(yīng)商立個降成本項目，如果通知客戶，客戶可能還要分一杯羹。

所以，好一點的情況是，新車上市，市場為王，先偏差放行，再研究怎么改，比如說立個降成本項目。

最差的情況是，只要這款車還在賣，問題就永遠(yuǎn)存在。和客戶不斷拉鋸戰(zhàn)，客戶不斷索賠，成本基本都是各級供應(yīng)商共擔(dān)。

稀里糊涂的情況是，雙方都睜一眼閉一眼，只要不影響人身安全，就一直這樣了。

當(dāng)然也可能產(chǎn)品設(shè)計沒問題，供貨的產(chǎn)品質(zhì)量也沒問題，但客戶就是不斷投訴。

這種情況就很奇葩了，但我們還真遇到過。

客戶挖坑 我們?nèi)肟?/strong>

2012年，我們收購了競爭對手的部分業(yè)務(wù)，順便也帶來了新客戶和新項目，產(chǎn)品的技術(shù)路線也是全新的。

我們中途接手的新項目，實際上已進入生產(chǎn)驗證階段。從接手項目到批產(chǎn)，時間非常緊張。

和競爭對手的中國工廠進行了簡單交接，我們從頭干起，設(shè)備工裝轉(zhuǎn)移、資料轉(zhuǎn)移、設(shè)備調(diào)試、樣件生產(chǎn)、試生產(chǎn)、客戶審核，給客戶提交PPAP，然后批產(chǎn)。

為滿足客戶里程碑要求，這個項目實際是趕鴨子上架，不得不批產(chǎn)。批產(chǎn)前后，問題都很多?？驮V也是接二連三，經(jīng)常按了葫蘆起了瓢。

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正是這時候，經(jīng)歷了人生中時間最長的一次客訴。

客戶投訴的問題是：整車下線時氣密性測試，管路冷媒泄漏超標(biāo)。

由于客訴不斷，冷媒泄漏事件愈演愈烈。從質(zhì)量部到整個公司，包括供應(yīng)商和總部，數(shù)不清有多少人卷入，其中包括數(shù)個外國專家。各種原因分析，各種整改措施，各種PPT，一次次去客戶那里匯報。

我們很多同事，包括總經(jīng)理，都有去客戶現(xiàn)場排查車輛的經(jīng)歷。在近40℃的高溫下，四處找“泄漏”車，揮汗如雨......。

總部的產(chǎn)品總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)也來了，和我們一起研究對策，并去客戶現(xiàn)場開會，但無力回天。

我們將樣品寄到總部，總部和三方實驗室聯(lián)合分析，并出具了一份權(quán)威報告。報告明確定性了問題所在，也沒有改變這個客訴的走向和結(jié)果。

不管怎么努力，各種招數(shù)用盡，客訴還是在不斷發(fā)生。只能派人在客戶現(xiàn)場常駐，跟線隨時處理泄漏車輛。

客訴發(fā)生一段時間后，我們被客戶升級為高風(fēng)險供應(yīng)商。

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禍起標(biāo)準(zhǔn)不一

這個客訴到底是怎么回事呢？

實際上，客戶執(zhí)行的氣密檢驗標(biāo)準(zhǔn)，和總部不一樣。其質(zhì)量總監(jiān)說，“質(zhì)量控制就是要比國外更嚴(yán)格”。

這個管路在產(chǎn)品設(shè)計上，是三層密封，即機械密封、橡膠圈密封和閥蓋密封。裝配螺紋時，按規(guī)定扭矩旋緊閥芯，閥芯上有密封圈，這就包含機械密封和橡膠密封。然后再按規(guī)定扭矩旋緊閥蓋，閥蓋內(nèi)部也有密封墊，這就是閥蓋密封。

國外車下線時，保持三層密封不變，直接進行氣密性測試?？磭庑值芄S發(fā)給我們的氣密測試數(shù)據(jù)，基本沒有泄漏，也沒有客戶抱怨。

國內(nèi)車下線時，把閥蓋先擰掉，再進行氣密性測試；這不是按照產(chǎn)品設(shè)計要求進行測試，而是少了一層閥蓋密封。車輛下線時，氣密檢測泄漏率大大增加。

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為什么同行（競爭對手）的產(chǎn)品沒有泄漏呢？

我們曾經(jīng)想辦法搞到同行的件，通過做對比分析發(fā)現(xiàn)：我們的供應(yīng)商完全按照圖紙加工閥體，符合客戶標(biāo)準(zhǔn)，而同行則私下更改了閥體內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

但客戶并沒有追責(zé)同行私下變更，反而將我們送入了“地獄”。

幾年后，我從質(zhì)量經(jīng)理轉(zhuǎn)崗去做產(chǎn)品項目部經(jīng)理，這個客訴依然還在，我們派的駐場人員也沒有撤離。

后來有一天，我曾經(jīng)的下屬，質(zhì)量主管找我，笑嘻嘻地說：“老王，告訴你個消息，那個折磨我們好幾年的客訴，客戶自己關(guān)閉了，和國外一樣帶閥蓋做氣密檢測了?！?/span>

我問：“為什么帶閥蓋檢了？”主管說：“那個質(zhì)量總監(jiān)退休了?！?/span>

我聽到這個信息，表面上哈哈大笑，心里是各種滋味齊上心頭，嘴上說："哥幾個，晚上喝酒去。”

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