導(dǎo)讀：洋可樂依靠資本和營銷優(yōu)勢霸占中國飲料市場多年，國產(chǎn)可樂已經(jīng)再次吹響反攻的號角,憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得消費(fèi)者青睞。在中國品牌崛起的新時代,許戰(zhàn)海咨詢致力于提供智慧引導(dǎo)和戰(zhàn)略支持,助力更多中國品牌在全球市場取得突破，共創(chuàng)中國品牌的新篇章。

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自上世紀(jì)80年代可口可樂、百事可樂入華以來，我國可樂市場幾乎為可口可樂和百事可樂的天下，至今仍分別以53.4%和32.2%的市場份額占據(jù)國內(nèi)碳酸飲料近九成的市場。其后，盡管國內(nèi)依舊有天府可樂、嶗山可樂、非?？蓸返葒a(chǎn)可樂品牌，但始終未曾撼動“兩樂”的巨頭位置。

而今，元?dú)馍窒蚩蓸氛桨l(fā)起挑戰(zhàn)。2023年4月26日，元?dú)馍衷谖挥诤毕虒幍牡谖遄越üS舉辦了全新「元?dú)馍挚蓸肺稓馀菟股鲜邪l(fā)布會?；顒蝇F(xiàn)場，元?dú)馍职l(fā)布了其以健康又好喝、無糖無負(fù)擔(dān)為核心賣點(diǎn)的全新「元?dú)馍挚蓸肺稓馀菟埂Ｐ庐a(chǎn)品相比去年發(fā)布的可樂味氣泡水1.0版本，在保留了健康無負(fù)擔(dān)等元?dú)馍趾诵漠a(chǎn)品定位的同時，圍繞口味、爽感、氣感等方面進(jìn)行了全面升級，力求給消費(fèi)者健康好喝的全面飲用體驗。

“硬剛”可樂面臨三大挑戰(zhàn)

成立七年飲料公司挑戰(zhàn)兩位百年巨頭勝算幾何?

元?dú)馍?，成?年，估值千億，不僅創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡，已然成為新消費(fèi)品牌的旗幟，更是讓眾多行業(yè)爭相模仿的對象?？煽诳蓸饭境闪⒂?886年，總部位于美國亞特蘭大。公司是全球最大的飲料公司，擁有48%的市場占有率和160種飲料品牌。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡。公司口號“一路可口可樂”是其宣傳口號。截至2019年，可口可樂公司位列美國500強(qiáng)排名第64位，年營業(yè)額達(dá)到3772.66億美元。

百事可樂(英文名稱Pepsi-Cola)，誕生于19世紀(jì)90年代 [72] ，2022年財年凈收入863.92億美元，是美國可口可樂公司的主要競爭對手。作為潮流文化引領(lǐng)者，百事可樂始終保持著年輕、潮流的姿態(tài)，并成為每代年輕人的選擇。

僅憑可樂味氣泡水，元?dú)馍衷诳蓸奉I(lǐng)域能否立足?

對于憑借“0糖0脂0卡”火遍大江南北的元?dú)馍謥碚f，打健康牌的確是其舒適區(qū)。但這一次，對手是盤踞可樂市場多年的兩大龍頭企業(yè)，僅憑“更健康一點(diǎn)”的可樂口味氣泡水，元?dú)馍衷诳蓸奉I(lǐng)域能有多大的可能性?

零概念的元?dú)馍质欠駮氐父厕H?

遠(yuǎn)在40年前，可口可樂就看中了無糖生意，推出了健怡可樂，如果這個市場真那么大，有正宗祖?zhèn)骺煽诳蓸芳映值慕♀蓸分饾u銷聲匿跡，如果健怡還不能證明，那20年前，可口可樂又推出了零度可樂，零度可樂也一直不溫不火，“零”概念的可樂味氣泡水是否會重蹈“零度可樂”覆轍?

