響應型供應鏈模式的建立之生產流程9——物料需求計劃

?

在前面的系列文章中，曉閑圍繞生產計劃這個概念重點論述了其他計劃與生產計劃之間的關系，今天的文章將會圍繞物料需求計劃來展開，來談一談物料需求計劃的價值。

?

3.關聯圖解釋

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

?

圖1 企業(yè)內關鍵經營計劃的關聯圖

?

D.物料需求計劃

在企業(yè)的日常運營中，物料需求計劃是一種重要性還要優(yōu)于生產計劃的運營計劃類型。雖然對于企業(yè)而言，以生產計劃為核心確實可以實現很多運營目標，且生產計劃會推動物料需求計劃的實施。

但是，如果物料需求計劃做不好，非常容易導致企業(yè)自身的經營活動受到影響，其運營質量極差。

為什么企業(yè)應當把物料需求計劃作為一項核心計劃呢？

這是因為在現實的供應鏈場景之下，生產計劃與采購計劃之間是脫節(jié)的關系，從具體場景看，生產計劃充當了這個微型供應鏈模式的需求方，而采購計劃則充當了其中的供應方。

?

嚴格而言，當我們只談論生產計劃與采購計劃的關系時，就會發(fā)現這樣的一個規(guī)律：

在多數情況下，只要不是非常極端的供應緊張或者嚴重過剩，采購計劃的自主性是很強的，采購計劃的制定者可以隨時根據公司所需物料的數量來調整采購數量，并不容易出現供應短缺問題；

然而，當我們談論生產計劃時，則會發(fā)現生產計劃往往是非常被動的，它受制于物料計劃或者說銷售計劃的約束，它并不能隨時進行調整，否則極有可能導致對下游客戶的產品供應出現問題。

因此，當我們處理生產計劃與采購計劃的關系時，必須要通過某種有效的計劃措施來協(xié)調生產計劃與采購計劃之間天然存在的矛盾和障礙，以保障企業(yè)的運營活動的有序且合理地開展。

在這里，擔任這個橋梁作用的計劃類型就是物料需求計劃。

?

物料需求計劃的價值

物料需求計劃是如何發(fā)揮作用的呢？

在回答這個問題之前，我們有必要先說明一下幾個計劃之間的關系。

這里主要是要論述生產計劃、物料需求計劃與采購計劃三者之間的關系。

而要談論三者之間的關系，我們則必須先簡單說明一下供應鏈部門的組織架構問題。

基本上全世界的各個公司都有采購部門或者供應鏈部門，其中，會存在一個一級部門或者二級部門甚至三級部門涵蓋采購部，它們承擔采購計劃的職能歸屬。

而生產計劃往往作為一個附屬計劃，一般作為生產部的一項職能而存在，也有某些企業(yè)將生產計劃的職能歸屬于專門的計劃部門。

?

而物料需求計劃則較為特殊，它的職能歸屬往往因企業(yè)的不同而不同。

對于某些物料相對簡單的企業(yè)，物料需求計劃這個職能并沒有從采購職能中拿掉，企業(yè)不會專門設立一個崗位來管理物料需求計劃，因此，我們會發(fā)現：在某些企業(yè)中，物料需求計劃可能是由采購部兼任或者負責，可能一名采購員既要負責采購原料，又要負責物料需求計劃的制定，甚至同時負責采購計劃，或者采購計劃與物料需求計劃直接合二為一，即采購員同時承擔原料采購、采購計劃與物料需求計劃三項職能。

而在物料相對復雜的企業(yè)中，由于采購所面臨的供應商尋源、采購談判等職能壓力較高，他們無法分出精力應對如何確定具體的物料需求，否則容易導致斷料問題的頻繁產生或者企業(yè)庫存高企，因此，在這樣的企業(yè)中會單獨衍生出一個專門負責物料需求計劃的崗位，最終實現采購計劃、原料采購與物料需求計劃三者的職能分離。

?

因此，當我們在討論生產計劃、物料需求計劃與采購計劃這三者的關系時，必須要明確我們所討論的企業(yè)范圍應當是物料需求計劃從采購部脫離的情形，換而言之，物料需求計劃應當與采購計劃相互獨立。

?

生產計劃與物料需求計劃的關系

在前面的一篇文章中，曉閑已經探討過生產計劃與物料需求計劃的關系，因此，此處曉閑只重復結論——生產計劃驅動物料需求計劃。

而關于物料需求計劃與采購計劃的關系，曉閑這里先申明一下結論——物料需求計劃驅動采購計劃，具體的原因解釋將在論述物料需求計劃與采購計劃之間的關系時進行說明。

因此，常規(guī)而言，應當是生產計劃驅動物料需求計劃，而物料需求計劃驅動采購計劃。

那么，問題來了——物料需求計劃是如何在生產計劃與采購計劃的關系中發(fā)揮銜接作用的呢？

物料需求計劃發(fā)揮作用的關鍵在于——物料需求計劃可以透過現象看透本質。

換句話說：雖然物料需求計劃受生產計劃驅動，但是，物料需求計劃將在一定程度上保持其獨立性，而不會受生產計劃的重大影響而產生扭曲的結果。物料需求計劃會結合歷史數據分析，確定正確的物料備貨計劃。

?

