企業(yè)身份、價值體系和能力方面實質(zhì)性的、不可逆轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)變需要三種有難度的行為：培養(yǎng)可以指導(dǎo)戰(zhàn)略決策并塑造職場文化的、更深層的使命感，重新定位核心業(yè)務(wù)，以及創(chuàng)造新的增長源。? ? ??

成功的企業(yè)蛻變極其罕見，而疫情使其變得更加必要，也更加困難。這種困難，尤其是對于“傳統(tǒng)”企業(yè)來說，并不令人意外。企業(yè)身份、價值體系和能力方面實質(zhì)性的、不可逆轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)變需要三種有難度的行為：培養(yǎng)可以指導(dǎo)戰(zhàn)略決策并塑造職場文化的、更深層的使命感，重新定位核心業(yè)務(wù)，以及創(chuàng)造新的增長源。

在線商務(wù)和遠(yuǎn)程工作的增加需要對基礎(chǔ)設(shè)施、工作流程和工具進(jìn)行升級。亞馬遜、阿里巴巴和Stripe等數(shù)字平臺的增長和多樣化也提出了涉及何處競爭以及如何競爭的重要戰(zhàn)略問題。困難的經(jīng)濟(jì)狀況（尤其是低迷的消費需求）對某些商業(yè)模式的可行性提出了挑戰(zhàn)。

員工、客戶和投資者也期望企業(yè)在解決氣候變化和社會不平等等其他系統(tǒng)性問題方面發(fā)揮更突出的作用——同時還能盈利。許多員工會經(jīng)歷創(chuàng)傷、孤獨和倦怠，他們希望使用更智能、更靈活的工作制度，為成效卓著、真誠可信且富有同情心的領(lǐng)導(dǎo)者效力。

一場典型的變革是由CEO這一象征人物領(lǐng)導(dǎo)的。它通常涉及重大的結(jié)構(gòu)變革（收購、處置、合作關(guān)系和組織的重新設(shè)計）、新技術(shù)的廣泛部署、相當(dāng)程度的努力和文化變革。這些因素仍然發(fā)揮著關(guān)鍵作用，但一個更加復(fù)雜、敏感的環(huán)境要求領(lǐng)導(dǎo)者在言行上更加明智——而同樣的事情做得再多也不能解決問題。根據(jù)我們過去25年領(lǐng)導(dǎo)變革的集體經(jīng)驗，以下四項策略會有助于領(lǐng)導(dǎo)者增加成功的機(jī)會。

踐行新的思維模式

領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型變革需要幫助企業(yè)超越其當(dāng)前的定位、業(yè)績和能力。這需要有遠(yuǎn)見卓識的思維、應(yīng)對復(fù)雜問題的能力（比如克服企業(yè)慣性）以及做出艱難抉擇的勇氣（比如何時關(guān)閉或出售曾被視為“核心”的資產(chǎn)）。領(lǐng)導(dǎo)者必須深入思考，在激烈的情況下控制自己的情緒，而此時利益相關(guān)者則希望看到結(jié)果。

戴維的一位客戶形容他的角色是“在業(yè)務(wù)之上，又身在業(yè)務(wù)之中”。這意味著要超然，能夠有更開闊的視野，同時在需要的時候沉浸在細(xì)節(jié)中。聯(lián)合利華(Unilever)前CEO保羅·波爾曼(Paul Polman)向戴維表示：“你必須對細(xì)節(jié)有極大的欲望，才能激發(fā)[那種]緊迫感，才能在講故事時讓這一使命栩栩如生。然后你需要看到一個更廣闊的畫面……通過在這些系統(tǒng)性的變化方面不斷先行幾步的方式?！?/p>

克里斯經(jīng)?？吹剿腃EO客戶無法（甚至不愿意）想象未來，即使在行業(yè)變化比他們預(yù)期快得多的時候。他們有一個通?。核麄冐S富的專業(yè)知識和經(jīng)驗妨礙了他們在舒適區(qū)之外踐行新的思維模式。結(jié)果，他們錯失了在太陽能、無人機(jī)、電動飛行和電動汽車充電等領(lǐng)域的價值創(chuàng)造機(jī)會（以及數(shù)以億計的美元）。

為在更廣闊的視野與細(xì)節(jié)之間達(dá)成平衡，請著手使用你的“清醒代言人”。這意味著從第三人的視角來看待你自己的經(jīng)歷：把你作為局內(nèi)人獲得所有信息都考慮進(jìn)來，同時又做到超然客觀，仿佛你是一名局外的旁觀者。它還需要堅強(qiáng)的性格、正直的品質(zhì)和堅定的信念；你需要管理你的注意力，以實現(xiàn)更重要的，變革性的目標(biāo)。選擇經(jīng)常性關(guān)注清醒代言人——日復(fù)一日地以這種方式集中你的精力——是一個有成就的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做出的最重要的習(xí)慣性決定之一。

在實踐中，這需要你：?

