在精益管理實施過程之中，往往不順暢，會面臨各種困難和考驗，無論是在企業(yè)外部推行精益管理，還是要求內(nèi)部咨詢團隊進行改進。實施精益管理的最大障礙就在于：企業(yè)只把精益作為一種工具和方法，而沒有提到戰(zhàn)略高度。

企業(yè)只把精益管理作為一種工具和方法，而沒有提到戰(zhàn)略高度。這種情況主要在中小型民營企業(yè)中常見，因為整個公司都缺乏對精益管理的了解，不知道精益的價值有多大，所以他們用精益管理作為工具，甚至把它理解為5S，這會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)這樣的扭曲現(xiàn)象。

1、企業(yè)并不缺人，但老板不愿意培養(yǎng)人才

培養(yǎng)人才并不難，老板是否愿意培養(yǎng)人才是關(guān)鍵。許多企業(yè)老板會認為，只要有人工作，其余的都不重要。公司沒有專門的精益人才，不愿意派遣公司內(nèi)部人員外出進行培訓(xùn)，也不愿意邀請教師進行內(nèi)部培訓(xùn)。這里的關(guān)鍵是老板對精益管理價值的理解不夠。畢竟許多老板出身于技術(shù)或銷售行業(yè)。

有些人可能會說，“這與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)”，事實并非如此。我見過百億規(guī)模的企業(yè)，沒有精益管理的職能設(shè)置，我也見過只有20人的企業(yè)，有專門的提升人才，核心是老板對精益管理的不同理解。

如上所述，前者是民營企業(yè)，后者是外資企業(yè)。他們對精益管理的定位完全不同，一個是作為改進的工具，另一個是將精益管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀，起點完全不同。然而值得一提的是，許多外資企業(yè)的文化之中都提到了持續(xù)改進，而我們的民營企業(yè)可能仍在探索和總結(jié)企業(yè)文化的過程之中。

?2、企業(yè)并不缺少時間，而是工人做改善還不如多做幾個產(chǎn)品

這在實施精益管理時經(jīng)常發(fā)生。上面說要改進，但下面的人說：“我們忙于生產(chǎn)，無法改進！”當然，這其中的潛臺詞可能是他不想改進。為什么？由于很多企業(yè)都是計件工作，他們做產(chǎn)品有錢拿，做改善沒有錢拿。

為了改變計件制帶來的不愿改進的情況，我們的企業(yè)需要調(diào)整薪酬模式，例如增加改進補貼，增加改進結(jié)果的分享，并將改進納入績效考核。如果我們從源頭之上改變指揮棒的方向，每個人都會跟隨，畢竟每個人主要是為了賺錢。

3、企業(yè)并不保守，但老板并不真正重視變革

在企業(yè)內(nèi)外部實施精益時，我們必須明確，精益管理是變革是企業(yè)成長，而成長往往伴隨著痛苦。如果老板想把精益管理推向成功和深度，我們必須真正關(guān)注管理變革。

一般來說，20%支持管理變革，60%觀望，20%抵制。然而，20%的抵抗者很可能會帶來巨大的負面能量，這使得60%的觀望的人也站在抵制的隊伍之中。因此，對于企業(yè)的老板來說，只要我們決定做精益管理變革，我們就需要強有力的實施，沒有任何理由，該培訓(xùn)培訓(xùn)，該調(diào)整調(diào)整。

記得華為花了10億請IBM做咨詢（那是一年的全部利潤），任老板直接要求大家按照老師的要求做，即使他們不懂，也應(yīng)該先做。這就是老板所重視的。原因很簡單，即使再好的老師，如果企業(yè)不這樣做，它怎么能改進，它怎么能改變。

總之，精益管理實施并不容易，充滿了困難。最大的障礙是企業(yè)沒有將精益管理提升到戰(zhàn)略層面，即沒有做好頂層設(shè)計，這是核心。
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