挑戰(zhàn)可樂的三點(diǎn)建議

(1)名字元?dú)饪蓸?/span>

名字七寸

名字為什么很重要?名字涉及傳播效率、認(rèn)知效率,自然也涉及營銷和競爭效率,因此名字也是生產(chǎn)力。名字是營銷的基礎(chǔ),品牌的基石,它將始終伴隨著品牌的發(fā)展,如果名字很不利于傳播,那么就會多花很多精力和資金甚至可能直接喪失戰(zhàn)略性機(jī)會。

——許戰(zhàn)海老師

注：名字七寸，參考《七寸競爭戰(zhàn)略》不做贅述。

元?dú)馍挚蓸肺短K打氣泡水，直接將名字改成“元?dú)饪蓸贰?。“元?dú)饪蓸贰泵鞔_可樂品類，直接對標(biāo)兩樂，更加直接、簡潔，便于消費(fèi)者記憶，也便于在營銷推廣過程中快速傳播。競爭性的名字將有助于元?dú)馍衷诿鎸蓸返母偁幹姓紦?jù)優(yōu)勢，抓住戰(zhàn)略性機(jī)會。

(2)元?dú)馍衷诳煽诳蓸夫炞C的成果上更進(jìn)一步

裙形瓶、紅色鐵罐是共性，“0糖0脂0卡”是特性，在中國市場唯一曾經(jīng)有機(jī)會超越可口可樂的飲料王老吉已經(jīng)驗證了視覺的重要性，紅罐涼茶以及王老吉加多寶的紅罐之爭都充分說明了這一點(diǎn)，紅罐不但是涼茶的認(rèn)知，也是可口可樂最重要的對標(biāo)視覺。

從競爭對手已驗證的視覺成果出發(fā)，尋找潛在視知覺競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品和品牌的視覺策略中，借鑒競品已經(jīng)驗證的視覺元素并對其進(jìn)行改良和升級，可以為品牌帶來顯著的市場優(yōu)勢。以下的幾個例子展示了如何通過這種策略實現(xiàn)品牌的超越和領(lǐng)先。

奧利奧曾經(jīng)參考了其競爭對手Hydrox的設(shè)計元素，但并沒有止步于此。奧利奧對產(chǎn)品的視覺呈現(xiàn)進(jìn)行了創(chuàng)新，提出了“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的互動方式，將產(chǎn)品的使用場景擴(kuò)展至“萬物皆可奧利奧”。這種創(chuàng)新的動作和場景符號不僅讓消費(fèi)者與產(chǎn)品建立更深厚的情感聯(lián)系，也大幅提升了奧利奧的品牌影響力。如今，盡管Hydrox曾是奧利奧的靈感來源，但在中國市場，消費(fèi)者更加熟知和喜歡奧利奧。

M&M's巧克力豆也成功地借鑒并改良了競品——聰明豆的視覺設(shè)計。M&M's通過“只溶在口不溶在手”的產(chǎn)品特性化口號和IP符號，與消費(fèi)者建立起獨(dú)特的品牌認(rèn)知，并借此形成了強(qiáng)大的品牌影響力，遠(yuǎn)超過了聰明豆。

另一個值得一提的例子是六個核桃。在視覺策略上，六個核桃與露露有著很大的共性，包括藍(lán)色的包裝設(shè)計，但六個核桃在特性上與露露有所不同。露露是杏仁露，而六個核桃是核桃乳，它們的產(chǎn)品特性不同。六個核桃進(jìn)一步通過場景口號強(qiáng)化和擴(kuò)大了核桃乳的價值，使得其在市場上取得了顯著的成功。

在這些案例中，我們看到了品牌借鑒并進(jìn)一步提升視覺元素的有效性。這對于元?dú)馍忠彩峭瑯拥牡览怼Ｔ獨(dú)馍挚梢栽诳煽诳蓸芬呀?jīng)驗證過的視覺效果上進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，嘗試找到與消費(fèi)者產(chǎn)生更深情感連接的方式，通過這種方式，它可以提升其“可樂”的認(rèn)知度，增強(qiáng)消費(fèi)者對其“可樂”產(chǎn)品的認(rèn)知和期待，而目前的包裝形態(tài)仍然停留在氣泡水認(rèn)知上，難以與“可樂”構(gòu)成強(qiáng)對抗或關(guān)聯(lián)。