1、考慮他人在想什么以及他們打算做什么（這被稱為“心理化”）。比如，考慮一下客戶和員工的需求、感受和反應(yīng)。

2、調(diào)節(jié)你的沖動和情緒，這需要訓(xùn)練你大腦的“執(zhí)行功能”部分。

3、照顧好你的個人健康、人際關(guān)系和幸福感，這樣你就有能力很好地反省和思考，而不是感到不知所措或心神不定。

4、修習(xí)正念：

-問問自己你頭腦中的向?qū)г诟嬖V你去做什么

-想想你在思考、感覺到和意識到的是什么

-注意你正在注意的東西

這些行為可以幫助你回答變革中的關(guān)鍵問題，比如：這家企業(yè)在此打算做什么？如果我們發(fā)揮出了自己的潛力，會產(chǎn)生何種影響？我們需要拋下什么才能取得進(jìn)展？或者，眼下這個機(jī)會有何要求？我們需要克服什么？吸引我的是什么？如果我們繼續(xù)沿著這條路走下去，結(jié)果會是什么？如果我們不繼續(xù)走這條路，又會有什么結(jié)果？

變革型領(lǐng)導(dǎo)——無論是在最高管理層中還是在企業(yè)關(guān)鍵職位上（比如，某業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人）——都應(yīng)該清楚地解釋他們是如何做出決定的，描述他們使用的流程以及他們的感受。這樣做會給其他人傳遞一個積極的信號，讓他們著手尋找和使用自己的清醒代言人。

管理企業(yè)的邊緣

變革型領(lǐng)導(dǎo)者在不斷思考他們的企業(yè)應(yīng)該變成什么樣，預(yù)測員工和客戶會如何反應(yīng)和改變。親近是至關(guān)重要的，尤其是在此次疫情向我們展示了情緒和行為變化有多迅速之際，而且通常是永久性的變化。領(lǐng)導(dǎo)了倫敦證券交易所(London Stock Exchange)變革（在8年內(nèi)將其市值從11億美元增加到190億美元）的澤維爾·羅萊(Xavier Rolet)表示：“對我來說，推動創(chuàng)新的是親近……與你客戶的真正親密關(guān)系，了解他們最深層次的挑戰(zhàn)，他們不會告訴你他們最深層次的挑戰(zhàn)是什么，除非他們真的信任你且了解你?！?/p>

發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)變革的通常是（但并非總是）“中心”：董事會、CEO及其直接下屬和保障職能部門。首先，他們會聯(lián)系接觸客戶、合作伙伴和一線員工，了解他們的需求、挫折和問題，以便找出需要解決的問題。一旦他們完成診斷，他們就會撤回到中心，待在那里直到他們再次需要信息。這可能聽起來像是一幅漫畫，但在許多傳統(tǒng)企業(yè)中，這是一幅再熟悉不過的畫面。難怪他們的領(lǐng)導(dǎo)并不去把脈，那些處于“邊緣”的人感到?jīng)]有得到傾聽。

如果你身處中心，那就請現(xiàn)身于企業(yè)的這些邊緣及更遠(yuǎn)的地方，尤其是與現(xiàn)有的和潛在的客戶進(jìn)行聯(lián)系。正如史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)說的那樣，請 “走出大樓”，并將這作為你的默認(rèn)行為。

為捕捉到微弱的變革信號：

1、通過運用積極心理學(xué)，向與你互動的利益相關(guān)者提問并給予其鼓勵。這會向他們表明，你對他們的想法及解決問題的方法持開放態(tài)度。

2、建立機(jī)制，在整個企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)地征求見解，比如，通過眾包創(chuàng)意的方式。

3、部署能夠感知、整理、分析并可視化這些數(shù)據(jù)的工具，以便領(lǐng)導(dǎo)者能夠依據(jù)數(shù)據(jù)采取行動。

4、鼓勵企業(yè)對話的“冒泡”，就像挪威能源公司Equinor所做的那樣。該公司是克里斯的長期客戶之一，他們建立并維持了一個公司范圍內(nèi)的策略從業(yè)者社區(qū)，以發(fā)現(xiàn)和討論諸如“我們應(yīng)該如何處理可再生能源”和“我們?nèi)绾螢椴粩嗉铀俚哪茉崔D(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備”之類的問題。這些討論然后從邊緣轉(zhuǎn)移到最高管理層。通過這種方式，主要策略師們在塑造變革之旅的早期階段發(fā)揮了重要作用。