舉例來說，如果生產計劃確定某個月份某個產品A的生產量是1500噸，物料需求計劃并不會由此準備生產1500噸產品A的相應原料。

物料需求計劃的崗位承擔者將會結合過去很長一段時間的生產數據以及物料需求計劃數據來評估目前的正確物料數據。

如果評估發(fā)現過去很長一段時間的產品A的月度生產量始終穩(wěn)定在1300±150噸的水平上，而過去的物料需求計劃始終穩(wěn)定在1000±100噸的水平上，那么，該崗位的承擔者將根據歷史的物料需求計劃與月度生產量的關聯分析，先確定生產計劃與物料需求計劃之間的關系，然后確定未來一個季度的物料需求計劃的數據。

假設生產量與物料需求計劃之間存在比例關系，則未來的月度物料需求計劃應當設定為1153±115噸左右。

概括來說，可以理解為：生產計劃會驅動物料需求計劃進行調整以適配更加合理的物料需求計劃，但一個合理的物料需求計劃應當以過去的歷史數據作為未來的數據基準而制定。

?

物料需求計劃與采購計劃的關系

而物料需求計劃與采購計劃的關系不像物料需求計劃與生產計劃那般寬松。

前面已申明過：物料需求計劃是采購計劃的驅動力。

這里需要解釋一下為何如此。

在企業(yè)內部的供應鏈模型中，采購計劃如同供應方，而物料需求計劃如同需求方。

如果采購計劃來驅動物料需求計劃，則整個模式就演變?yōu)榱斯絹眚寗有枨蠓降墓溎Ｊ剑@是與響應型供應鏈模式相矛盾的一種供應場景。

采購計劃驅動物料需求計劃的弊端在于——企業(yè)內部的供應鏈模式將無法靈活應對潛在的需求，可能產生供應過?；蛘吖蛔愕膰乐貑栴}。

比如下游客戶對公司產品的需求量為1000噸，采購計劃制定的原料采購量可供公司生產1500噸產品，則最終會產生500噸的產品的原料過剩問題，這就是供應過剩的一種案例。

?

在實際的采購業(yè)務中，通常情況下，采購計劃應當嚴格按照物料需求計劃的要求來實施，比如某主要原材料的物料需求計劃設定為每月需要500噸，則采購計劃應當按照此數據進行制定，即采購計劃設定為該原料的月度采購量為500噸。

不過，采購計劃的制定原則不應當僵化為八股文形式，因為上述情形主要存在兩個問題，導致采購計劃無法完全按照物料需求計劃執(zhí)行。問題如下：

1.采購批量制約

物料需求計劃為參照生產計劃及歷史數據而獲得的最優(yōu)方案，它往往不會考慮貨物的供應量和供應批次問題，因此，在制定采購計劃時，采購部門應當按照物料需求計劃實施，但應當考慮供應量和供應批次的影響而保持一定的靈活性。

其靈活性主要體現在兩個方面：

A.考慮貨物的包裝規(guī)格制約以及交付批量的制約，在采購計劃中應當盡可能交付接近于物料需求計劃所需的物料的數量。

前面假設了某物料S的物料需求計劃為每月500噸，物料S的供應商要求產品的每次交貨量都必須為33噸的倍數，否則供應商將拒絕交付物料。

因此，對于企業(yè)來說，按照物料需求計劃，則其交付次數應為15.15次，因此，在采購計劃的制定中，企業(yè)應當將該物料的交付次數調整為15次或者16次，對應的采購計劃量應為495噸或者528噸，因此，采購計劃應當設定為495噸或528噸，究竟選擇哪個采購量則主要取決于物料的后續(xù)需求量。

B.考慮到庫容量限制及生產量波動的限制，采購計劃應當保持階段性交付量的靈活性。

依然假定某物料S的物料需求計劃為每月500噸，且假定該物料的最小交付批次量為25噸/批，則在采購計劃中的交付批次最大應當為20批，或者小于20批。

如果該物料S采取固定時間點交付的模式，則每次交付數量可以固定為25噸或者25噸的整數倍，比如設定每次交貨量均相同。

但是，在實際的交付場景中，我們需要考慮一個現實問題，那就是產品生產量存在波動，產品銷售量存在波動且原材料倉儲量存在波動，因此，在實際接收物料S時，公司并不能保持每次接收時都能接收同樣的數量，否則可能存在原料不能入庫、原料庫存階段性過?；蛘咴想A段性短缺等問題。

其結果就是：物料S的交貨量會經常發(fā)生變化，比如第一周內交付200噸，第二周交付100噸，第三周交付50噸，第四周交付150噸。

因此，在實際的采購計劃制定中，采購部需要考慮到具體計劃的靈活性，而不能采用固定的交付計劃執(zhí)行。

?

2.最小規(guī)格約束

最小規(guī)格約束是一個影響力極大的因素。

在產品生產過程中，某些原材料在產品配方中的占比非常低，公司將生產線的負荷開機到常規(guī)開工率水平后，這些原材料在一個季度內的消耗量只有10公斤，但該原料的最小包裝規(guī)格為50公斤，供應商不愿意提供10公斤或者更小包裝規(guī)格的產品，且該產品并不適合分裝銷售或者進行更小規(guī)格包裝。

在這種情況下，如果企業(yè)并不能找到包裝規(guī)格更小的供應商而只能從上述廠商購買上述物料時，應當考慮到規(guī)格約束問題，即考慮單次采購上述原料的最小包裝規(guī)格50公斤。

雖然該物料的季度物料需求計劃設定為10公斤，但公司的采購計劃設定為50公斤，此時，則該物料可供公司生產產品累計可達3.5-5個季度。

?

以上內容為曉閑對物料需求計劃、生產計劃與采購計劃之間的關系的理解。

在下周的文章中，曉閑會繼續(xù)談論物料需求計劃與其他計劃之間的關系，請大家繼續(xù)關注。