(3)打敗可樂需要建立組合信任

單一信任是指在顧客購買選擇某一品牌或產(chǎn)品時，僅依賴單一顧客認(rèn)知驅(qū)動力。對于品牌早期或弱勢品牌而言，此時局部大于全局，局部就是全局。以海飛絲為例，早期人們因“去屑”這一特征而做出購買選擇，后期人們因海飛絲單一品牌符號就可能會做出購買選擇。奧格威認(rèn)為“標(biāo)題代表著為一則品牌廣告所花費(fèi)用的80%”，局部勝過全局，這個階段的品牌應(yīng)將全部資源放在單一顧客認(rèn)知驅(qū)動力的打造上，避免失焦。

在某些情況下，單一信任很難贏得顧客之選，此時品牌亟需構(gòu)建組合信任。葡萄酒行業(yè)是典型的需要組合信任的行業(yè)，需要的信任有：國家品牌、產(chǎn)區(qū)(比如法國波爾多、美國納帕溪谷)、分級(比如法國葡萄酒可分為法定產(chǎn)區(qū)葡萄酒(AOC)、優(yōu)良地區(qū)餐酒(VDQS)、地區(qū)餐酒(VDP)、日常餐酒(VDT))、莊園(品牌)、年份(如82年拉菲)、獎項(如葡萄酒評論雜志評選)等。

元?dú)馍痔魬?zhàn)可樂勇氣可嘉，但僅憑“0糖0脂0卡”的單一信任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在可口可樂的百年發(fā)展歷程中，尤其是在其品牌已廣泛為公眾所知的階段，可口可樂始終摒棄了依賴單一信任的營銷策略，創(chuàng)造出了弧形瓶、圣誕老人、百年秘方、時代偶像、Open Happiness、頂級贊助等一系列的組合信任元素。

元?dú)馍帜壳暗母偁幁h(huán)境符合以下兩種情況

當(dāng)品牌面臨競爭環(huán)境劇變時

在行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生重大變革的時刻，那些依賴“組合信任”構(gòu)建認(rèn)知優(yōu)勢的企業(yè)往往具備更大的成功概率。比如在中國汽車市場，比亞迪這個品牌一度被視為代表低價甚至廉價，甚至在某些地區(qū)，比亞迪的品牌名甚至帶有貶義。然而，隨著汽車行業(yè)的翻天覆地的變化，比亞迪通過刀片電池、DM-i超級混動技術(shù)、E平臺3.0、三電技術(shù)等核心技術(shù)，結(jié)合創(chuàng)始人背書、中國文化元素以及其招牌車型等元素，成功構(gòu)建了“組合信任”。反觀那些傳統(tǒng)汽車制造商，他們往往過度依賴已深入人心的品牌象征，陷入了單一信任的品牌認(rèn)知優(yōu)勢，當(dāng)面對新能源轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時，顯得相對被動。

在電子商務(wù)的起始階段，亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都在“圖書產(chǎn)品”這一領(lǐng)域構(gòu)建了堅實的單一信任。然而，隨著行業(yè)環(huán)境的劇變，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇堅守其單一信任的策略，而亞馬遜則做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，開始構(gòu)建組合信任。這種截然不同的策略導(dǎo)致了他們在中美互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的結(jié)局迥異。

現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入到競爭環(huán)境劇變的階段。我們可以看到，曾經(jīng)領(lǐng)先一方的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、清揚(yáng)等知名品牌面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新銳品牌阿道夫甚至已經(jīng)超越了其中大多數(shù)，而Spes詩裴絲也在積蓄力量。著名內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密宣告破產(chǎn)，然而新銳品牌Savage X Fenty僅用了兩年時間就超越了維秘的銷量。