更系統(tǒng)地分享領(lǐng)導(dǎo)力

成功的變革需要利用領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和企業(yè)的集體智慧、能量和經(jīng)驗。變革的程度和對努力的要求之大，不能讓個人或小團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)，尤其是考慮到變革通常需要7到10年時間才能見效。

選擇誰應(yīng)該在哪個階段領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要，這取決于：

1、誰會博得影響力最大的利益相關(guān)者群體（比如，一線工人和工會）的信任。

2、相關(guān)人員各自的優(yōu)勢。

3、個體之間的動態(tài)。某些人的風(fēng)格和技能是否互補的？

雖然CEO和董事長（連同董事會一起）最終肩負(fù)起變革的責(zé)任，但在有再融資的情況下，首席財務(wù)官可以引領(lǐng)變革之路，或者在有員工問題需要處理時，人力資源總監(jiān)可以領(lǐng)銜掛帥。領(lǐng)導(dǎo)皇家郵政集團(tuán)(Royal Mail Group)變革的CEO莫亞·格林女士(Dame Moya Greene)表示：“有時候（行業(yè)）工會希望你來主事，但很多時候，你并不是合適的人選?！?/p>

有時，當(dāng)這些工作由正式和非正式的領(lǐng)導(dǎo)（人們尊敬的人，即使他們不在組織結(jié)構(gòu)圖的頂端）組成的小組來領(lǐng)導(dǎo)時，效果甚至?xí)?。比如，在一家科技公司，一位銷售總監(jiān)在備受尊敬的經(jīng)理們的支持下，與人力資源總監(jiān)一起領(lǐng)導(dǎo)了一個工作流程，涉及如何創(chuàng)建一個更具包容性、更樂意下放權(quán)力的文化。與單個人領(lǐng)導(dǎo)這項工作相比，這一組合向參與的員工發(fā)出了更強(qiáng)烈的支持與意向信號。

讓授權(quán)的承諾不食言

變革型領(lǐng)導(dǎo)，尤其是那些充斥著官僚主義的企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，通常向他們的員工承諾“授權(quán)”。他們希望鼓勵員工以不同的方式思考、學(xué)習(xí)和行動，通過激活他們的創(chuàng)業(yè)精神來找到為客戶創(chuàng)造價值的新方法。可是，許多領(lǐng)導(dǎo)難以真正釋放控制權(quán)。員工被迫在固定的崗位上從事可重復(fù)的活動，而不是精心塑造自己的角色（即使阿里巴巴等進(jìn)步企業(yè)已經(jīng)證明，這許多生搬硬套的活動可以進(jìn)行自動操作）。這種控制降低了員工處理復(fù)雜問題的能力，并限制了企業(yè)在業(yè)績上做出重大戰(zhàn)略性及運營性轉(zhuǎn)變的潛力。

中國家電制造商海爾等一些企業(yè)在高度透明、明確和問責(zé)的基礎(chǔ)上，成功地讓授權(quán)發(fā)揮了效用。

若要將此引入你自己的公司，務(wù)請：

1、描述一個明確的使命，以讓員工知道他們要以什么為目標(biāo)。

2、制定業(yè)績、行為和自理方面的期待值。

3、讓每一個人都能看到業(yè)績數(shù)據(jù)。

4、給人提供他們工作所需的工具。

5、對他們的發(fā)展和技能提升投資——尤其是決策、新技術(shù)和創(chuàng)造力。

6、給予他們真正做決定的自主權(quán)。

7、傾聽他們的建議——并依照他們的建議行事。

在一個發(fā)生了變化的后疫情環(huán)境中，員工、客戶和投資者對他們共事的企業(yè)懷有很高的期望。希望自己的企業(yè)能成功應(yīng)對當(dāng)前局面并取得長期成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要擺脫現(xiàn)狀，改變他們對必要變革的領(lǐng)導(dǎo)方式。

戴維·蘭斯菲爾德（David Lancefield）克里斯蒂安·蘭根（Christian Rangen） | 文

戴維·蘭斯菲爾德為超過35位CEO提供過咨詢，曾是Strategy&.的高級合伙人，現(xiàn)為倫敦商學(xué)院(London Business School)的客座講師?？死锼沟侔病ぬm根是一位戰(zhàn)略顧問、教員和連續(xù)創(chuàng)業(yè)家。他與政府、集群和企業(yè)合作，加速變革，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點。他目前正與Strategy Tools一道合作開發(fā)一個全球戰(zhàn)略平臺。

時青靖 | 編輯