當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時

大多數(shù)品牌會隨著時代的變遷更新其產(chǎn)品線，比如IBM、豐田、大眾、雀巢、蘋果、3M、華為、三星、強(qiáng)生、迪士尼、西門子等這些歷經(jīng)數(shù)個經(jīng)濟(jì)周期的成功品牌，現(xiàn)在所售賣的產(chǎn)品與他們創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品已經(jīng)大不相同。品牌歷經(jīng)多個周期的發(fā)展，必然會推出適應(yīng)各個時代的全新產(chǎn)品。當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時，不能再依賴單一信任，而需要采用組合信任的方式構(gòu)建品牌戰(zhàn)略。

成功推出全新的產(chǎn)品品牌，不僅是在構(gòu)建組合信任，更是在進(jìn)行一次品牌認(rèn)知的進(jìn)化。例如，iPod打破了公眾眼中蘋果只生產(chǎn)電腦的認(rèn)知，ThinkPad刷新了IBM陳舊的品牌形象，涼白開改變了今麥郎傳統(tǒng)鄉(xiāng)土的品牌形象，小黃袋則助力洽洽品牌獲得了新一代年輕消費(fèi)者的青睞。因此，當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時，依賴“組合信任”構(gòu)建認(rèn)知優(yōu)勢不僅具備更大的成功概率，同時還能幫助品牌拓展認(rèn)知邊界，推動品牌面向未來進(jìn)化。

綜上所述，元?dú)馍忠朐诟偁幖ち业氖袌鲋袚魯】煽诳蓸?，就必須超越?糖0脂0卡”的單一信任，構(gòu)建自身獨(dú)特的組合信任。參照比亞迪汽車、亞馬遜等企業(yè)的成功經(jīng)驗，元?dú)馍挚梢酝ㄟ^核心技術(shù)、文化元素、獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計等多種方式，打造自己的品牌組合信任。同時，元?dú)馍忠残枰⒁庠谛袠I(yè)環(huán)境劇變時，及時調(diào)整品牌策略，以適應(yīng)市場的變化。

在推出全新產(chǎn)品時，元?dú)馍指鼞?yīng)利用組合信任，推動品牌的進(jìn)化。這不僅能幫助元?dú)馍衷谑袌鲋蝎@得更大的成功概率，同時也能拓展品牌認(rèn)知邊界，推動品牌面向未來的進(jìn)化。

健康不僅是當(dāng)前的潮流，也是未來的發(fā)展方向。我們期待元?dú)馍帜軌蜃鳛橹袊拇?，向國際碳酸飲料市場的巨頭——可樂品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，開啟這場新的競爭。

在碳酸飲料市場中，可樂無疑是占據(jù)主導(dǎo)地位的大品類。這是一個巨大的市場，同時也是一個具有極高市場潛力的品類。尤其在中國市場，此品類的品牌數(shù)量相對較少。

而在其他品類，你很容易找到十幾二十個知名的品牌，然而在可樂這個品類中，知名的品牌卻寥寥無幾。甚至包括非知名品牌在內(nèi)，其數(shù)量也可能不會超過十個。因此，這既是元?dú)馍置媾R的挑戰(zhàn)，也是它的巨大機(jī)遇。

"天下苦秦久矣，今將舉大計!期待百年之大變局!" 讓中國可樂再次啟航，踏上新的征程!未來，我們預(yù)見到越來越多的中國品牌會挺身而出，向可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。

在中國品牌崛起的時代，許戰(zhàn)海咨詢將傾力為中國品牌提供智慧引導(dǎo)和戰(zhàn)略決策支持，幫助更多的中國品牌在全球市場上實現(xiàn)突破和成功，許戰(zhàn)海咨詢將與中國品牌一同并肩作戰(zhàn)，共同書寫中國品牌的新篇章。